낀 세대, 낀 팀장이
최고의 성과를 내는 법

2020년은 주요 인구집단이 지금까지와 전혀 다른 사람들로 채워진 원년이다. 베이비부머(1955~1974년생)의 중간 연령대인 60년대생들이 은퇴 연령으로 들어섰고, 중간관리자의 대부분은 X세대(1975~1984년생)로 채워졌다. 그러면서 기업의 조직 문화도 크게 바뀌고 있다. 인정이나 관행이 통용되던 조직 문화에 원칙과 원리가 더 중시되는 것이다. 밀레니얼 세대(1985~1996년생)가 신입사원으로 노동시장에 진입하면서 관행적 조직 문화는 더욱 빠르게 바뀌고 있다. [출처: 조영태 서울대 보건대학원 교수]
이런 변화의 한복판에서 《낀 팀장의 일센스》는 젊은 꼰대가 되길 거부하는 80년대생 중간관리자를 위한 조직 관리의 기술을 제시한다. 상사와 후배 사이에서 효율적으로 성과를 끌어내는 아주 현실적인 비즈니스 가이드다. 스스로 80년대생 중간관리자인 저자는 먼저 오늘날 기업이 중간관리자에게 어떤 역할을 요구하고 있는지 분석한다. 수직 구조에서 수평 구조로 조직문화가 달라짐에 따라 중간관리자가 사라질 것이라고 예측하는 목소리도 있지만, 실무자에서 단번에 최고 의사결정권자가 되는 조직은 존재할 수 없고 보고 체계가 간소화되고 있기에 저자는 실무와 관리를 동시에 진행하는 중간관리자의 중요성은 오히려 커질 것이라고 전망한다.
저자는 후배, 상사와 일하는 법을 각각 제시한다. 성과를 끌어내는 피드백의 기술, 자기 주도적으로 일할 수 있게 업무를 지시하는 방법, 상사의 뇌 구조를 파악해 설득력 있게 보고하는 법, 디자인 씽킹으로 조직의 문제를 해결하는 법 등을 체계적으로 알려준다. 나아가 일할 맛 나는 조직을 만드는 기술을 소개하며 혁신을 꿈꾸는 리더로 성장할 수 있도록 안내한다.


분명 웃고 있는데 눈물이 나는
하이퍼리얼리즘 직장생활 블랙 코미디

《낀 팀장의 일센스》는 직장인이라면 공감할 수밖에 없는 ‘웃픈’ 이야기로 가득하다. 유통, IT, 제조, 금융, 컨설팅 등 다양한 산업을 경험한 저자는 조직 내 고인물의 특징, 에너지 뱀파이어와 에너지 드링크의 차이, 후배가 극혐하는 선배의 유형, 선배를 속 터지게 하는 후배의 유형, 낮은 고과를 받는 중간관리자의 유형 등을 재기발랄하게 소개한다. 여기에 블랙 유머로 가득한 백두리 작가의 본문 일러스트도 읽는 재미를 더한다.
대부분의 회사원이 상사와 후배 사이에서 일한다. 사장이 아닌 이상 ‘잘 따르면서 잘 이끄는 역할’을 동시에 해야 한다. 결코 쉽지 않은 일이다. 회사생활은 문제 해결의 연속이고, 위아래로 수많은 이해관계자를 끝없이 설득하며 나아가야 한다. 내 마음 같지 않은 상사와 후배를 움직여 함께 성과를 내야 하는 것이다. 《낀 팀장의 일센스》는 처세술보다 강력한 조직관리 방법을 소개한다. 회사에서 적을 만들지 않고 함께 성장하기 위해 알아야 할 기술들이다.


책 속으로

세대론은 언뜻 명쾌한 리더십, 소통 매뉴얼 같은 느낌을 준다. 하지만 다양한 사람의 모습을 일반화하기란 매우 어렵고, 편견이 가득한 채로 후배들을 속단하게 만드는 위험성까지 내포하고 있다. 굳이 세대를 구분해야 한다면 기존 문화를 답습하며 “원래 그래 왔어!”, “잘못되면 누가 책임질 거야?”, “그게 잘된다는 보장이 있어?”라는 말만을 반복하는 기성세대와, 더욱 나아지기 위해 기꺼이 변화를 추구하는 깨어 있는 세대로 나눠야 하지 않을까. (30-31쪽)

중간관리자로서 후배들과 일을 하다 보면 수시로 답답한 감정이 스멀스멀 올라온다. 업무를 제대로 된 방향으로 진행하고 있는지, 왜 아직까지 중간보고 소식이 없는지 궁금한 것이다. 신경을 끄려 해도 자꾸만 속으로는 조바심이 든다. 그렇다고 생각날 때마다 잔소리를 할 수도 없는 노릇이다. 가만히 있는다고 불안감과 스트레스가 해소될 리도 없다. 상사의 생각과 타이밍을 후배가 정확하게 알고 그 순서에 맞춰 중간보고를 하고 원하는 방향대로 업무를 수행한다는 건 불가능에 가깝다. 업무에 빠삭한 실무자가 리더가 되었을 때 가장 쉽게 빠지는 함정이 바로 마이크로 매니징이다. (79-80쪽)

