100년 이상 생존과 성장을 이어가는
1등 기업의 DNA를 밝히다!

오늘날 기업과 개인의 최고 화두는 ‘생존’이다. 장기 저성장과 불확실성, 그리고 불안이 상존하는 이 시대에는 우선 살아남아야 한다. 그리고 지속적으로 성장해야 한다. 그렇다면 어떻게 생존하고 어떻게 성장할 것인가? 늘 맞닥뜨리는 질문이지만 그 답을 찾기가 쉽지 않다. 이 책의 저자 ‘김현중 3i 경영연구소’의 김현중 소장은 그 답을 100년 이상 생존하고 성장한 글로벌 기업들에서 찾는다. 실제로 그는 듀폰, 코닝, 상고방, PPG 같은 글로벌 기업들에서 일한 경험을 가지고 있다. 저자는 이들 기업뿐 아니라 다양한 글로벌 기업들의 혁신 사례를 바탕으로 생존과 성장에 관한 다섯 가지 핵심 비결과 한 가지 기본을 뽑아냈다(그는 이를 스타 모델 5+1이라고 부른다).
100년 이상 생존과 성장을 이어가는
1등 기업의 DNA를 밝히다!

오늘날 기업과 개인의 최고 화두는 ‘생존’이다. 장기 저성장과 불확실성, 그리고 불안이 상존하는 이 시대에는 우선 살아남아야 한다. 그리고 지속적으로 성장해야 한다. 그렇다면 어떻게 생존하고 어떻게 성장할 것인가? 늘 맞닥뜨리는 질문이지만 그 답을 찾기가 쉽지 않다. 이 책의 저자 ‘김현중 3i 경영연구소’의 김현중 소장은 그 답을 100년 이상 생존하고 성장한 글로벌 기업들에서 찾는다. 실제로 그는 듀폰, 코닝, 상고방, PPG 같은 글로벌 기업들에서 일한 경험을 가지고 있다. 저자는 이들 기업뿐 아니라 다양한 글로벌 기업들의 혁신 사례를 바탕으로 생존과 성장에 관한 다섯 가지 핵심 비결과 한 가지 기본을 뽑아냈다(그는 이를 스타 모델 5+1이라고 부른다).

기업도 황태처럼 얼고 녹는 과정을 반복한다. 불황에선 살아남아야 하고 호황에서는 성장해야 한다. ‘생존과 성장’이 교차한다. 이 교차에서 살아남으면 기업의 생명은 이어질 수 있다. 아니면 사라질 뿐이다. 너무 추우면 황태는 얼어 터지고 갈라져버린다. 풍미는커녕 버려지는 신세가 된다. 기업도 극심한 불황을 이겨내지 못하면 망한다. 만고의 진리다. 이러한 생존과 성장 사이클이 모든 기업에 해당하는 것은 아니다. 아무리 큰 기업이라도 이 사이클에 들어가지 못하면 한 세대를 넘기지 못하고 사라진다. 하지만 힘겨운 불황을 이겨내면 역사가 만들어진다. 생존과 성장 사이클에 진입하는 것이다. 생존과 성장이 교차하면서 기업은 내공을 만들어간다. 씨줄과 날줄이 교차하면서 비단이 만들어지는 것처럼. 그 비단이 이어지면 기업의 역사가 된다. 100년이 넘는 장수 기업들은 그렇게 이어져왔다. 기업뿐이겠는가. 개인도 마찬가지다. 살아남아 성장하고, 얼고 녹기를 반복하며 생을 이어간다.
- 저자의 말 중에서

기어코 살아남아 성장할 것인가, 아니면
그냥 사라질 것인가?
저성장의 불확실성이 지배하는 시대, 어떻게 생존하고 어떻게 성장할지 모두가 아우성이다. 이 책은 그 답을 정면으로 제시한다. 바로 800년 내공의 기업들 사례에 바탕을 둔 ‘스타 모델 5+1’을 통해서다. 스타 모델은 다섯 가지 핵심 비결과 한 가지 기본으로 정리할 수 있다. 즉, 핵심 비결은 변하지 않는 것에 집중하는 본(本), 결정구를 가지는 력(力), 시장을 확실히 아는 촉(觸), 한계를 깨트리는 파(破), 복원력을 키우는 복(復)으로 구성된다. 여기에 모든 것을 결정하는 리더십의 원천인 인(人)이 더해진다. 이 시대 가장 혁신적인 기업들과, 100년 이상 된 글로벌 초우량 기업들은 예외 없이 이러한 과제들을 치열하게 수행하고 있다. 거기에 생존과 성장의 길이 있기 때문이다.

