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    성장과 혁신

    시리즈 : Harvard Business 경제경영 총서 [12]

    • 클레이튼M.크리스텐슨외 저
    • 세종서적
    • 2005년 07월 04일
    • 정가
      15,000원
    • 판매가
      13,500원 [10% 할인]
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    391쪽 사이즈 정보 준비중 양장본

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    시리즈 Harvard Business 경제경영 총서 (12)

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    "남이 나를 파괴하기 전에 내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라!"경영학의 아인슈타인 크리스텐슨이 이 책을 통해 매우 명쾌한 판단의 지침을 제시한다. 저자는 10년후를 먹여살릴 차세대 성장동력은, 기존의 조직 및 프로세스와 완전히 독립된 별도의 혁신 단위로부터 태동한다는 점을 무수한 사례를 통해 밝히고 있다.

    출판사 리뷰

    출판사 서평
    남이 나를 파괴하기 전에
    내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라!
    세계 기업계를 온통 뒤흔든『Innovator’s Dilemma』의 저자 클레이튼 크리스텐슨,
    이 책에서 다시 기업의 생존과 성장 조건을 재정의하다!

    이 책은 기업들의 무수한 혁신 노력이 새로운 성장동력을 낳지 못한 채, 대부분의 경우 혼란과 좌절을 초래하거나 기존의 비즈니스를 유지-보수하는 수준의 결과를 낳게 되는 이유를 명쾌하게 해명하고 있다.

    경영학...
    남이 나를 파괴하기 전에
    내가 먼저 나의 기득권을 파괴하라!
    세계 기업계를 온통 뒤흔든『Innovator’s Dilemma』의 저자 클레이튼 크리스텐슨,
    이 책에서 다시 기업의 생존과 성장 조건을 재정의하다!

    이 책은 기업들의 무수한 혁신 노력이 새로운 성장동력을 낳지 못한 채, 대부분의 경우 혼란과 좌절을 초래하거나 기존의 비즈니스를 유지-보수하는 수준의 결과를 낳게 되는 이유를 명쾌하게 해명하고 있다.

    경영학계의 아인슈타인으로 불리는 저자 크리스텐슨은 존속적 혁신-파괴적 혁신이라는 패러다임을 통해, 기업들이 현실에서는 존속적 혁신에 얽매이면서도 심정적으로는 근본적이고 파괴적인 혁신을 추구하는 괴리가 혁신 노력을 좌초시키고 조직을 멍들게 한다는 점을 날카롭게 해명한다.

    저자는 10년후를 먹여살릴 차세대 성장동력은, 기존의 조직 및 프로세스와 완전히 독립된 별도의 혁신 단위로부터 태동한다는 점을 무수한 사례를 통해 밝히고 있다. 기존의 조직과 인력들은 존속적 혁신에 매진케 하고, 미래를 준비하는 파괴적 혁신은 공간-재정-의사결정 등 모든 면에서 완벽하게 분리(!)된 혁신팀을 통해 추진하라는 것이다.

    그리고 이를 위해 CEO는 기존의 프로세스와 정보에 기대지 말고, 경영을 배우는 초심으로 돌아가 노련한 사냥꾼 혹은 프론티어의 마인드로 혁신팀을 관리하라고 제안한다. 특히 저자는 혁신의 공식은 없다고 단언한다. 진정한 혁신은 완전히 새로운 것이기에 매순간 CEO의 판단과 결단에 따라 성패가 좌우된다는 것이다. 이 책의 백미는 책의 말미에 제시된 CEO를 위한 '14가지 판단 지침'이다.


