출판사 서평
“어디까지 팔아야 할까? 노동, 노동력, 시간 그리고 자존심까지 요구하는 기업!”
“모든 것을 팔고서야 겨우 생계를 보장받는 노동자와 불안한 일자리!”
“나를 지키는 기업은 가능할까?”
정답은? 없지만 해답을 가지고 있는 협동조합!
이제 처음부터 다시 검토한다!
한살림, 아이쿱, 두레, 행복중심 등 유통 및 소비자협동조합은 한국에서 이미 유명하다. 농협이나 작목반 그리고 어촌계 등 1차 산업에서도 협동조합 형태가 오랫동안 발전해왔다. 신협이나 새마을금고도 금융협동조합이다. 아직 한국에 미발전 분야라고 하면 2차 산업,...
“어디까지 팔아야 할까? 노동, 노동력, 시간 그리고 자존심까지 요구하는 기업!”
“모든 것을 팔고서야 겨우 생계를 보장받는 노동자와 불안한 일자리!”
“나를 지키는 기업은 가능할까?”
정답은 없지만 해답을 가지고 있는 협동조합!
이제 처음부터 다시 검토한다!
한살림, 아이쿱, 두레, 행복중심 등 유통 및 소비자협동조합은 한국에서 이미 유명하다. 농협이나 작목반 그리고 어촌계 등 1차 산업에서도 협동조합 형태가 오랫동안 발전해왔다. 신협이나 새마을금고도 금융협동조합이다. 아직 한국에 미발전 분야라고 하면 2차 산업, 즉 제조업 중심의 노동자생산협동조합이다. 협동조합법이 통과된 이후로 생겨난 협동조합은 1만 개가 넘어가고 있지만 아직 노동자생산협동조합은 세 살배기라고 볼 수 있다. 노동자생산협동조합은 유통이나 서비스 중심의 협동조합과 다르게 성공하기도 어렵고 성공사례를 찾기 어렵다고 말한다.
마치 제조업 분야의 노동자생산협동조합이 가진 한계처럼 보이지만 실제로는 역사의 문제이기도 하다. 이탈리아 상공부장관은 협동조합은 마트나 하라고 경고하고 있다. 제조업 분야로 진출한 노동자생산협동조합이 기존의 기업을 위협하고 있기 때문이다. 백색 가전에서 자동차 부품 공장까지 그 영역을 확장하고 있는 노동자생산협동조합은 주주와 경영진의 이익을 최우선으로 해온 현대자본주의 기업에 도전장을 던지고 있다. 그 도전장에는 이렇게 적혀 있다.
“기업은 일자리를 지키고 노동자들이 사람대접을 받기 위해 존재해야 한다.”
노동자생산협동조합은 이기적인 것처럼 보이지만 1%의 특권층이 부의 4~50%를 차지하는 세계자본주의의 모순을 극복하는 유일한 대안 조직일 수 있다. 나머지 99%의 사람들은 노동자와 생계형 자영업자이기 때문이다. 노동자생산협동조합으로서 성공하고자 하는 대한민국의 세 살배기 협동조합들을 위한 교과서가 바로 이 책, 《몬드라곤은 어떻게 두 마리 토끼를 잡았나》이다. 협동조합은 지역별, 국가별, 상황별로 다르게 발전해왔기 때문에 동일한 원칙과 평가기준을 적용해서 공부할 수는 없다. 그만큼 다양한 차이를 보이고 있는 것은 수십 년 이상 발전해온 결과물이기 때문이다. 고정된 틀이 아니라 조합원과 이사회, 노동자와 경영자의 끊임없는 대립과 토론, 타협에 의해 발전해왔기 때문이다.
성공한 주식회사나 기업 스토리의 대부분은 90% 이상 경영자의 성공 스토리와 일치한다. 하지만 이 책에 나오는 기업 정책과 경영 원칙은 어느 것 하나 노동자와 조합원의 참여 없이 결정된 경우가 없다. 7만 명이 넘는 노동자의 의견 참여 없이 기업 운영 조항 하나 고칠 수 없다. 이런 것을 자본주의에서는 비효율이라고 부른다. 그런데 대표적인 노동자생산협동조합인 스페인 몬드라곤 협동조합은 이런 비효율을 바탕으로 효율적으로 성장해왔다.
합의와 협의에 기반을 둔 경영은 조합원들의 자발적 참여를 끌어내고 기업 성장이 가능한 토대를 가꾸어왔다. 물론 국내 경제 상황에 영향을 받고 세계 경제위기 상황에서 어려운 고비도 많이 넘겼다. 매출이 떨어지면 구조조정으로 해고를 하는 것이 아니라 합의에 의해 같이 임금을 깎고 깎인 임금만큼 출자금으로 전환해주어 퇴직할 때 미지급 임금을 보존해주었다. 매출이 좋아지면 인센티브나 배당률을 높여서 조합원들에게 응당한 대가를 지불한다. 이 모든 과정은 기업의사결정 과정에서 모든 조합원의 의사가 반영되어 이루어지며 조합원들 모두 그 합의를 지켜나갔다. 60년 몬드라곤 조합의 역사는 대립과 협의의 전통을 존중한다. 그 아래에는 경영진의 의사결정 과정과 기업의 장부 공개를 통해 누가 임금을 얼마만큼 받는지 등 회사 내 운영과 관련된 모든 사항을 확인할 수 있는 투명성이라는 도도한 강이 흐르기 때문에 가능했다.
투명성에 기반을 둔 신뢰를 통한 기업 내 모든 주체들 간의 합의만으로도 이들은 성장할 수 있었다. 인사, 재무, 신규사업, 마케팅, 직원 복지, 임금 체계 등 몬드라곤의 기업 정책을 한 권으로 묶은 책인 《몬드라곤은 어떻게 두 마리 토끼를 잡았나》는 성장과 평등이라는 상반된 가치가 기업 경영의 모든 영역에서 어떻게 적용되고 있는지 다루고 있다.