총무팀에 두 명의 과장이 있다. 연말 부서 예산이 소진되지 못한 채 남아 있을 때 과장 A는 별생각 없이 평소 하던 대로 본인의 업무만을 진행한다. 그런데 과장 B는 조금 다르게 접근한다. 그는 평소 안테나를 세우고 팀 전체의 문제에 신경을 집중하기에 부장이 이야기를 꺼내기도 전에 잔여 예산 소진에 대한 이슈를 문제 해결의 목표로 인식한다. 과장 B는 곧장 잔여 예산 규모를 확인한 뒤 적절한 사용처를 찾고, 구두로 예산 소진 방안에 대한 아이디어들을 개진한다. 이야기를 들은 부장은 흡족한 미소를 지으며 기획안을 작성해서 올려보라고 말한다. (123-124쪽)

실패를 두려워하는 조직과 리더는 예측 범위를 벗어난 통제 불가능한 상황에서 극도의 불안감을 느낀다. 이런 유형의 조직과 리더는 고인물을 바라봐야 마음이 평온해지기 때문에 기존에 하던 업무 방식을 고수하고 새로운 시도를 장려하지 않는다. 심지어 새로운 도전의 과정에서 필연적으로 발생할 수밖에 없는 작은 실패들조차 무작정 질타하고 “것 봐요. 내가 안 된다고 했죠?”라고 비웃는다. 그렇게 조직과 리더 스스로 변화하고 성장하려는 씨앗을 거두고 잘라버리는 것이다. (203쪽)

 

세대론은 언뜻 명쾌한 리더십, 소통 매뉴얼 같은 느낌을 준다. 하지만 다양한 사람의 모습을 일반화하기란 매우 어렵고, 편견이 가득한 채로 후배들을 속단하게 만드는 위험성까지 내포하고 있다. 굳이 세대를 구분해야 한다면 기존 문화를 답습하며 “원래 그래 왔어!”, “잘못되면 누가 책임질 거야?”, “그게 잘된다는 보장이 있어?”라는 말만을 반복하는 기성세대와, 더욱 나아지기 위해 기꺼이 변화를 추구하는 깨어 있는 세대로 나눠야 하지 않을까. (30-31쪽)

중간관리자로서 후배들과 일을 하다 보면 수시로 답답한 감정이 스멀스멀 올라온다. 업무를 제대로 된 방향으로 진행하고 있는지, 왜 아직까지 중간보고 소식이 없는지 궁금한 것이다. 신경을 끄려 해도 자꾸만 속으로는 조바심이 든다. 그렇다고 생각날 때마다 잔소리를 할 수도 없는 노릇이다. 가만히 있는다고 불안감과 스트레스가 해소될 리도 없다. 상사의 생각과 타이밍을 후배가 정확하게 알고 그 순서에 맞춰 중간보고를 하고 원하는 방향대로 업무를 수행한다는 건 불가능에 가깝다. 업무에 빠삭한 실무자가 리더가 되었을 때 가장 쉽게 빠지는 함정이 바로 마이크로 매니징이다. (79-80쪽)

총무팀에 두 명의 과장이 있다. 연말 부서 예산이 소진되지 못한 채 남아 있을 때 과장 A는 별생각 없이 평소 하던 대로 본인의 업무만을 진행한다. 그런데 과장 B는 조금 다르게 접근한다. 그는 평소 안테나를 세우고 팀 전체의 문제에 신경을 집중하기에 부장이 이야기를 꺼내기도 전에 잔여 예산 소진에 대한 이슈를 문제 해결의 목표로 인식한다. 과장 B는 곧장 잔여 예산 규모를 확인한 뒤 적절한 사용처를 찾고, 구두로 예산 소진 방안에 대한 아이디어들을 개진한다. 이야기를 들은 부장은 흡족한 미소를 지으며 기획안을 작성해서 올려보라고 말한다. (123-124쪽)

실패를 두려워하는 조직과 리더는 예측 범위를 벗어난 통제 불가능한 상황에서 극도의 불안감을 느낀다. 이런 유형의 조직과 리더는 고인물을 바라봐야 마음이 평온해지기 때문에 기존에 하던 업무 방식을 고수하고 새로운 시도를 장려하지 않는다. 심지어 새로운 도전의 과정에서 필연적으로 발생할 수밖에 없는 작은 실패들조차 무작정 질타하고 “것 봐요. 내가 안 된다고 했죠?”라고 비웃는다. 그렇게 조직과 리더 스스로 변화하고 성장하려는 씨앗을 거두고 잘라버리는 것이다. (203쪽)

 

프롤로그 : 웰컴 투 ‘사이’ 월드
중간관리자는 조직에서 사라질까?
잘 따르면서도 잘 이끈다는 것

STEP 1. 80년생도 왔다
90년생이 왔다 : 당황스럽지만 고마운 동료
대표이사도 무서워하는 90년생
암묵적 룰을 깨는 90년생
80년생은 새로운 리더여야 한다

