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    그때 한비자를 알았더라

    그때 한비자를 알았더라

    시리즈 : 스마트엣지북 [11]

    • 한비자 저
    • 손영석 역
    • 스마트북
    • 2015년 01월 02일
    • 정가
      8,000원
    • 판매가
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    위시리스트
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    - [0]
    ISBN: 9791157790050 296쪽 140 x 200 (㎜)

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    • 판매지수 : 332

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    책 소개

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    출판사 리뷰

    출판사 서평
    * 은 21세기 현대를 살아가는 사람들이 필요로 하는 인문학의 근간인 철학, 심리학, 역사 인물 등을 분류하여 깔끔하게 정리하고 사례 및 일화와 함께하여 아주 쉽고 재미있게 이해하도록 스테디셀러만 골라 만든 새 시리즈이다. 또한 판형에 변화를 주어 양질의 책을 저렴한 가격에 구입할 수 있도록 하였다.
    사람의 본심을 냉혹하게 파헤친 최고의 고전
    위기를 돌파하는 리더의 마음가짐은 무엇인가
    인간 불신의 관점에서 지도자의 자세를 말하다
    인간은 겉으로 내세우는 원칙만 가지고는 움직이지 않는다. 전쟁을 일상다반사로 겪던 ‘한...
    * 은 21세기 현대를 살아가는 사람들이 필요로 하는 인문학의 근간인 철학, 심리학, 역사 인물 등을 분류하여 깔끔하게 정리하고 사례 및 일화와 함께하여 아주 쉽고 재미있게 이해하도록 스테디셀러만 골라 만든 새 시리즈이다. 또한 판형에 변화를 주어 양질의 책을 저렴한 가격에 구입할 수 있도록 하였다.
    사람의 본심을 냉혹하게 파헤친 최고의 고전
    위기를 돌파하는 리더의 마음가짐은 무엇인가
    인간 불신의 관점에서 지도자의 자세를 말하다
    인간은 겉으로 내세우는 원칙만 가지고는 움직이지 않는다. 전쟁을 일상다반사로 겪던 ‘한비자’의 춘추전국시대에는 엄격한 법의 잣대가 더욱 절실했다. 약한 나라에서 약한 왕의 서자로 태어난 한비자가 살아 낸 현실이란 어떠했을까.
    인간 불신(不信)에서 나온 한비자의 냉철한 통치술은 2000년도 훨씬 지난 오늘날의 통치자들에게는 물론, 매일매일 생존경쟁을 펼치고 있는 경영자들에게 필수 교과서와도 같은 역할을 하고 있다. 직장인들 또한 『한비자』를 통해서 리더와 상사의 판단 기준을 터득해 둔다면 사회생활의 절반은 성공한 것이나 다름없다.
    이 책은 『한비자』 20권 55편 가운데 19편을 선정하여 사람을 다스리고 조직을 운영하는 요체를 설명하고 있으며, 마지막 장에서는 한비의 일생과 그 사상의 정립 과정을 정리해 놓았다. 한비자는 본심에서 우러나온 바를 솔직하게 써내어 사람이 움직이게 되는 동기란 무엇인가, 사람이 즐거워하고 분노하는 때는 언제인가, 사람이 협력하고 배반하는 때는 언제인가 등을 명심하도록 한다.
    출판사 서평
    경영자 밑에서 역량을 발휘해야 하는 직장인의 필독서
    한비자는 철저하게 사람의 본심에서 우러난 바를 솔직하게 써내었기 때문에, 그의 책은 예로부터 지도자들에게 인기가 많았다. 리더들에게 특히 한비자가 중요한 이유는 사람의 심리를 간파하여 잘 다스릴 줄 알아야 그것이 국가가 됐든 기업이 됐든 융성하기 때문이다.
    하지만 한비자가 사람의 심리를 제대로 터득하여 활용해야 한다고 주장한 것은 상대를 내 마음대로 이용하여 나만의 이익을 얻고자 함에 있지 않았다. 강한 자들이 약한 자를 짓밟고 자기들에게만 유리한 이익을 차지하지 못하도록 하기 위해서는 객관적인 권력이 필요하다고 판단한 것이었다. 인간의 복잡성을 정통으로 지적한 한비자는 과연 인간 심리의 전문가라 할 수밖에 없다.
    리더가 부하들을 제대로 이끌기 위해 사람의 심리를 꿰뚫어 적재적소에 이용할 안목과 배짱이 있어야 하듯이, 부하들 역시 혜안이 있다면 그 안이 채택될 수 있도록 리더를 설득할 줄 알아야 한다.
    『그때, 한비자를 알았더라면』은 경영자 그리고 경영자 아래서 자기 역량을 발휘해야 하는 모든 직장인들을 위한 책이다. 경영자와 직장인들이 인간 전문가가 되어 서로를 설득하는 커뮤니케이션을 발휘하고, 그럼으로써 윈윈하는 전략을 우리나라의 상황에 맞추어 구체적으로 설명해 놓았다.
    리더는 권력의 핵심만 잡고 있으면 된다
    리더가 부하에게 맡겨도 될 일까지 직접 하려고 하면 모두가 피곤해진다. 리더는 맡긴 일을 성공시키기 위해서 부하를 적극적 사고로 세뇌시키는 교조가 되어야 한다. 이 점이 한비자에게 배우는 리더가 갖춰야 할 최소한의 덕목이다.
    리더는 자신감이 없는 부하에게 말 한마디로 자신감을 부여해 줄 힘이 있어야 한다. 절대적인 신앙과도 같이 부하가 스스로를 믿고 일을 처리해 나가도록 동기와 책임감, 추진력을 부여해 낼 정도가 되어야 리더라 할 만하다.
    그런데, 이 일을 성사시키기 위해서는 법(法)ㆍ술(術)ㆍ세(勢)가 필요하다. 『그때, 한비자를 알았더라면』은 관련 주제를 총 19장으로 나누어 권력의 핵심을 잡기 위해 필요한 법ㆍ술ㆍ세의 세부 사항을 자세히 풀어놓았다. 각각의 주제에 맞는 『한비자』의 원문을 해석한 뒤 지금 우리 사회에 맞는 예시와 설명을 해 이질감 없이 받아들일 수 있도록 하였으며, 마지막 장에서는 한비의 일생과 그 사상의 정립 과정을 정리해 놓았다. 법령, 법을 운용하는 기술, 권세가 필요한 이유와 그 방법을 습득하여 성공의 노하우를 내 것으로 만들어 보도록 하자.

