출판사 서평
함께, 스스로 움직여야 조직이 살아난다!
팀장은 화가 나고 팀원은 불평만 쌓여가는 조직,
변화하는 환경을 새로운 기회로 만들어가는 동기부여의 기술
-우리에게 필요한 것은 그동안의 사례를 통해 얻은 ‘경험 규칙’이다. 개개인의 경험이 갖는 유효성이나 효과는 상대와 상황에 따라 달라질 수밖에 없지만, 이 책에서 제시하는 해결책은 분명 개인과 조직을 움직여 실적을 올리는 데 도움이 될 것이다. _기리오카 다카즈미(지은이)
-‘동기부여’라는 주제를 가지고 거의 20년간 현장에 머물면서 다양한 사례를 연구해왔다. 그래서인지 책에...
함께, 스스로 움직여야 조직이 살아난다!
팀장은 화가 나고 팀원은 불평만 쌓여가는 조직,
변화하는 환경을 새로운 기회로 만들어가는 동기부여의 기술
-우리에게 필요한 것은 그동안의 사례를 통해 얻은 ‘경험 규칙’이다. 개개인의 경험이 갖는 유효성이나 효과는 상대와 상황에 따라 달라질 수밖에 없지만, 이 책에서 제시하는 해결책은 분명 개인과 조직을 움직여 실적을 올리는 데 도움이 될 것이다. _기리오카 다카즈미(지은이)
-‘동기부여’라는 주제를 가지고 거의 20년간 현장에 머물면서 다양한 사례를 연구해왔다. 그래서인지 책에 담겨 있는 내용 하나하나에 깊이 공감하면서 단번에 읽어 내려갈 수 있었다. _신경수(아인스파트너 대표이사)
스스로 움직이지 않는 ‘굼뜬 부하직원’ 때문에 고민하고 있다면,
그 원인부터 정확히 찾아내어 과감히 변화하라!
삭막하고 관성적인 직장생활은 이제 그만,
냉철하게 현실을 되돌아보고 새로운 동기부여의 기술을 개발해야 할 때다
어느 조직이든 갈등은 늘 존재한다. 경쟁이 치열해질수록, 매출 압박이 심해질수록 잠재해 있던 갈등의 불씨가 밖으로 드러나게 마련이다. 상사는 스스로 움직이지 않고 수동적으로 느릿느릿 업무를 처리하는 부하직원의 태도가 못마땅하고, 팀원은 명령이나 지시만 내릴 뿐 나 몰라라 하며 성과에 급급해하는 팀장에 대해 불평불만이 쌓여간다. 자신의 속내를 털어놓지도 못한 채 하루하루 눈치만 보며 업무에 임한다. 그러다 보니 시간이 지나면서 조직은 경직되고 성과는 정체된다. 어떻게 해야 할까?
예전에 비해 업무환경도 크게 달라졌다. 회사 내 규칙의 준수나 맡은 일에 대한 책임은 강화되고 잔업 규제 등으로 인해 시간적 여유가 사라졌다. 복잡한 조건을 충족하면서 업무를 완수해야 한다. 디지털화, 인터넷 모바일의 확산 등으로 효율은 향상되었지만 처리해야 할 업무량은 훨씬 방대해졌고 속도도 매우 빨라졌다. ‘시간이 없다’, ‘맡은 일이 많아 다른 일에 신경 쓸 겨를이 없다’는 것도 핑계가 아니라 엄혹한 현실이다. 그렇다고 시간이 지나면 이러한 상황이 완화될까? 그렇지 않을 것이다.
그뿐 아니라 머리를 쥐어짜내어 힘든 고비를 넘기고 가까스로 성과를 올려도 보상조차 받지 못하는 경우가 허다하다. 복잡하고 까다롭고 정답을 알 수 없는 업무는 계속 늘어나지만 부하직원을 움직이게 할 만한 동기부여는 잘 이루어지지 않는다. 그러니 대립과 갈등, 그리고 불평불만이 곳곳에 쌓일 수밖에 없다. 삭막하고 관성적인 직장생활, 그렇다고 대책 없이 당장 박차고 나올 수도 없는 형편이다. ‘무엇인가를 해야 한다는 의무감’만으로 과감한 도전을 시도하기란 힘들다. 결과를 알 수 없는 일에 도전한다는 것은 과감하게 문제의 소용돌이 속으로 뛰어들어 시행착오를 거듭하는 것이다. 당연히 강한 동기가 부여되어야 하고 협력해줄 동료가 있어야 한다.