경제위기의 시대, 세계가 주목하는 경영 모델
몬드라곤을 성공으로 이끈 경영원칙을 담은 협동조합 경영 교과서
몬드라곤의 기업철학에서 성공요인까지
몬드라곤 협동조합 기업들이 어떻게 성공하게 되었는지를 유럽품질경영재단(EFQM)이 제시한 성공하는 기업의 여덟 개 경영지표에 입각하여 32가지로 요약해 설명하고 있다. 몬드라곤 그룹은 스페인의 노동자협동조합 기업으로, 품질경영, 효율성, 매출액 등에서 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업이다. 소속 회사 261개에 전체 임직원 수가 약 7만5천 명에 이른다. 지금껏 우리나라에서 몬드라곤 협동조합은 협동의 가치를 추구하고 실현한 기업으로서 사회적 경제 분야에서 상징적인 자리를 차지해왔다. 하지만 실제로 몬드라곤이 어떠한 조직체계와 제도를 갖추고 운영되는지, 성공으로 이끈 경영원칙의 핵심요소는 무엇인지에 대하여 폭넓게 이해하고 이를 실제로 현장에서 적용하는 경우는 드문 형편이다.
이 책 《몬드라곤은 어떻게 두 마리 토끼를 잡았나》는 몬드라곤 그룹의 역사와 발전과정에서 시작해 기업의 철학과 가치, 경영 면에서의 성공 배경과 요인들에 대해 핵심을 추려서 알려준다. 몬드라곤 그룹이 사람 중심의 기업이자 사업적으로도 성공적인 기업으로 자리 잡을 수 있을 수 있었던 요소는 ‘자본에의 참여’ ‘경영에의 참여’ ‘연대를 기반으로 한 공동 투자기금’ ‘혁신과 연구개발’, 네 가지로 압축할 수 있다. 이를 실제로 경영 현장에서 구체적으로 제도화했는데, 이러한 요소들이 어떻게 맞물리면서 경제와 사회적 가치의 균형을 이루어냈는지 실제 경험과 성과를 바탕으로 전해준다. 또한 기업 미션의 합의와 효과적인 의사결정 및 집행을 경영 현장에 어떻게 적용했는지 실증적으로 보여주어 ‘사람 중심 경영’이라는 현대 경영의 과제에 의미 있는 답을 주고 있다.
성찰과 변화의 기회를 제공하는 협동조합 경영 교과서
우리나라에서 협동조합이 1만 개 이상 설립된 지금, 많은 사회적 경제 조직들이 협동조합은 가치 추구라는 측면뿐만 아니라 경영이라는 부분이 아주 중요하다는 것을 절실히 깨닫고 있다. 이러한 때에 몬드라곤 기업과 대학에서 40여 년 동안 풍부한 경험을 쌓은 저자가 전하는 협동조합의 경험은 기업의 규모와 상관없이 대안적 비즈니스로서 협동조합 기업의 지속가능성을 높이는 데 지침이 될 것이다. 또한 사회적 경제 관계자는 물론 경제위기와 일자리 부족, 사회양극화 등 우리 사회의 문제를 극복하기 위한 미래 경영학적 사고와 접근이 필요한 모든 이들에게 진지한 성찰과 실천의 기회를 제공하는 한편 우리가 대비해야 할 트렌드와 그에 따른 경영 모델의 변화를 따라잡을 수 있도록 안내해줄 것이다.
세계가 주목하는 몬드라곤의 경영 모델
몬드라곤의 협동조합 시스템은 세계의 유명 기업들과 어깨를 나란히 하며 미래의 성공요소를 실현하고 있는 사례로 꼽히고 있다. 저명한 조직이론가인 토머스 멀론은 미래 기업이 성공하기 위해 갖추어야 할 특성 중 하나로 몬드라곤의 민주적인 조직들을 사례로 들었고, 경영학의 대가인 헨리 민츠버그는 커뮤니티로 기업을 다시 세워야 한다는 관점에서 도요타, 셈코, 픽사와 함께 몬드라곤을 사례로 들면서 이들은 탁월한 커뮤니티 감각을 지니고 있다고 했다. 지식경영 우수사례에 대한 네트워킹 및 벤치마킹에 전문화된 글로벌 네트워크인 노 네트워크와 텔레오스는 ‘지식경영’ 분야 유럽 10대 기업 중 하나로 BBC, 이케아 등과 함께 몬드라곤을
몬드라곤 협동조합 기업들이 어떻게 성공하게 되었는지를 유럽품질경영재단(EFQM)이 제시한 성공하는 기업의 8가지 경영지표에 입각하여 매우 논리적으로 설명하고 있다. 우리나라에서 협동조합이 1만 개 이상 설립된 바로 지금, 대안적 비즈니스로서 협동조합 기업의 지속가능성을 높이기 위해 협동조합에 관한 미래 경영학적 사고와 접근이 절실히 필요한 모든 협동인들에게 권한다. 이 책 곳곳에서 주옥같은 배움을 얻을 수 있었는데, 대표적인 두 구절만 소개한다.
“협동조합의 원칙과 가치를 말로 설명하는 것은 쉽다. 어려운 것은 그것을 생활에서 체현하면서 협동조합을 만드는 것이다.” “노하우의 전수는 사회적 의무다. 자신이 습득한 지식을 잃을까 봐 공유하기를 두려워하는 사람은, 지식은 다른 지식과 만날 때 발전하는 것이지 숨겨져 있으면 결코 발전할 수 없다는 사실을 알아야 할 것이다. 지식의 공유는 우리의 역량을 세계적으로 키워줄 것이다.”
- 장종익(한신대학교 사회혁신경영대학원 교수)