    저자 소개

    한비
    • 구분 : 저서
    • 국적 : 중국
    • 분류 : 문학가 , 인문/철학자 , 경제/경영/자기계발 저자 , 기타
    • 인기지수 : 896
    최근저서

    (韓非, ?∼기원전 233년)

    중국 전국시대 말기 한(韓)나라의 왕족 출신.
    형명(刑名)과 법술(法術)을 익히고 황로학(黃老學)을 받아들여 법가의 학문을 집대성하여 『한비자(韓非子)』를 남겼다. 그러나 뛰어난 저술을 남긴 것과 달리, 심한 말더듬이였다고 한다. 이사(李斯)와 함께 순자(荀子) 밑에서 학문을 익힌 것으로 알려져 있는데, 유가의 학문을 줄곧 비판했음에도 그의 저술 속에 유가적 요소도 배어 있는 까닭도 그 때문이라 할 수 있다. 한비는 자신의 학문을 조국인 한나라에서 정치를 통해 펴려 했으나 받아들여지지 않아 매우 낙담했다. 그러다 기원전 233년에 진(秦)나라가 한나라를 공격하자 한나라 왕의 요청에 따라 진나라에 사신으로 갔는데, 조국의 멸망을 막지 못하고 도리어 음모에 걸려 독약을 먹고 자살해야 했다.

    역자 소개

    손영석
    • 국적 : 대한민국
    • 분류 : 인문/철학자 , 경제/경영/자기계발 저자 , 기타
    • 인기지수 : 208
    최근저서

    孫泳奭
    개성 출생. 고려대학교 심리학과를 졸업하고 주 오사카 한국 총영사관 영사, 주일 한국대사관 공사, 대전대 교수 등을 역임하였다.
    현재는 동양 고전에 깊은 관심을 갖고, 현대인들에게 실질적인 도움이 될 만한 책들을 쉽게 편저하고 있으며 중국과 일본 작품 번역도 꾸준히 하고 있다. 한국 문인협회 회원, 한국 번역가 협회 회원으로 있다.


