M&A의 65%가 실패하는 시대
성공적인 인수합병을 위한 정답은?
유력 경제 주간지 『비즈니스위크Businessweek』의 기사에 따르면 주요 인수합병 거래의 65%가 결국 인수기업의 주가가 무참히 무너지는 결과로 이어졌다. 대개는 인수기업에서 M&A로 인해 발생하는 잠재적인 시너지를 구체적으로 파악하지 못한 채 과도한 비용을 치렀기 때문이다.
그럼에도 M&A는 여전히 기업의 가치와 미래 경쟁력을 단기간 내에 끌어올릴 수 있는 매우 유용하며 쉽게 대체할 수 없는 성장 및 발전 수단이며, 때에 따라서는 기업을 넘어 세계적으로 역사에 남는 중요한 사건으로 기억되기도 한다.
그렇다면 수많은 시너지 함정과 실수를 넘어 성공적인 인수합병을 위해서는 과연 무엇이 필요할까? 그 모든 해답이 이 책, 『시너지 솔루션』에 담겨 있다.

좋은 출발과 좋은 결과는
결국 큰 성공으로 돌아온다!
두 저자는 1995년부터 2018년까지 24년 동안 발표된 2,500건을 상회하는 1억 달러 이상 규모의 거래를 분석했으며, 이를 통해 인수 거래 발표 시 나타나는 주식 시장의 반응이 매우 중요하며, 이렇게 긍정적인 방향으로 시작한 거래가 부정적인 반응을 얻은 뒤 변화 없이 지속된 거래에 비해 압도적인 성과를 거두게 됨을 알게 되었다.
이러한 결과를 통해 제대로 된 인수 거래의 중요성을 재확인한 두 저자는 올바른 M&A 전략을 세우고 이를 계획대로 실행할 수 있도록 M&A의 ‘엔드 투 엔드 솔루션’을 제시한다.
준비된 인수기업이 되어 함정을 피할 수 있는 인수전략을 개발하고 실행하는 법은 물론, 프리미엄을 치르는 데 따르는 성과 약속을 전달하는 법, 약속한 시너지를 실제로 구현하는 법, 변화를 관리하고 새로운 문화를 구축하는 법, 그리고 장기적 주주 가치를 창출하고 유지하는 법을 모두 한 권에 책에 담음으로써, M&A의 성공률을 높이고 기업과 주주 모두에게 도움이 될 수 있도록 하였다.

M&A의 전 과정을 통합한
인수합병의 교과서!
분명 제대로 파악하지도, 그리고 실행하지도 못한 인수 거래는 기업에 치명적인 영향을 끼친다. 하지만 경영자가 인수 거래의 독특한 성격과 위험성, 그리고 자본의 소중함을 잘 알고 있다면, M&A를 통해 소중한 성장을 얼마든지 일궈낼 수 있다.
인수합병이라는 게임에서 승리하기 위해서는 가치평가와 경쟁사의 반응, 직원들의 기대, 불확실성, 투자자 및 직원들과의 의사소통 등 수많은 과제를 해결해야 하며, 갖춰야 할 지식 또한 너무나 많다. 하지만 잠재력이 큰 거래 후보를 확보하는 일부터 인수합병의 전 과정을 이해하는 법, 나아가 주주와 직원, 고객에게 약속한 성과를 달성하는 법까지, 『시너지 솔루션』이 제시하는 통합적인 관점을 따라간다면 머지않아 최적의 시기에 샴페인을 터뜨리며 축배를 드는 자신을 보게 될 것이다.

책속에서

P. 19 그러나 대규모 인수합병 외에, 기업의 가치와 미래 경쟁력을 단기간에 극적으로 끌어올릴 수 있는 성장 및 발전 수단이 별로 없는 것 또한 현실이다. M&A 거래는 한 기업의 역사에서 가장 중요한 사건이 될 수도 있다.

P. 38 분명히 짚고 넘어가야 할 사실이 있다. 모든 인수 거래가 다 나쁜 게 아니라, 제대로 파악하지도, 실행하지도 못한 인수 거래가 나쁜 것일 뿐이라는 점이다. 경영자는 M&A에 상당한 금액을 투자함으로써 소중한 성장을 일궈낼 수 있다. 단, 그러기 위해서는 경영자가 인수 거래의 독특한 성격과 위험성, 그리고 자본의 소중함을 잘 알아야 한다.