    비즈니스계의 웰빙으로 전락한 ‘블루오션’
    경쟁의 피로 물든 레드오션을 넘어 경쟁이 없는 블루오션으로 나아가라!
    상반기 한국의 경영계를 강타했던 혁신의 화두였다. 하지만 블루오션은 제대로 정착되기도 전에 제품 이름, 금융상품 이름, 심지어 신용카드 이름까지 하나의 패션 용어가 되어 버렸다. 한 컨설턴트는 “이러다가 나이트클럽 이름까지 나오는 것 아닌지 모르겠다. 이건 완전히 비즈니스판 웰빙이다”라고 말하기까지 한다. 용어의 본질적 의미는 간과한 채 ‘열풍’으로 변질되어버린 현상을 개탄하는 말이다.
    우리에겐 혁신이 간절함에도 불구하고, 또다시 혁신은 하나의 유행병으로 전락할 위기에 처해 있다. 혁신이라는 말은 필요할 때마다 분위기 쇄신용으로 쓰이고 있다. 이와 마찬가지로 ‘과거에 얽매이지 마라, 기존의 성공에 얽매이면 몰락한다’는 말도 점점 짜증섞인 반응을 얻고 있다.
    현장의 비즈니스맨과 CEO들은 대뜸 이렇게 되묻는다. “혁신 좋은 거 누가 모르나? 무작정 혁신, 혁신 하는데 도대체 뭘 어쩌란 말인가?” 그들의 항변에는 일리가 있다. 혁신이란 말만 들어도 진절머리가 난다는 사람까지 생겨날 지경이다. “실제로 변하는 것은 없으면서 공연히 스트레스만 주지 말라. 하던 것이나 잘하자, 아니면 작더라도 정말 변화하는 것을 보여 달라!” 이런 태도를 과연 보신주의, 철밥그릇 지키기, 현상유지책이라고만 비판할 수 있을까?

    이 책의 의의
    오늘의 중요한 밥벌이를 지키고 개량할 것인가, 아니면 내일의 밥벌이를 위해 완전히 새롭게 출발할 것인가? 지금 우리의 기업들은 이 두 가지 사이에서 양자택일을 고민하여 이러지도 못하고 저러지도 못하며 계속 방황을 거듭하고 있다. 1960년대, 산업화가 시작될 무렵의 한국은 오직 모방과 파괴적 혁신만이 있을 뿐이었다. 하지만 지금의 한국은 이미 쌓아놓은 것, 가진 것이 있지만 갈 길은 너무나 멀고 뒤에선 추적자가 쫓아오는 형국이다.
    요즘 거리에 나가보면 버스의 광고판에 ‘착하다, 하이얼’이라는 광고를 쉽게 찾아볼 수 있다. 바로 중국의 전자업체 하이얼(海爾)의 광고다. 그들이 내놓은 주력상품은 에어컨. 물론 삼성의 프리미엄 브랜드인 하우젠과는 비교가 되지 않는다. 하지만 이 ‘Made in China’를 바라보는 삼성의 눈빛은 심상치 않다.
    무엇이 위험한 것인가? 미래의 성장동력 마련과 현재의 캐시카우 지키기라는 두 마리 토끼를 동시에 잡아야 하기 때문이다. 자칫하면 두 마리 토끼 사이에서 우왕좌왕하다가 이도저도 다 놓치는 형국이 될 수 있다. 중국인도와의 경쟁 때문에 쉽사리 기존 산업을 포기했다가는 자칫 미래의 성장기반을 마련할 재원마저 날려버릴 수 있기 때문이다. 게다가 미래의 성장동력을 마련한다는 것은 매우 요원해 보인다.
    결국 우리 기업들 대부분은 몸으로는 현상유지, 잘해야 존속적 혁신을 하면서도 마음으로는 파괴적 혁신이 필요하다는 생각에 전전긍긍해하고 있다. 이 딜레마로 인해 무수한 ‘혁신 중독증’ ‘구호 남발’이 난무하고 혁신에 대한 ‘회의’ 역시 팽배해지고 있는 것이다.