부하직원이 움직이지 않는 데는 당연히 관리자의 책임도 있다. 관리자는 부하직원을 매개로 주어진 과제를 실행하는 사람이다. 이 관리에는 현실적 전제가 뒤따른다. 관리자가 모든 업무를 인식하는 데는 한계가 있고, 부하직원이 관리자보다 특정 업무에 대해 더 잘 알고 있는 경우가 많으며, 관리자의 시간이 한정되어 있다는 점이다. 이것은 곧 관리자가 직접적으로 관여할 수 있는 영역은 축소되고 부하직원에게 맡기고 의존할 수밖에 없는 영역이 확대되고 있다는 것이다. 그런데도 아직까지 이러한 현실적 전제를 무시하는 관리자가 적지 않다. 관리자가 갖고 있는 세 가지 무기, 즉 권력, 권위, 솔선수범도 이제는 효력을 잃어가고 있다. 부하직원을 움직이고 조직에 활력을 불어넣으려면 과거에 행하던 방법을 버리고 새로운 기술을 개발해야 하는 상황에 직면하게 된 것이다.
팀장과 팀원 모두가 공감하는 조직 관리법에 주목하라!
직접적인 문제 분석과 확실한 코칭 기술로 조직을 활기차게 움직여라
이 책은 조직을 활기차게 이끄는 방법을 명료하게 제시한다. 리쿠르트 커뮤니케이션 엔지니어링(RCE)에 몸담고 있으면서 경영자, 관리자와 상담하여 그들이 직면한 문제를 면밀히 짚어내고 그 해결책을 제시해온 저자의 경험을 토대로 쓰였다. 특히 각 사례의 말미에는 ‘핵심 포인트’를, 그리고 조직을 활기차게 만드는 방법을 6가지 단계로 일목요연하게 정리함으로써 팀원 또는 팀의 상황에 맞게 곧바로 적용해볼 수 있다.
조직 커뮤니케이션 분야의 현장에서 거의 30년을 보낸 저자가 이 책에서 소개하는 사례들은 어느 조직이든 한 번쯤 겪게 되는 문제에 대한 해답이다. 조직의 문제는 단순한 기술로 해결할 수 없는, 각각의 경우마다 그 해결책이 다를 수밖에 없다. 때로는 작은 관심 하나가 큰 변화로 이어진다. 그저 시키는 일만 하던 현장 직원들의 애로사항을 해결해주고 그들의 입장에서 생각하는 것만으로도 신뢰감을 얻고, 그들 스스로 현장의 문제를 파악해내어 능동적으로 움직이게 만들 수 있다. 경영자의 진심 어린 행동 하나도 부하직원들을 움직이는 계기가 된다. 특히 위기 상황에 처했을 때 경영자가 어떻게 행동하느냐에 따라 직원들의 마음속에 긍정적이고 발전적인 의식이 싹틀 수 있다.
프랜차이즈 반찬전문점을 운영하는 어느 식품회사의 지역 관리자인 A씨는 매출실적이 부진한 점장 때문에 골머리를 앓고 있었다. 지시를 내려도 그때만 잠시 움직일 뿐 일상적인 업무에만 매달리고 부하직원과의 커뮤니케이션조차 제대로 이루어지지 않는 상황에서 점장의 태도를 바꿔놓은 것은 말 한마디였다. 무엇을 하고 싶으냐는 A씨의 질문에 ‘튀김을 만들고 싶다’는 것. 그 뒤 점장은 스스로도 깨닫지 못했던 주체성을 발휘해서 시행착오를 거듭하며 지혜를 모아 업무를 추진했고, 그 결과 실적을 올릴 수 있게 되었다. 이 사례에서 볼 수 있듯, 사람은 마땅히 해야 하는 일인에도 하고 싶지 않은 일에는 수동적·소극적인 태도를 취하지만 자신이 하고 싶은 일, 할 수 있는 일에는 주체적으로 움직인다.
직원이 수백 명에 달하는 첨단 디지털기기 개발·생산 업체. 이 조직의 실상은 커뮤니케이션이 제대로 이루어지지 않아 종적?횡적 연계가 원활치 않는데다 관리자가 젊은 직원을 뒷받침하지 못한다는 것. 하지만 부장들을 대상으로 2박 3일간의 커뮤니케이션 엔지니어링 서비스(CES)를 실시하면서 새로운 변화가 시작되었다. 서로의 인품과 삶에 대한 태도를 공감하고 신뢰하면서 ‘파격적인 도전’을 향한 결단까지 지지하게 되었다. 그 결과 강한 팀워크가 형성되어 3년에 걸쳐 ‘세계 최고 기능을 탑재한 세계에서 가장 얇은 기종을 출하’하는 사업적 성과로 이어졌다.