일자리 부족, 소득양극화, 수저에 빗댄 신분고착화 경향. 현재 우리 사회의 초상이다. 여러 적절한 해법과 대책이 필요하겠지만 기업의 철학과 가치가 바뀐다면 좀 더 직접적이고 효과적으로 문제를 해결할 수 있을 것이다. 몬드라곤 협동조합은 바로 그러한 새로운 기업의 실존 모델이며, 그들의 성공요인을 정리한 이 책은 우리나라 협동조합 운동에 좋은 참고서가 될 것이다. - 박강태(일하는사람들의협동조합 연합회 회장)

이 책은 일반적인 경영학 이론을 바탕으로 기업 미션의 합의와 효과적인 의사결정 및 집행을 협동조합 경영 현장에 어떻게 적용했는지 실증적으로 보여주고 있다. 또한 ‘사람 중심 경영’이라는 현대 경영의 과제에 의미 있는 답을 주고 있다. - 박경서(HBM협동조합경영연구소 이사장)

‘두 마리 토끼’라는 제목에서 몇 가지 단어가 떠오른다. ‘운동과 경영’, ‘생활과 금융’, ‘가치와 돈’. 하지만 이는 분리된 개념이 아니며 오히려 경계가 없어야 한다는 것이 35년 가까이 일하며 드는 생각이다. “생산자와 소비자가 협력정신으로 하나가 되면 사회에 조화가 태어나리라. 이것을 우리는 사회단위(social unit)라 부른다.(《우애의 경제학》 중에서)”몬드라곤 협동조합은 이러한 사회단위를 창출하였고, 그 힘은 ‘한 사람’으로부터 출발하였다. 참으로 고마운 일이다. 지금 그 ‘한 사람’이 필요하고 또한 활동을 하는 시대임을 보며 필독을 권한다. - 이현배(주민신협 상임이사)

