창조경제는 맨손이나 열정으로만 달성되는 것이 아니다. 경쟁자를 앞서갈 무기를 갖추어야 한다. 창조적인 조직에는 그들만의 마인드와 정체성이 있다. 지식재산을 경영의 하나로 볼 줄 아는 눈과 문화적인 가치를 만들어 낼 수 있는 제품 내지 서비스, 그리고 내부의 역량을 높일 수 있는 소통의 기술과 학습 조직이 그것이다. 이러한 것들이 잘 버무려졌을 때, 제대로 된 창조기업으로서의 맛을 낸다고 본다. 이 책을 통해 다양한 IP 전략들을 제시하고자 하였다.

서론. ‘권리’로서의 지식재산권

흔히 ‘지식재산(IP)’이란 말로 줄여서 사용하고는 있지만, 원칙적으로는 지식재산권이라고 표현해야 한다. 권리로서의 지식재산이 아니면, 관리의 대상이 되지도 않을 뿐만 아니라, 경영목적에 이바지 하지 못하는 아이디어에 불과해진다. 비록 말끝마다 지식재산권 혹은 IPR(Intellectual Property Right)라고 말하지는 않더라도 지식재산이 권리라는 측면은 항상 상기해야 한다.

사회경제적인 영향력을 행사하기 위해서는 어디까지나 권리에 기반을 해야 하는 것이 기본이기 때문이다. 매매계약이 되었든 실시권 계약이 되었든 계약의 대상은 권리가 되어야 하기 때문이고, 그러한 권리는 특허법과 민법과 헌법이라는 재산권을 규율하는 법률로 보장받기 때문이다. 더구나 해외에서의 사업을 운영하는 법인의 경우에는 기업이 보유한 지식재산을 확고하게 권리화하는 것이 중요하다. 아직은 지식재산권에 대한 입법이 나라마다 기준이 다르고, 심지어 중국과 같은 경우는 지역마다도 규율하는 기준이 달라서 권리화에 많은 신경을 써야 하는 경우들이 적지 않다. 이러한 권리의 시각에서 접근하여야 경영의 도구로서 지식재산을 활용하기 위한 발판이 마련된다.

1. 위대한 기업을 만드는 IP 전략

지식재산의 중요성에 대해서는 조직 전체가 혼연일체가 되어 인식해야하겠지만, 무엇보다도 먼저는 CEO의 지식재산에 대한 마인드가 중요하다. 기업은 어느 부문 하나 중요하지 않은 업무가 없기 때문에, CEO가 지식재산에 대한 중요성을 충분히 인식하지 못하고서는 지식재산에 중심이 된 경영을 구축할 수 없다.

소니의 경우는 어떠한가? 일본의 대기업 가운데 가장 지식재산에 대한 권리의식이 약한 것이 소니로 조사된 바 있다. 반면 캐논은 가장 강력한 지식재산 마인드를 갖추고, 조직의 구조 역시 지식재산의 창출- 활용-보호를 축으로 구축되었다. 그 결과 캐논은 비약적인 발전을 보인데 비해, 소니는 삼성에게 추월당하고 해외에서 영입한 CEO에 대한 불신이 팽배해졌던 역사를 기록하고 있다.

애플과 삼성의 관계를 통해, 가장 창의적인 기업과 가장 역동적인 기업들은 결국 지식재산을 통해 사업을 운영하고 특허를 통해 다툼을 한다는 사실을 알게 되었다. 스티브 잡스가 촉발한 특허소송전은 그의 후임자인 팀 쿡을 통해 한층 강화되었다. 이를 통해 구글을 비롯한 수많은 IT기업들이 특허의 중요성을 경영의 핵심으로 삼고 있다. 결국 CEO의 마인드가 기업을 더욱 강하게 만든다는 점을 알 수 있다.

특히 위기란 것은 우리의 예측 범위를 넘어선 것이라고 할 수 있는데, 결국 미래를 준비하는 이에게 위기는 관리할 수 있는 것이 될 수 있다. 최대한 가능한 범위에서 기업이 만날 수 있는 위기를 검토해 볼 뿐만 아니라, 기업의 미래를 명확히 할 때에라야 위기를 최소화 할 수 있다. 더구나 일본의 쓰나미와 중동의 전쟁은 단지 국지적인 영향을 가진 것이 아니었다. 일본 동북부에 위치한 공장들이 쓰나미의 피해를 입은 탓에 우리 기업의 제품생산에도 차질을 빚었다. 부품 산업들이 서로 맞물려 있어, 작은 부품 공장 하나의 문제는 전 지구적인 차원의 제품생산 차질로 이어진다.