첫 번째 비결은 ‘변하지 않는 것에 집중하라’, 즉 기본으로 돌아가는 것이다(本). 변화의 바람이 거세고 어렵고 힘든 때일수록 변하지 않는, 가장 근본이 되는 일이 무엇인지 질문해야 한다. 기업 경쟁력의 차이는 바로 이 ‘근본이 되는 것’에서 판가름 난다. 코닝은 유리 제조 기술에서 근본을 찾았고, 레고는 놀이의 재미, 스타벅스는 커피 맛에서 기본을 다시 세웠다. 아마존은 모든 것이 다 변하는 시대에 과연 ‘변하지 않는 가치는 무엇일까?’ 하는 본질적인 질문을 던지고 그 답을 ‘고객’에서 찾았다. ‘근본으로 돌아가자’라는 뜻의 라틴어 아드 폰테스(Ad Fontes), 논어의 ‘군자무본(君子務本)’이라는 말도 결국 기본의 중요성을 강조한 것이다.

하지만 아무리 근본으로 돌아가 기본을 찾더라도 힘이 없으면 소용없다. 그래서 생존과 성장에 관한 두 번째 비결, 즉 ‘나만의 결정구’가 있어야 한다(力). 기업에겐 무엇이 결정구일까? 복잡하고 어려운 게 아니다. 제품을 만드는 제조 기업은 제조력, 불특정 다수의 고객을 상대하는 기업은 고객력이 힘이다. 여기에 저자는 기업의 피에 해당하는 현금을 덧붙인다. 모든 기업은 그것이 제조력이든, 고객력이든, 현금 능력이든 상황을 돌파할 수 있는 대체 불가능한 ‘한 방’이 있어야 한다는 얘기다. 다윗이 돌팔매질로 골리앗을 한 방에 보낸 것처럼 말이다.

세 번째 비결은 ‘마켓을 확실히 아는 능력, 촉(觸)’이다. 기술과 현금만 있다고 모든 것이 해결되는 게 아니다. 가장 먼저 스마트폰을 개발한 노키아나 디지털카메라를 만든 코닥이 결국 무너진 것은 시장과 고객의 변화를 감지하는 ‘촉’에 문제가 있었기 때문이다. 촉이 무뎌진 기업의 최후는 몰락과 도산이지만, 촉이 살 숨 쉬는 기업은 다른 결과를 얻는다. 그들은 시장의 변화를 파악해 새로운 제품과 서비스를 제때에 내놓고 성장을 주도했다. 기업의 촉은 시장과 모든 현장에 전 방위적으로 뻗어 있어야 한다. 여기서 저자는 시장과 현장에서 점점 멀어지는 한국 기업의 현실을 일종의 ‘한국병’으로 진단하고 있다.

네 번째는 한계를 깨뜨리려는 노력이다(破). 역설적으로 100년 이상 가는 기업들은 모두 자기 파괴에 능했다. 그들은 시장과 고객의 변화를 미리 읽고 아무리 주력 사업이라도 과감하게 버렸다. 버리면서 변화한다. 이 과정에서 가장 경계해야 하는 것이 이른바 ‘성공 함정’이다. 과거의 성공에 취해 과거 방식을 고집하며 변화를 거부하는 성공 함정은 한번 빠지면 좀처럼 헤어 나오기 어렵다. 박스를 깨고, 과감히 버리고, 조직적 타성과 무기력에서 탈출하는 등 저자는 성공 함정을 깨기 위한 다양한 행동 원칙과 조언들을 제시한다.

생존과 성장을 이루는 다섯 번째 비결은 복원력을 키우는 것이다(復). 시련과 역경을 만나면 어떻게 대응하느냐에 따라 생사가 갈린다. 100년 이상 가는 기업들의 비결은 역경과 시련을 겪지 않았다는 데 있지 않다. 그들은 오히려 수많은 시련에도 오뚝이처럼 다시 일어섰다. 바로 기업의 복원력이다. 복원력이 없다면 기업이 아무리 커도 소용없다. 그런데 저자는 기업의 복원력에서 가장 중요한 요소가 리더의 복원력이라고 강조한다. 조직의 복원력은 결국 리더의 복원력이기 때문이다. 리더가 먼저 역경을 극복하고 살아나야 조직을 다시 살릴 수 있다. 그렇다면 리더의 복원력은 어떻게 배양되는가? 저자는 실패의 교훈에서 배우고 실패를 통해 단련되어야 한다고 말한다. 이런 의미에서 ‘실패는 곧 죽음’으로 치부되는 한국의 기업 문화는 하루속히 바뀌어야 한다.