    편역서로 《그때 한비자를 알았더라면》가 있다.


     

    책 속에서

    포상하는 것은 쉬우나 질책하는 것은 어렵다. 더 어려운 것은 사람을 해임하는 일이다. “그건 자네의 장래를 위하는 길이 아니네. 지금 물러나서 후진들에게 길을 양보하는 것이 좋을 것 같네”라고 말하기는 좀처럼 쉬운 일이 아니다.
    더 어려운 것은 자신을 발탁해 준 큰 은혜가 있는 사람에게 사임을 요구하는 일이다. 오랜 역사를 가진 상장 기업이나 전통적인 기업에 만연해 있는 낡은 폐해는 여기에 기인하는 것이다. 임원 회의에서 일찍이 공적이 있는 회장이나 상담역에 눌러앉아 있는 사람을 해임하지 못하는 이유가 여기에 있다. 그로 인하여 유능한 인재의 싹을 자르거나, 투명하고 진취적인 경영 자체를 곤란하게 하거나 한다. 외국 기업에서는 매우 보기 드문 악습이라고 하겠다. - 당신은 귀신처럼 무자비해질 수 있는가! 中

    말만 내세우고 행동이 수반되지 않는 사람들은 불신감만 증폭시키는 역할을 한다. 업무 현장에 늑대가 나타났다고 거짓말만 일삼는 늑대 소년은 필요 없다.
    그와는 반대로, 유능한 비즈니스맨은 반대하거나 비판을 할 때 반드시 대안을 미리 준비하고 있다. “저는 좋지 않다고 생각합니다.” “그럼 어떻게 할 건가?” “저는 이러이러하게 해야 한다고 생각합니다.” “그건 좋은 생각이군.”
    단순히 반대하거나 이의를 제기하는 것은 누구나 할 수 있다. 대안을 갖고 있어야만 사안을 개선하고 일을 성사하고 업무 성과를 얻을 수 있다. 비즈니스맨이라면 항상 대안을 준비하고 나서 의견을 제시하도록 한다. - 이것이 인사 평가의 요체다 中

    공왕은 군대를 철수시키고는 자반을 참살하여 본보기로 삼았다. 그런데 이 사단을 일으킨 곡양이 자반을 위험에 빠뜨리고 죽이고자 모략하여 술을 올린 것이었는가 하면, 그것을 노린 것은 아니었다. 장수가 갈증으로 힘들어하자 자기 딴에는 충성스런 마음으로 그리한 일이었다. 그러나 결국 그 어리석은 생각이 자반을 죽음에 이르게 하고 말았다. 이 역사적 사례가 ‘작은 충의에 얽매이는 것은 큰 충의의 적이다’라는 말의 연유이다.
    충성을 내보이려고 했으나 그것이 오히려 상대를 참살당하게끔 하고 말았다. ‘작은 친절이 오히려 큰 폐해를 끼치게 된’ 전형적인 실례이다. 이런 일은 통상적인 인간관계에서도 흔히 벌어진다. - 조직을 유연하게 움직이는 요체 中

     