    혁신의 두 가지 종류
    크리스텐슨의 저작, 특히 이번 책은 한국의 기업들이 겪고 있는 혁신에 대한 혼란과 정체의 원인을 날카롭게 규명해냈다는 점에 가장 큰 의의가 있다고 할 수 있다. 크리스텐슨의 저작은 혁신의 전략적 지향점을 뚜렷하게 해명하여, 무엇을 왜 어떻게 혁신할 것인지에 대한 기준을 제시해준다.
    이젠 많은 사람들이 알게 되었다시피, 크리스텐슨이 제시하는 혁신은 “존속적 혁신”과 “파괴적 혁신” 두 가지다. 전자는 현실의 밥벌이를 더 낫게 만드는 혁신, 후자는 미래의 성장동력을 창출하는 혁신이다. 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 구분은 아인슈타인이 뉴턴의 시공간 개념을 뒤집은 것에 비견될 만큼 혁명적인 업적이다.
    “존속적 혁신”은 현재 잘하고 있는 사업의 주변에서 나오는 경우가 많다. 기존의 조직을 조금만 더 효율적으로 가동하고 약간만 손질하면 되기에 현실화 가능성도 매우 높다. 또한 기존의 고객과 기존 시장으로부터 환영을 받는다. 또한 확실한 수요를 가진 기존 고객들의 요구에 부응하는 정교한 자원할당 및 생산과정이 있다. 통상적으로 이런 조직의 의사결정 요구사항들은 특정 개인의 개입을 뛰어넘으며, 기존 프로세스의 질서정연한 기능에 의해 충족된다.
    “파괴적 혁신”은 반면, 지금 잘하고 있는 사업과는 거의 인연이 없다. 수익이 남지 않는다는 이유로 포기하게 되는 사업, 혹은 전혀 예상조차 못했던 기술적 변화나 융합으로 등장하는 사업이 그것이다. 기존 기업으로서는 고객이 누구인지, 도대체 어느 시장에 팔아야 할지를 감지하기도 힘든 사업이 파괴적 혁신으로부터 시작된다. 적합한 자원할당 및 생산과정, 의사결정 프로세스 같은 것도 없고 벤처기업이 그러하듯 조직도 뒤죽박죽이다.

    파괴적 혁신, 존속적 혁신은 기업의 양 날개
    흔히 크리스텐슨의 ‘파괴적 혁신 이론’에 대해 오해하는 것이, 존속적 혁신의 가치를 폄하했다는 것이다. 크리스텐슨은 결코 CEO들에게 ‘파괴적 혁신을 즐기라’는 식의 무책임한 선동을 한 적이 없다(한국의 모 일간지는 그의 세 번째 작품인 미래기업의 조건에 대한 서평에서 헤드라인을 이런 식으로 뽑았다). 그는 경영자로서 오랜 시간 동안 일하다가 학계로 돌아온 사람이다. 그래서 그 누구보다 책임 있고 신중하게 발언하고 글을 쓰는 사람이다. 파괴적 혁신만이 진정한 혁신이라고 오해해서는 곤란하다. 두 가지 혁신의 구별은 둘 다를 잘 해낼 새로운 방법론을 제시할 수 있다는 면에서 놀라운 업적이다.
    크리스텐슨이 제시한 것은 시장과 경쟁의 미래를 읽는 새로운 패러다임이다. 수성을 위한 혁신인가, 신 성장동력을 창출할 혁신인가? 그는 무엇보다 기업이 처한 환경과 성장 단계 및 지향에 따라 체질에 걸맞은 혁신을 추진하라고 말한다. 당신의 기업은 대기업인가 소기업인가, 성공기업인 혁신기업인가, 시장 지배자인가 시장의 파괴자인가?
    이처럼 『성장과 혁신』은 미래에 대한 기업들의 긴장감, 불안감에 편승하려는 저술과는 관계가 없다. 어설프게 시도되는 파괴적 혁신은 ‘하던 거라도 잘하자’ ‘구관이