오랫동안 살아남아 성장한 기업과 리더들의
특별하지만 기본이 되는 비결
마지막으로 이 다섯 가지 비결의 성패를 좌우하는 가장 기본적인 원칙이 있다. 바로 리더십이 모든 것을 결정한다는 것이다(人). 결국 사람이 문제고, 리더가 핵심이다. 앞에서 열거한 다섯 가지 핵심 비결은 제대로 된 리더가 없으면 그림의 떡일 뿐이다. 생존과 성장의 주역은 바로 리더가 펼치는 리더십이기 때문이다. 저자는 이를 증명하기 위해 생존 리더십에는 탐험가 섀글턴의 리더십을, 성장 리더십에는 장난감 회사 레고를 골라 다섯 가지 핵심 비결을 차례대로 적용한다.

이 책은 기업의 생존과 성장 문제에 복잡한 이론을 들이대지 않는다. 누구나 알지만 제대로 실천하지 못하는 기본 원칙과 행동 수칙들을 ‘직구’로 말한다. 저자는 말한다. 개인과 회사가 무너지는 것은 정말 한순간이라고. 조직과 회사가 살아남아 성장하는 것은 결국 리더에게 달려 있다고. “누가 대신 해주지 않는다. 리더가 솔선수범, 동고동락, 그리고 초심을 유지할 때 어떠한 위기에도 같이 뚫고 나가 생존하고 성장할 수 있다. 결국 이것이 마지막 핵심 비결이다. 리더십이 생존과 성장을 결정한다!”

기업 경쟁력의 핵심 원천이 어디에 있을까? 코닝은 유리 제조 기술에서 근본을 찾았고, 레고는 놀이의 재미, 스타벅스는 커피 맛에서 기본을 다시 세웠다. 아마존은 여기에 본질적인 질문을 던졌다. 모든 것이 다 변하는 시대에 ‘변하지 않는 것이 무엇일까?’ 하는 질문이었다. 아마존이 얻은 답은 바로 고객이었다. 아마존은 그 변하지 않는 것에 집중했고, 지금껏 혁신을 거듭하고 있다. (본문 13쪽)

상고방처럼 범용 제품 분야의 기업은 원가와 가격이 매우 중요하기에 그룹 부회장이 소형 계산기를 가지고 다니면서 챙긴다. 기술이 중요한 첨단 기업이라면 기술에, 품질이 중요하다면 품질에 집중해야 한다. 기업뿐 아니다. 가수는 노래에, 화가는 그림에 집중해야 한다. 그래야 오래 살아남고 성장할 수 있다. 기본과 본질에 집중하자. (본문 34쪽)

그런데 만약 앞서 살펴본 제조력, 고객력, 현금력이 없다면 어떻게 해야 할까? 길이 없는 것일까? 아니다. 그런 것 없이도 새로운 길을 열 수 있다. 결론부터 말하면 당신만의 한 방, 당신만의 결정구가 있으면 된다. 결정적인 한 방이 있으면 경쟁자를 물리치고 단 번에 우뚝 설 수 있다. 작고 하찮은 기업이라도 돌파구를 찾고 결국 큰 기업마저도 꺾을 수 있다. 다윗이 돌팔매질로 골리앗을 한 방에 이긴 것처럼 말이다. (본문 86쪽)

지속적인 성장을 이룬 기업은 안정적인 가치와 리더십, 네트워크를 보유하고 있다. 예를 들어 인도 최대 IT 기업인 인포시스는 고객의 97퍼센트가 기존 고객들이다. 그들은 단순히 현상을 유지하는 데에만 치중하지 않았고, 그렇다고 무조건 신속하게 변화하기만 하는 것도 아니었다. 변화와 지속성이 적절한 균형을 이루고 있었다는 뜻이다. 결국 변하는 가운데 변하지 않는 것, 본질에 집중하는 한편, 변화할 때는 이를 신속히 주도하는 것이 관건이다. 변화와 지속성, 이 두 가지의 조화와 균형이 당신의 생존과 성장을 결정한다. (본문 108쪽)

그렇다면 자신들의 위기 상황, 자신들이 시대에 뒤떨어지고 있다는 사실을 어떻게 하면 미리 알아차릴 수 있을까? 가장 우선적으로 해야 하는 일은 나쁜 뉴스를 열린 마음으로 받아들이는 것이다. 현실은 그 반대인 경우가 흔하다. 왜냐하면 경쟁 우위가 점점 힘을 잃어가는 초기 단계에서 기업은 자주 자신들에게 불리한 정보를 유리한 방향으로 왜곡하는 경향이 있기 때문이다. (본문 123쪽)