    목차

    목차
    들어가는 말 | 인간 전문가가 되기 위한 『한비자』 _4
    Chapter 01. 올바른 잣대를 지닌다 「초견진(初見秦)」 편
    조직이 옳고 그르고는 모두 리더에 의해 정해진다 _17
    사람을 키우기 전에 자신을 관리하라
    부하는 리더의 가치관에 따라 움직인다 _23
    진정 가르쳐야 할 것은 가치관이다
    Chapter 02. 중지를 모은다 「주도(主道)」 편
    본심을 드러내지 말라 _35
    명석함을 감추어 두라
    철저하게 부하 스스로 생각하게 만들어라 _41
    리더는 부하의 재능을 얼마만큼 이끌어 낼 수 있는가에 달려 있다
    당신은 귀신처럼 무자비해질 수 있는가! _46
    신상필벌의 원칙을 지키지 않으면 사람은 물러진다
    Chapter 03. 인망 있는 인물이 된다 「유도(有度)」 편
    ‘인기’와 ‘인망’은 전혀 다른 것이다 _55
    동료의 평판에 따라 좌우되는 인간은 중용하지 말라
    Chapter 04. 당근과 채찍을 가려 쓴다 「이병(二柄)」 편
    형벌과 덕이라는 두 가지 무기를 사용하라 _65
    분별을 확실하게 하라 _71
    ‘뛰어난 사람이니까 맡겨도 괜찮다’는 아니다! _77
    Chapter 05. 철저하게 적재적소에 활용한다 「양각(揚?)」 편
    리더가 부하와 능력을 다퉈선 안 된다 _85
    이것이 인사 평가의 요체다 _92
    Chapter 06. 벌거숭이 임금님이 되지 않는다 「팔간(八姦)」 편
    리더가 주의해야 할 8가지 함정 _99
    이름뿐인 리더, ‘망군(亡君)’이 되지 말라
    망군이란 망한 나라의 군주가 아니다 _104
    Chapter 07. 작은 이익에 혹하지 않고 큰 이익을 쫓는다 「십과(十過)」
    조직을 유연하게 움직이는 요체 _109
    Chapter 08. 본심을 꿰뚫어 본다 「세난(說難)」 편
    인간 전문가가 되지 않으면 도저히 설득해 낼 수 없다 _121
    사람의 마음처럼 불안정한 것은 없다 _127
    Chapter 09. 용기와 이해타산을 함께 갖춘다 「남면(南面)」 편
    잘 생각하고 나서 움직여라 _137
    Chapter 10. 현재에 안주하지 않는다 「해로(解老)」 편
    길흉화복은 꼰 새끼줄처럼 번갈아 찾아온다 _145
    바라는 대로 이루어지지 않는 이유는 ‘미혹에 빠진 탓’이다 _152
    함부로 뒤집어 대지 말라 _158

    Chapter 11. 선인의 지혜에서 배운다 「설림(說林)」 편
    만물이 모두 스승이다 _167
    Chapter 12. ‘도(道)’를 믿고 나아간다 「관행(觀行)」 편
    인생의 항로를 무엇으로 비추며 나갈 것인가 _175
    겸허함을 잃을 때 조직도 사람도 망한다 _180
    Chapter 13. 시시비비로 판단하다 「안위(安危)」 편
    조직을 융성시키는 방법, 조직을 붕괴시키는 방법 _187
    Chapter 14. 평범함을 두려워하지 않는다 「용인(用人)」 편
    나라를 다스리는 기준을 가져라 _195
    Chapter 15. 판단의 근거를 갖는다 「내저설(內儲說)」 편
    평판의 무서움 _201
    Chapter 16. 용불용(用不用)의 효용을 안다 「외저설(外儲說)」 편
    도움이 되는가, 되지 않는가 _207
    누구나 다 아는 것이기에 더 어려운 일이다 _211
    정보의 누설을 방지하라 _214
    사람에게 머리를 들 수 없게 되면 법을 어기게 된다 _218
    Chapter 17. 창과 방패의 한계를 안다 「난(難)」 편
    리더와 부하 중 어느 쪽이 더 조직에 공헌하고 있는가 _225
    모순되어 보이는 일은 자주 일어난다 _228
    기반이 튼튼하지 않으면 이루어지는 일은 없다 _233
    남의 탓을 하는 조직은 융성할 수 없다 _237
    Chapter 18. 인간의 본질을 규명하다 「육반(六反)」 편
    자신을 어떻게 다스릴 것인가 _245
    Chapter 19. 행위에 대해 올바르게 보상한다 「오두(五?)」 편
    하고자 하는 마음의 원천은 어디에 있는가 _251
    Chapter 20. 한비와 한비자
    “이 글을 쓴 사람을 만난다면 죽어도 여한이 없다” _261
    약육강식의 전란 시대 _264
    말더듬이 한비자의 날카로운 글 _270
    권력의 핵심 _275
    부하를 통솔하는 최고의 방법 _278
    독단하지 말고, 의지하지 말라 _282
    윗사람에게 의견을 말할 때의 주의 사항 _287
    동양의 마키아벨리, 한비자 _290
    한비자의 ‘불신’은 상황의 변화를 유도해 내는 권력이다 _293

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