위기의 관리에는 무엇보다 조직의 유기적인 운영과 관리를 필요로 한다. 그런 점에서 기업경영은 경영학 교과서에서만 배울 것이 아니다. 베네수엘라의 청소년 오케스트라단을 만든 아부레우 박사는 음악가이자 교육자이자 정치가이자 학자이다. 그가 베네수엘라의 어린 청소년들의 손에서 폭력과 총을 놓게 하고 바이올린과 트럼본을 쥐어 주면서 베네수엘라는 변화하기 시작했다. 베네수엘라와 앙숙인 미국조차도 청소년 오케스트라 조직인 ‘엘 시스테마’운동에 대해서는 호평을 이어가고 있다.

단지 빈민촌 아이들에게 음악으로 희망을 주었다는 감동 스토리 정도로 엘 시스테마를 느끼고 지나간다면 정말 큰 실수를 하는 것이다. 철저하게 성장하는 사람중심으로 조직을 운영해 온 아부레우 박사의 경영론을 알차게 배우지 않을 수 없다. 청소년들에게 악기 다루는 법만을 가르치는 것이 아니라, 협업하고 협연하는 능력을 배양하고, 악기에 재능이 없는 이들을 위해 악기를 만드는 법이나 행정, 교육 분야에서 일할 수 있는 역량을 키워주고, 심지어 엘 시스테마에 속하지 않았던 이들을 영입하여, 행정요원과 홍보요원으로 키워내기까지 한다. 모든 것이 사람과 성장에 맞춰져 있기에 가능한 일들이었다. 성공하는 조직의 기본기는 바로 그런 것이다.

엘 시스테마가 조성한 것은 ‘할 수 있다’는 자신감만이 아니었다. 우리나라에서도 한국판 엘 시스테마를 실현해가고 있다. 베네수엘라라는 한 나라를 음악의 나라로 만든 것에만 있는 것이 아니라 전 세계적인 문화적인 영향을 끼친 데에 더 큰 성공 포인트가 있다. 문화에 집중해야 한다. 기아 자동차의 약진을 비롯해서, 개인 통신기기의 변혁을 가져온 애플의 아이폰 등은 제품 자체의 매력을 넘어 문화를 형성하는 힘을 발휘해 왔다. 스타택과 레이저라는 제품에만 집중하다가 결국 휴대전화 시장의 주도권을 놓친 모토롤라를 생각하면, 문화를 형성해 내는 제품의 힘에 주목하는 것이 얼마나 중요한 것인지를 알 수 있다.

문화를 형성하는 것은 기존과는 다른 새로운 창의적인 아이디어를 담은 기술과 제품을 만들어내는 데에 있다. 창조적인 조직이 되려한다면 조직의 문화부터 창의적이고 창조적이어야 한다. 기업이 정부기관보다 창의적일 수 있는 것은 상대적으로 조직 문화가 더욱 유연하기 때문이다. 관료화 조직은 실수를 용납하지 않는 대신 창의성을 희생한다. 기업 역시 실수를 줄이기 위해 노력하지만, 실수 자체를 용납 못하는 정도는 아니다. 하지만, 우리나라의 수많은 관료화된 대기업의 문화는 픽사와 같은 창의적인 아이디어가 넘치는 애니메이션을 만들어 내지는 못한다. 다만 자금을 댈 수 있을 뿐이다. 그런데 심지어 중소기업들조차 지독하게 관료화된 경우를 보게 된다. 그러면서도 유행을 따라 창조적이고 창의적인 제품과 서비스를 요구한다. 창조는 자유를 기반으로 하는 것이다. 직원들의 자유로운 의견 제안과 이스라엘의 후츠파 정신에까지는 이르지 못한다고 하더라도 최소한 원탁의식을 견뎌낼 수 없다는 창의와 창조는 기대하지 않는 것이 낫다.

2. 성장하는 조직을 위한 IP 전략

성장하는 조직은 항상 새로운 방법을 도입하는 조직을 의미하지 않는다. 오히려 기본에 충실한 조직이 성장과 창조를 해낸다. 배움과 학습은 모든 기업이 추진하고 있는 과제이지만, 학습을 바라보는 눈은 저마다 다르다. 막연히 리더십 교육이니 프로젝트 운영 과정이니 하는 것들을 반복해봐도 성과와 연결되지 않는 경우를 흔히 경험한다. 그래서 교육기관이 제공하는 새로운 프로그램이나 그때 그때 유행따라 인문학강좌도 열어보곤 하지만 정작 무엇을 학습하느냐도 중요하지만 학습 시스템이 유연하고 체계적으로 갖춰져 있는지를 먼저 점검하는 것이 필요하다.