기업경영에 있어 이익이 유일한 성공척도가 아니라는 사실을 알고 있으면서도 과연 기업이 고용과 지역발전 기여, 환경개선 등 사회적 책임을 다하면서 경영 효율성을 발휘하여 수익성 유지와 지속가능 발전을 이룰 수 있는지에 대해서는 의구심을 가진 것도 사실이다. 그런데 이 책은 그것이 가능할 수 있음을 실증적으로 보여주고 있다. 더군다나 32개 몬드라곤 성공의 열쇠는 협동조합 경영자에게만이 아니라 일반 기업의 경영자에게도 성공적 기업경영의 단서가 될 수 있다고 본다. - 김훈식((주)대상홀딩스 대표이사)

창업자들은 회사의 가장 중요한 요소는 사람이며 자본은 도구라고 이해하였다. 이 노동자협동조합 모델에서 모든 노동자들은 스스로가 조합원으로서, 자본 위에 사람이 있는 것이다. 조합원들이 지급받은 것 이상의 잉여 부분은 내부에 축적되어 자본이 되고, 이렇게 쌓인 자본이 기업활동을 적절히 이루어지도록 하는 것이라고 생각했다. 이런 점에서, 어떤 기업활동을 하든지 자본은 절대적으로 필요한 핵심 도구이지만 숭배의 대상이 되어서는 안 되는 것이다. 이 같은 사람 중심의 성격이 협동조합 발전의 기둥 가운데 하나가 되었다. 말 그대로 노동자들은 회사의 소유자이며, 동시에 자기 노동의 주인이 된 것이다. -'9.자본에 대한 참여‘에서

몬드라곤 그룹이 설립된 이래 협동조합 경험 속에서 이 원칙들을 지탱해온 기둥이 무엇이었는지 세 가지로 요약해보면 다음과 같다.
•민주주의 : 회사에서 일하는 모든 사람은 평등하다. 이것이 1인 1표의 민주적 원칙이다.
•연대 : 두 가지 의미인데, 내부적으로는 급여연대에 의하여, 그리고 외부적으로는 지역사회와 사회에 대하여
•참여 : 자본, 경영성과, 그리고 경영에 대한 참여
회사가 이러한 세 기둥을 충족하고 있다면, 협동조합을 설립할 수 있는 법체계가 없는 나라에 있거나 해외의 제조업 자회사일지라도, 협동조합이라는 명칭이 붙어 있느냐 아니냐 하는 것은 중요하지 않다. 왜냐하면 중요한 것은 사회적 경제에 적합한 기둥이 있는 회사를 설립하는 것이기 때문이다. -‘5.협동조합 원칙’에서

성장에 대하여 질문할 때 그들이 궁금해하는 것은 자산이나 출자금이나 매출액에 대한 것이 아니었다. 방문자들이 가장 관심 있게 본 것은 노동자 수의 성장이었다. … 고용이 지속적으로 늘어난 가장 중요한 원인은 미션 그 자체에 있으며, 회사에서 이 미션을 위한 정책들을 시행하고 있기 때문이다. 일자리를 늘리는 것이 바로 목적이다. -'6.고용증대라는 도전‘에서

이 인터코퍼레이션이 몬드라곤 협동조합 경험의 성장에서 가장 근본적인 것이다. 창업자들이 한 일들 중 정말이지 옳은 것 하나는 협동조합을 만들어냄에 있어서 그들이 보여준 상호의존 감각이다. … 창업자들은 몬드라곤 대학교, 노동인민금고, 라군 아로, 이켈란, 파고르 지역 그룹 같은 협동조합들이 개별 산업협동조합들에게 서비스를 제공하도록 구조적으로 제도화하였는데, 이들은 혼합형 협동조합으로서 거기서 일하는 조합원들 외에 협동조합들이 조합원으로 참여하게 하였다. 몬드라곤 그룹에서 뿌리를 내린 기업 모델은 인터코퍼레이션, 다시 말해서 회사들 간의 영구적인 동맹이 지속되도록 보장하는 것이다. - ‘17.인터코퍼레이션 구축’에서

“기업의 성공은 어떻게 측정할까요? 단기 이익 극대화인가요, 아니면 다음 세대에게 넘길 수 있도록 경영하는 것인가요? 선택은 분명합니다. 두 번째 방안이 최선입니다. 오랫동안 유지되어온 회사들이 오래도록 살아가는 길은 자산입니다. 이익은 결코 언급되지 않습니다. 왜냐하면 회사에게 이익은, 마치 사람에게 산소와 같은 것이기 때문입니다. 우리가 살기 위해서는 산소가 필요합니다. 그렇지만 숨쉬기 위하여 살지는 않습니다.” -'7.이익의 재투자‘에서