    저자 소개

    클레이튼M.크리스텐슨외

    저자 클레이튼 M. 크리스텐슨은 하버드 경영대학원 석좌교수. 기술과 기업 혁신에 관한 연구로 세계 경영학계의 아인슈타인으로 불리는 경영학자이다. 인텔의 앤디 그로브 회장은 “그의 이야기를 듣다보면 머릿속이 번개를 맞은 것처럼 환해진다”라고 격찬했다. 1997년, 수년간의 연구 및 비즈니스 경험을 종합하여 출간한 『The Innovator’s Dilemma』 (한국어판 “성공기업의 딜레마”)로 일약 미국 비즈니스계의 신성으로 떠올랐으며, 학술 연구 이외에도 인텔, 노키아, 휴렛패커드, 루슨트테크놀로지 등 유수한 대기업들을 대상으로 컨설팅을 하고 있다. 브리검영 대학(1975년)과 하버드대학(1979년)에서 경영학 석사학위를 취득했으며 1992년에 하버드에서 박사학위를 받았다. 교수가 되기 전에는 세라믹 프로세스 시스템(CPS)라는 기업을 세워 회장 겸 의장으로 일했고, 보스턴 컨설팅에서 컨설턴트와 프로젝트 매니저로 일했다. 또한 1983년에는 정부의 혁신프로젝트를 위해 일하기도 했다. 1997년에는 글로벌 비즈니스 북어워드에서 최고 경영도서로 선정된 『The Innovator’s Dilemma』를, 2003년에는 이 책 『성장과 혁신The Innovator’s Solution』을, 2004년에는 『미래기업의 조건Seeing What's Next』을 출간하였다. 이외에도 각종 논문과 연구보고서를 발간하여 많은 상을 수상했다. 그는 1971년에서 1973년까지 한국에서 선교사로 봉직했고, 한국어에 매우 능하며 지금도 보스턴의 한인커뮤니티와 친밀하게 교류하고 있다. 또한 지역사회와 대학의 각종 자원봉사 단체나 시민단체의 간부를 맡고 있으며 25년 가까운 세월을 보이스카우트 간부로 활동해왔다.

    역자 소개

    전세계 150여 개 국가에 걸쳐 12만여 명의 전문 컨설턴트로 구성된, 150여 년간의 노하우와 경험을 가진 세계 최대의 경영 및 회계 종합 컨설팅 회사이다. 딜로이트 글로벌의 경영컨설팅 부문인 딜로이트 컨설팅은 금융, 제조, 통신, 유통, 에너지 등의 모든 산업에서 전세계 4만 여명의 전문 컨설턴트들이 유수 글로벌 기업들에 대해 전략, 프로세스, 시스템 등에 대한 차별적인 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.

    목차

    목차
    추천의 글 : 포스코 회장 이구택 - '성장'으로 연결되는 '혁신' 가이드
    한국어판 서문 : 클레이튼 크리스텐슨 - '성장과 혁신'이 한국에 가지는 의미
    CEO를 위한 브리핑 : \"5년 앞\"을 내다보며 조직의 혁신가?를 키워라
    제1장 기업의 영원한 과제 : 성장
    제2장 경쟁 : 신성장의 묘약 - 파괴적 혁신
    제3장 시장 : '니즈'가 아니라 '행동'에 주목하라
    제4장 고객 : 소비하지 않는 고객에게 눈을 돌려라
    제5장 생산 : '현재'가 아닌 '미래'의 역량에 집중하라
    제6장 제품 : 혁신을 통해 '범용화의 늪'을 탈출하라
    제7장 조직 : 똑똑한 '인재'보다 적합한 '경험'에 치중하라
    제8장 전략 : '예측'이 아닌 '발견'에 치중하라
    제9장 투자 : 작게 신속히 추진하여 성과를 빨리 얻어라
    제10장 리더십 : 신성장을 위한 혁신은 CEO에서부터 시작된다
    에필로그 : 파괴적 혁신가를 위한 13가지 실행지침
    감사의 글

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