낀 세대는 고달프다 : 그래도 젊은 꼰대는 아니길
중간관리자의 999가지 업무
“그래그래, 알았어. 오케이, 부머!”
틈에 끼지 말고 틀을 깨자

STEP 2. 후배님, 우리 싸우지 맙시다
후배가 극혐하는 선배의 열다섯 가지 유형
선배를 속 터지게 하는 후배의 열다섯 가지 유형

왜 자꾸 나만 말할까 : 낄끼빠빠가 아닌 학습된 무기력
중간은 가겠다는 의지
회사에서 화이트 불편러를 길들이는 방법
구글이 찾아낸 높은 성과를 내는 팀의 조건
심리적 안정감을 떨어뜨리는 아홉 가지 행동
‘같이’가 ‘가치’를 만든다

선의를 핑계로 선 넘지 말자 : 꼰대 스위치 오프의 기술
“다 너 잘되라고 하는 이야기야”
스스로 답을 찾도록 질문하고 기다리자
일의 생산성을 높이는 비폭력 대화

기분이 태도가 되지 않도록 : 실행력을 높이는 피드백
“피드백이 아니라 나쁜 피드백이 싫어요”
후배를 적으로 만드는 피드백
칭찬과 꾸지람의 황금비율

떠넘길 것이냐, 믿고 맡길 것이냐 : 동기부여의 디테일
패전처리조의 기분
마이크로 매니징의 문제
떠넘기는 리더와 믿고 맡기는 리더의 차이
단순 업무 요청에도 디테일이 필요하다

꼭 삽질해서 배워야 할까? : 고맥락 문화의 치명적 한계
눈치껏 잘해야 하는 고맥락 문화
센스 있게 일해주길 바란다면
모두의 시간은 소중하다

퇴사를 고민하는 후배에게 : 아름다운 이별은 있다
후배의 퇴사에 대처하는 잘못된 자세
후배의 퇴사에 대처하는 효과적 자세
파타고니아의 퇴사 인터뷰

STEP 3. 선배님, 제가 잘할게요
낮은 고과를 받는 중간관리자의 열 가지 유형

행간을 읽고 그림을 그리는 자리 : 상사의 뇌 구조를 파악하는 법
매주 찾아오던 교리 해석의 시간
훌륭한 보고에 빠지지 않는 네 가지 질문
상사의 학습 유형을 파악하자
시너지는 서로 존중할 때 나온다

조직의 문제 해결사가 되어야 하니까 : 디자인 씽킹으로 해답 찾기
처세술보다 강력한 디자인 씽킹의 5단계
비효율적인 회의 문화를 해결하는 6단계

정보를 진짜 무기로 쓰려면 : 독점 vs 공유
불안과 오해를 부르는 밀담
어차피 언젠간 모두 알게 된다
모두가 최고의 결정을 내리도록 하는 방법
어디까지 공유해야 할까?

왜 좋은 선배들은 꼭 회사를 떠날까? : 호구와 호인, 한 끗 차이
사람이 떠나가네
호구에도 유형이 있다
억압의 방어기제 vs 억제의 방어기제
파이를 키우는 감정 관리의 기술

어려운 관계일수록 스몰토크 : 지구별의 인간 대 인간으로서
사무적 관계가 일을 더욱 어렵게 만든다
리더와의 관계는 리더 하기 나름?
귀 기울이면 할 말이 생긴다
상사가 스몰토크를 싫어한다면

제대로 평가받는 것도 내 일이다 : 뿌린 만큼 거두는 기술
첫째, 모든 것을 기록하자
둘째, 기여도를 구체적으로 제시하자
셋째, 결국 성과평가는 협상력이 좌우한다

STEP 4. 미우나 고우나 우리 회사니까
일할 맛 나는 조직의 열 가지 유형

조직을 좀먹는 고인물 : 회사도 망치고 커리어도 망치고
원주민과 이주민의 갈등
고인물도 잘하는 것이 있다
고인물 체크리스트
고이는 순간 커리어는 끝이다

내가 조직을 변화시킬 수 있을까? : 작은 성공부터 쌓아나가자
변화에도 전략이 필요하다
변화 초기에 리더가 해야 할 일
변화를 빠르게 안착시키는 기술
티끌 모아 언덕, 언덕 모아 태산

일은 많은데 성과가 없다면 : 업무 우선순위를 정하는 방법
추진력은 정리정돈에서 나온다
에너지 뱀파이어 vs 에너지 드링크
버려야 할 업무를 구별해내는 기술
실패를 두려워하지 말자

동료들과 윈윈한다는 것 : 갈등을 뛰어넘는 협업의 기술
사일로 효과가 회사를 망친다
함께 일을 잘하기 위한 네 가지 방법

에필로그 : 우리 일하려고 모였잖아요

참고문헌