주류 판매업계에서 매출 1위의 실적(2011년도)을 자랑하는 가쿠야스의 사례는 조직과 그 조직에서 일하는 사람의 잠재력이 얼마나 위대하고, 얼마나 무궁무진한 가능성을 갖고 있는지를 잘 보여준다. 가쿠야스의 사토 사장은 현장의 대한 신뢰가 바탕이 된 과감한 전략 구상과 결단으로 평범한 중소기업을 업계 최고로 이끌었다. 그리고 현장에서의 전략 실현은 개인과 팀의 연계 협력이 있었기에 가능했다.
신뢰와 팀워크가 바탕이 되고 ‘가치－원칙－목적’이 뿌리내리면 조직은 생생하게 살아난다. 일일이 지시하지 않아도 부하직원은 스스로 찾아서 일하게 된다. 그것은 곧 조직의 성과뿐 아니라 각 개인의 성장에도 긍정적인 효과를 불러일으킨다. 사람의 잠재력은 무한하다. 그것은 밖으로 끄집어낼수록 더 활성화되고 비약적으로 발전한다. 조직도 그와 다르지 않다. 혼자서는 절대 해낼 수 없는 일도 관계로 이루어진 조직에서는 쉽게 해낼 수 있다. 이 책을 통해 당신의 조직에 활력을 불어넣고 아직 드러나지 않은 잠재력을 발견하고

관리자는 자신이 지시하거나 명령한 일, 결정된 일의 의도를 부하직원이 명심하고, 주어진 업무를 자기 나름대로 판단하여 솜씨 있게 처리해주기를 바란다. 게다가 회사가 처한 어려운 환경 또한 직원들이 그러한 자세로 업무에 임해주기를 요구하고 있다. 그러나 정작 현장은 관리자가 바라는 대로 돌아가고 있지 않다. 기대와 현실의 차이, 이것이 이 책이 다루는 ‘굼뜬 부하직원’의 문제다. _｢제1장 부하직원은 왜 움직이지 않을까?｣에서

주체성이 강하게 발휘되면(집중 상태) 그 사람이 본래 가지고 있는 능력이 발휘되기 쉽고, 높은 성과를 올릴 확률도 함께 높아진다. 성취감도 크고 일에 보람도 느낄 수 있다.
만약 결과가 실패로 끝나더라도 상관없다. 마지막까지 포기하지 않고 해냈다는, 자신의 능력을 최대한 발휘했다는 체험(집중 체험)이 중요하다. 자신의 땀과 노력, 시간을 투자하면 사람은 그 일에 애착을 느끼게 된다. 이는 자신이 하고 있는 일의 의미와 그 가치를 실감할 수 있는 바탕이 된다. _｢제3장 개인과 조직에 활기를 불어넣어라｣에서

우리의 경험에 따르면 개인과 인간 수준의 교류가 없는 상태에서 연계 협력의 문제, 팀워크의 문제가 발생한 경우 천천히 시간을 갖고 상호교류할 기회를 만들어주면 대개는 성과가 나타난다. 인간적인 교류를 통해 상호신뢰 관계를 만든다는 것은 언뜻 길을 멀리 돌아가는 것처럼 보이지만 사실은 지름길이 된다.
신뢰감이 싹트면 역할 관계와 개인 관계에서 생겨나는 뒤틀린 대립을 방지할 수 있다. ‘이 정도의 대립으로는 관계가 틀어지지 않는다’는 안도감이 개인과 팀을 움직이는 토대가 되는 것이다. _｢제5장 활기차게 일하는 조직을 만드는 6가지 단계｣에서

목차
추천의 글 당신은 어떤 마음으로 일하고 있는가
프롤로그 살아 있는 조직을 만들어라
제1장 부하직원은 왜 움직이지 않을까?
흔히 볼 수 있는 ‘굼뜬 부하직원’의 모습
곳곳에 존재하는 ‘로봇’과 ‘평론?가’｜바빠서 다른 데 신경 쓸 틈이 없어요｜관리자의 간절한 바람
그때 그들은 왜 움직였을까?