P. 46 그러나 거의 모든 기업에는 M&A 전략이라는 것이 없다. 그들은 자신이 무엇을 원하는지 모른 채 그저 수동적으로 반응할 뿐이다. 경영진은 성장과 M&A를 두고 수많은 아이디어를 쏟아내지만 그들의 M&A 프로그램이 어떤 목표를 가져야 하는가에 대해 끝끝내 합의를 끌어내지 못한다.

P. 93 실사를 통해 재무 정보가 조정되면 기존 운영상황을 사업의 관점으로 바라볼 수 있다. 인수기업은 미래를 예측하기 전에 먼저 사업을 시작하는 데 유리한 위치를 확보해야 한다. 재무 정보를 제대로 교정하면 평가모델을 수립할 때 실수를 저지를 가능성이 줄어든다.

P. 110 두 기업이 합병하여 매출의 시너지가 발생하면 결국 시장진출 전략이 바뀌게 된다. 매출 시너지가 발생하는 근거로는 다음의 몇 가지 요소를 들 수 있는데, 교차 판매, 지역별 영업 기반 강화, 합병에 따라 양사 고객이 지금까지 구매할 수 없었던 패키지 상품 제공 기회, 또는 새로운 상품이나 서비스 개발 등이다.

P. 164 기억해야 할 점은 이러한 가치 검증 과정은 목표 기업에만 해당하는 게 아니라는 사실이다. 사실상 여기에는 인수 거래의 사업계획을 검증한다는 의미가 담겨 있다. 이사회와 직원, 투자자에게 전해주어야 할 스토리인 것이다. 기대가 충족되지 않으면 인수기업의 주가가 하락한다.

P. 216 인수 거래에 내포된 속성과 복잡성은 각 요소를 선택하는 데 제약으로 작용한다. 예컨대 높은 비용의 프리미엄이 필요한 흡수 방식의 경우, 통합 과정은 인수기업 측의 주도 아래 일괄 방식으로 신속하게 이루어진다. 이보다 더 복잡한 방식의 경우 지원 부서 합병은 신속하게 진행되지만, 공급망 합리화는 시간이 요구됨은 물론, 특정 영역에서 다른 영역보다 더 많은 협력이 필요할 수도 있다.

P. 281 실사 단계에서는 매도측과 매수측이 아주 우호적인 관계를 형성한다. 그러나 일단 인수계약을 맺고 나면 양측의 이해관계는 곧장 달라진다. 매도측은 이제 그 사업에 흥미가 없다. 어차피 핵심 사업도 아니었으니 더 이상 시간과 돈을 쓰고 싶지 않은 것이다. 매도측으로서는 TSA를 제공하는 행위란 거래계 약을 맺는 것 말고는 어떠한 이익도 없는 일이다.

P. 359 매출 시너지 기대치 달성에 필요한 여러 가정을 검증하는 것 외에도 대답해야 할 질문이 몇 가지 더 있다. 예컨대 실제로 절감할 수 있는 비용 기준은 어디까지인가(간접비, 경비 등이 포함되는지 여부)? 애초에 비용 기준이 높은 거래라면 인수기업에 특별한 역량이 없는 한 관리할 수 있는 여지는 그리 많지 않다.

추천사
한국어판 서문
추천 서문
1. 인수합병 게임
2. 준비운동 - M&A 전략과 지배구조
3. 실사 작업 - 합리적인 거래를 위한 재무, 영업, 경영 분야 실사
4. 가치평가 - 합리적인 시너지를 위한 비용 지불
5. 커뮤니케이션 전략 - 거래발표일
6. 합병 후 통합 과정(PMI) ① - 거래전략에서 완료 전 통합관리
7. 합병 후 통합 과정(PMI) ② - 기능 간 작업그룹과 통합 출범일 준비
8. 통합출범일 - 통합 후 실행 과정
9. 분석 도구 - 시너지 함정 피하기
10. 결론
부록 A M&A의 주주 수익률
부록 B 1961년 M&M 논문과 경제적 부가가치의 기원
부록 C 경제적 부가가치 모델 개발
주석