일본의 선도 기업들은 ‘삼위일체 경영전략’을 가지고 있다. 경영과 지재와 기술의 트라이앵글을 갖춰나가고 있다. 20~30년을 넘게 고도로 전문화된 역량을 가진 지재부원이 있는가 하면, 경영전략이 기술의 탄생부터 권리화와 활용에까지 이어지도록 설계되어 있다. 일본이 한국을 비롯한 경쟁 기업을 상대로 특허소송의 공세를 취할 수 있었던 것도, 단지 기술력의 우위에만 있는 것이 아니라, 이와 같이 지식재산 조직을 구축하고, 지속적으로 학습을 해 온 데에 이유가 있다. 우리에게 그에 필적하는 조직과 학습이 없다면, 일본 기업들을 이긴다는 것 자체가 말이 안 된다. 누구보다 조직적으로 노력하는 이들이 아직 기본도 안 된 이들을 이기지 못한다면 세상은 너무나 불공평한 것 아닌가?

기업은 다양한 경영전략들을 필요로 한다. 지식재산의 경영에 있어서도 목표와 변화를 관리할 수 있는 전략을 세워야 한다. 앞서 위기관리와 일맥상통하는 이야기 일 것이지만, 경쟁기업의 트렌드 변화나 도전에 좌우되는 것이어서는 안 된다는 점도 새겨야 한다. 대표적으로 코카콜라가 펩시의 콜라 맛을 블라인드 테스트로 비교하는 광고에 휘둘려, 코카콜라의 전통의 맛을 변모시켰을 때 가져온 위기를 생각해 볼 수 있다. 코카콜라 사람들조차 첫 맛에 펩시콜라의 맛에 끌렸다. 하지만, 첫 맛이 모든 것을 결정하는 게 아님을 몰랐다. 뒤늦게 깨닫고 신규 개발한 제품을 접기는 했지만, 시장은 이미 다변화된 후였다.

디자인 또한 빼놓을 수 없는 요소다. 단지 눈에 보이는 미감을 높이는 것이 디자인이 아니다. 지식재산의 가치를 높이는 요소로서의 디자인을 생각해 봐야 한다. 물론, 색상이나 단순한 디자인이 제품의 가치나 호감을 높인다면 그것으로 충분할 수 있다. 하지만 기능적인 요소를 효율적으로 변경하는 것도 분명 디자인의 문제다. 혼다의 혼다 소이치로 사장이 자동차의 디자인의 요소요소에 관심을 쏟고, 그가 손을 댔던 1960년대 디자인이 21세기에 새로운 모델로 다시금 제작?판매가 되고 있음은 디자인의 가치를 보여주는 사례가 된다. 더불어 디자인은 기업이 고객에 대한 신뢰의 요소가 된다. BMW의 일관성 있는 디자인에 소비자들은 자동차에 대한 신뢰감을 느낀다.

3. 세계의 IP를 움직이는 보이지 않는 손

세계의 지식재산은 큰 유동성을 가지고 있지만, 분명 가장 큰 영향력을 미치는 나라들이 있다. 미국, 일본 그리고 통합 유럽이다. 이들 국가의 기업들이 쏟아내는 기술력과 특허들이 지식재산의 세계에 영향을 미치는 유일한 요소들이 아니다. 실제로 이들 각 나라들은 자국 내에 민간 IP 기구를 구성하고 있고, 이를 각국 특허청들이 공조하고 있다. 전 세계의 특허기구들이 수행하고 있는 심사체계를 일원화하고 상호협조하는 일은 자연스럽게 필요에 의해서만 이루어지고 있는 것이 아니라, 이러한 다양한 기구들의 이해관계가 얽혀 일어나고 있다.

그들의 활동에 우리가 잠자코만 있어서는 우리는 그저 특허서비스 시장의 소비자로만 머물 뿐이다. 기업 활동과 국가의 지식재산 정책 활동을 효율적이고 글로벌하게 구축하기 위해서도 특허의 G5가 되어 활동해야 한다. 최근에야 세계 특허장관 회의니 민간 IP5니 하여, 우리 정부와 기업이 특허 5극 체제를 구축해 나가기 시작했다. 미국과 일본 그리고 중국과 유럽이 특허세계에서 잠들지 않고 움직이는 보이지 않는 손으로 활약하고 있는 이상 우리의 특허마인드도 결코 잠들 수 없는 이유다.