현장에 답이 있다는 말은 누구나 다 안다. 하지만 그 현장에서 실제로 시장 동향을 부단히 파악하려고 노력하는 리더는 많지 않다. 최종 승리를 원한다면 현장에 나가 촉을 갈고 닦아라! 그래야 누구보다 빨리 시장의 변화를 포착하고 고객의 니즈를 파악할 수 있다. 생존과 성장의 답은 역시 현장에 있다. (본문 140쪽)

장기간 성공을 거둬온 소위 초우량 기업들도 급격히 변화하는 환경에 적응하지 못해 종종 어려움을 겪는다. 장기간의 성공을 통해 많은 여유 자원과 산업 지식을 갖추고 있음에도 새로운 환경에 적절히 대응하지 못한다. 왜 그럴까? 가장 큰 원인으로 성공 함정이 꼽힌다. 성공 함정은 과거의 성공 경험에 사로잡혀 변화의 어려움을 겪게 되는 현상이다. 성공 함정은 기업들이 자신들을 성공으로 이끌었던 과거 전략 및 과거 문제 해결 방법에 집착함으로써 발생하는 위험이다. 성공 함정에 빠진 기업들은 시장의 변화를 읽지 못하거나 외면하는 경향을 보인다. 변화의 필요성을 인식하더라도 새로운 접근법을 찾기보다는 기존의 방식을 통해 문제를 해결하려는 경향을 보인다. 새 술을 헌 부대에 담으려는 것이다. (본문 174쪽)

100년 가는 기업이 다시 보인다. 이들은 어떻게 100년 이상 지속 가능했을까? 순탄해서 오래간 게 아니다. 오히려 그 반대다. 불황과 위기를 만나 남들처럼 쓰러졌지만, 남들과는 달리 오뚝이처럼 다시 일어섰기 때문이다. 불황과 위기는 공통 사항이지만, 다시 일어서는 능력인 ‘복원력’은 선택 사항이다. 하지만 이 선택 사항이 있는 기업만이 장기 생존을 이어가며 조직에 그 생존 DNA를 제대로 각인할 수 있다. 100년 가는 기업은 절대 쉽게 이루어지지 않는다. (본문 206쪽)

왜 한국 기업은 혁신적이지 않는가? 톰슨 로이터사는 매년 세계 100대 혁신 기업을 발표하는데, 한국은 2012년 8개 기업이 선정된 이후 매년 줄어들어 2015년에는 고작 3개에 그쳤다. 수년째 혁신성이 후퇴하고 있는 것이다. 답은 뻔하다. 새로운 것에 도전하지 않아 서다. 왜 도전하지 않는 걸까? 실패를 두려워하거나 실패를 용인하지 않기 때문이다. 실패하면 바로 퇴출인데, 누가 새로운 것에 도전한단 말인가? 대학을 중퇴하고 차고가 달린 단독 주택에 사는 미국사람들이 더 혁신적이어서가 아니다. (본문 234쪽)
회복의 터닝 포인트는 그래서 바닥 다지기다. 바닥을 단단히 다지고 거기서 새로운 시도를 통해 혁신을 한다면, 복원력이 제대로 가동될 수 있다. 제 궤도를 찾고 더 나아가 새로운 성장과 도약의 길로 들어서는 것이다. 100년 가는 글로벌 기업 역시 마찬가지다. 내가 근무했던 듀폰과 코닝도 그랬다. 위기가 없어서 100년간 지속된 게 아니라, 위기 때마다 쓰러지기도 했지만 남들과 달리 바닥을 치고 다시 회복했기 때문이다. (본문 251쪽)

그렇다. 결국은 사람이고 리더십이다. 전략도 실행도 핵심 DNA도 사람이 움직여야 작동한다. 수많은 위기와 도전의 ‘변곡점’에서 여차하면 무너진다. 그래서 당연히 생존과 성장의 알파와 오메가는 리더십이다. 리더십은 사막과 광야, 망망대해를 건너는 긴 여정이다. 사람이 잘못되면, 리더십이 잘못되면 넓은 바다를 건널 수 없다. 아무리 배가 좋아도, 아무리 배에 기름이 많아도 사람이 잘못 다루면 끝장이다. 전략이 아무리 뛰어나고 실행을 잘해도 리더십에 문제가 있으면 그걸로 끝이다. 사람이 제대로 움직이지 않는데 조직이 제대로 될 리가 없다. (본문 281쪽)