사례 1. 어느 물류창고에서｜사례 2. 사장의 눈물이 전한 의미
굼뜬 부하직원의 속마음
당신이 부하직원이었던 시절을 돌이켜보라｜굼뜬 부하직원과 활기찬 부하직원을 구분하는 기준
제2장 움직이지 않는 원인을 찾아라
삭막하고 관성적인 직장생활
빡빡한 업무환경｜정답을 알 수 없고, 성과를 내도 보상받지 못한다｜조직은 성장했지만 도전정신은 사라졌다｜사례 3 수익성이 낮은 일만 가지고 온다
관리자를 가로막는 걸림돌
발버둥친다고 바뀌진 않는다
점점 축소되는 영향력｜힘을 잃은 관리자의 ‘강력한 무기 3가지’
제3장 개인과 조직에 활기를 불어넣어라
부하직원을 움직인 말 한마디
이제 와서 새삼스럽게 무슨 말인지…｜지시만 기다리던 점장이 처음으로 보여준 집념｜손님에게 시식을 권하다｜마음이 없으면 몸도 따르지 않는다｜점장의 속마음｜주체성을 가지고 일한다는 것｜사소한 ‘계기’에서 시작되는 변화｜‘작은 주체성’에서 ‘진정한 주체성’의 발휘로｜무조건 긍정적으로 생각하라
진심을 나누면 함께 변화한다
변화의 계기를 만들어낸 합숙｜2박 3일, 40시간을 함께 보내다｜지루한 직장에도 ‘희로애락’은 있다｜주체성이 싹트기 시작할 때｜타인의 공감이 필요한 순간｜‘작은 의미와 가치’에서 배울 수 있는 것｜상사 자신에게 생긴 변화｜포인트는 인간으로서의 신뢰감
리스크를 공유하고 받아들이는 관계를 만들다
답이 보이지 않는 문제에 부딪혀 갈 길을 잃다｜진심이 담긴 말인가｜연계 협력은 왜 어려울까?｜‘루즈-루즈’ 관계를 구축하라｜자기만의 세계에서 벗어나라｜부하직원을 믿고, 기대하며, 기도하라｜활기를 불어넣는다는 것
조직을 부활시키는 기업의 정체성
경쟁사와 별반 차이가 없다는 말이군요｜임원이 자신감을 회복하면 조직은 활기를 되찾는다
제4장 그때 조직은 활기차게 움직였다
조직 간의 장벽이 허물어진 순간
무슨 토론을 더 하라는 말입니까?｜서로를 향한 신뢰｜자신의 삶을 되돌아보다｜당신은 기술자가 아니라 연구원이다!｜상대방에 대한 공감이 싹트다｜‘역할’, ‘개인’, ‘인간’으로서의 존재｜‘인간 수준’의 교류가 약한 경우
3D 직장에 고객제일주의가 뿌리내리기까지
압도적인 차이로 경쟁 상대를 물리쳐라｜‘긴자 작전’을 계기로｜동기부여가 약한 3D 직장｜‘협력’이 기업 문화로 정착되다｜이건 회사가 아니야!｜낡은 관습이 만연한 업계｜일이 줄어들면 기뻐하는 사람들｜필요한 것은 말이 통하는 ‘평범한’ 인재｜매출이 늘어나고 사장에 취임하다｜선임 직원이 회사를 떠나다｜사라지지 않는 문제의식｜직원들이 마음속 깊이 바라는 것｜나흘간의 서비스｜나흘째에 일어난 화학 변화｜자신의 기준이 명확해지다_사토 사장｜회사의 위치를 처음으로 실감하다_임원 N씨｜‘당연한 일’이 가장 중요하다_임원 T씨｜반성의 시간을 통해 ‘가치-목적’이 자리를 잡다｜2만 4,000시간이 소요되다｜인품을 알기 때문에 움직인다｜전략을 구상하고 결단을 내릴 수 있었던 이유｜상상을 초월한 영향력
제5장 활기차게 일하는 조직을 만드는 6가지 단계
단계 1 종적 신뢰와 기대 관계의 토대 만들기
단계 2 횡적 신뢰와 기대 관계의 토대 만들기
활기찬 직장이 활기찬 사람을 만든다｜팀워크를 구축하는 포인트
단계 3 작은 성공, 작은 진보를 공유하라 _성취감
작은 성공 체험으로 익히는 4가지 감각｜‘단계 3’을 성공시키는 3가지 포인트｜문제 해결보다 ‘계기-전개’의 발상을 유도하라｜계기를 포착해 기회를 잡아라｜결과보다 일에 임하는 자세와 과정을 바르게 평가하라｜‘함께 평가하는 시간’이 팀워크를 향상시킨다
단계 4 난이도를 높여가며 집중 체험을 하라_기대감
집중 체험을 공유함으로써 익히는 4가지 감각｜성장에는 단계가 있다는 사실｜집중 체험을 성장의 발판으로 삼아라
단계 5 각오하고 역경을 헤쳐 나가라_자신감
도전하면서 익히는 4가지 감각｜‘결단의 합의’가 힘이 된다｜팀에 대한 신뢰가 도전의 계기가 된다
단계 6 일의 ‘가치-원칙-목적’을 공유하라
에필로그 신뢰와 팀워크가 중요하다
번역을 하고 나서 현장 경험을 바탕으로 한 실천 방법들
부록 기업 연수 사례