협동조합에서 경제 및 경영 정보가 공유되는 것은 모든 조합원들에게 매우 중요하다. 전략계획, 경영계획, 경영통제에 대한 정보는 모두에게 열려 있고, 조합원들의 참여가 권장되며, 조합원들은 상황을 이해하고 그들에게 기대되는 일을 알게 된다. 조합원으로서 자기들이 노력한 결과에 대하여 알고 있는 것은 기본적인 의무이다. -'10.경영성과 및 이익에 대한 참여‘에서

“기술은 우리가 매일매일 따라잡을 수 없을 만큼 빠른 속도로 진보하고 있다. 이는 우리로 하여금 두 방향으로 노력하도록 이끈다. 첫째는 경쟁력을 갖추기 위하여 연구 개발을 시작하는 것이다. 또 다른 한편으로 우리가 오늘 알고 있는 기술이 낡아서 내일은 쓸 수 없게 돼버려 산업 추세에 뒤처지는 것을 막으려면 평생학습을 도입해야만 한다.” -'15.기술연구소‘에서

목차
ㆍ한국어판에 부쳐
ㆍ프롤로그
ㆍ머리말
1장 몬드라곤 그룹의 오늘
1. 몬드라곤 협동조합이 걸어온 길
2. 초기 성공의 배경
3. 몬드라곤 그룹의 조직 구조와 규모
2장 유럽품질경영재단(EFQM) 기준에 따른 성공열쇠 선정
3장 몬드라곤 성공의 32가지 열쇠
리더십과 응집력
1.호세 마리아 신부의 리더십 | 2..창업자들에게 심어진 호세 마리아 신부의 영향력 | 3.1세대의 모범 |
4.현직 경영자들에 대한 동기부여
사회적 책임
5. 협동조합 원칙 | 6. 고용증대라는 도전 | 7. 이익의 재투자 | 8. 교육 및 협동조합 진흥기금
인간개발과 참여
9. 자본에 대한 참여 | 10. 경영성과 및 이익에 대한 참여 | 11. 조직에 대한 헌신 | 12. 합의에 따라 일하는 분위기
지속적인 학습, 혁신 및 개선
13. 변화에 대한 적응 | 14. 지속적인 교육 | 15. 기술연구소 | 16. 혁신적인 내부기업가정신
연대의 개발
17. 인터코퍼레이션 구축 | 18. 고용에서의 인터코퍼레이션 | 19. 재무적 인터코퍼레이션 | 20. 외부기관과의 협력
성과 지향
21. 사업에 대한 집중 | 22. 수익성 원칙 | 23. 중심축으로서의 노동 | 24. 급여의 사회적 균형 추구
고객 지향
25. 고객의 욕구 충족 | 26. 지속적인 제품 개선 | 27. 세계적으로 경쟁력 있는 제품 | 28. 그룹 시너지
프로세스와 사실에 입각한 경영
29. 기업경영 모델 | 30. 효율적인 경영 | 31. 위기에 대한 대응 | 32. 역동성의 유지
ㆍ부록 1 : 《일의 미래》 중 몬드라곤 협동조합에 대한 내용
ㆍ부록 2 : 중에서
ㆍ미주
ㆍ옮긴이의 말
ㆍ참고문헌

“몬드라곤 협동조합의 실천방안들을 벤치마킹하는 것이 가능할까”
두 가지 측면을 구분할 필요가 있다고 생각했습니다. 첫째 측면은 몬드라곤이 위치한 환경의 문화, 사람, 지리, 사회적 자본, 법률 등으로, 이런 것들은 복제하기가 어렵습니다. 둘째 측면은 첫째에서 지적한 점들과 무관한 기업 및 경영 도구들로, 이런 것들은 제도적인 것이며 시간과도 상관없는 것입니다. 몬드라곤 그룹의 여러 협동조합들에서 40년에 걸쳐 일한 개인적 경험에 비추어볼 때, 어떤 도구나 기술, 기능들 혹은 이들이 확장된 제도들은 벤치마킹할 수 있다고 믿습니다. 그것들을 간단하게 네 가지로 정리하여 제시하면 다음과 같습니다.
•자본에의 참여 •경영에의 참여 •공동 투자기금 •혁신과 연구개발
이 책의 목적은 결코 이론을 깊이 파려는 것이 아닙니다. 현재 상황에서 위에 말한 도구들을 실천적으로 제시하여 그 도구들이 어디서나 적용될 수 있도록 하기 위한 고민의 결과입니다.