★ “당신의 조직에 새로운 습관을 의도적이고 체계적으로 도입할 수 있는 ‘쉽고 간단한’ 방법을 알려준다” - 스탠퍼드대학교 행동설계연구소장 BJ 포그
★ “과거의 덫에서 탈출시켜 미래를 향해 발걸음을 재촉하게 하는 훌륭한 교본” - 싱귤래리티대학교 공동 설립자 겸 CEO 롭 네일
★ 구글, 미항공우주국(NASA), 아마존웹서비스, 어도비, 힐튼 등 각계 리더들 강력 추천!
★ 개인과 조직을 위한 ‘언러닝’ 프레임워크를 제공하는 최고의 책!

”21세기의 문맹자는 읽거나 쓰지 못하는 사람이 아니라
배우고(learn), 비우고(unlearn), 재학습(relearn)하지 못하는 사람들이 될 것이다.” - 앨빈 토플러

파괴적 변화의 시대, 개인과 조직의 새로운 성공 공식
당신은 ‘언러닝’ 능력을 가졌는가?
혁신의 속도가 빨라지며 세계가 매일 하루가 다르게 변화하고 있다. 한때 유용했던 지식이 급속도로 쓸모없어지는 상황이 벌어지고 있지만 대부분의 사람들은 이에 적응하는 대신 기존의 사고와 행동 패턴에 스스로를 가둔다. 한때는 성공적이었던 전략이 지금의 몰락을 초래하는, 이른바 ‘성공의 역설’이다. 이를 돌파하려면 어떻게 해야 할까?
새로운 지식을 얻기 위해서는 쓸모없고, 시대에 뒤처지고, 발전을 가로막는 낡은 지식을 먼저 ‘비우고 버리는’ 과정이 필요하다. 즉, ‘언러닝’을 배워야 한다. ‘낡은 지식을 버린다’는 뜻의 언러닝은 새로운 시대의 성공 공식으로 주목받고 있다.
언러닝은 ‘학습’을 의미하는 러닝(learning)에 부정을 뜻하는 접두사(un)가 더해진 말로, 새롭고 더 나은 방법을 도입하기 위해 기존에 알던 사고방식이나 행동 양식을 고의적으로 잊거나 폐기하는 일을 뜻한다. 전 세계적으로 경영, 교육, 예술 등 분야를 막론하고 각계에서 언러닝의 힘을 주목하고 있지만, 대체로 구호에 그칠 뿐 그 개념과 방법론을 제대로 정리한 책이 없었다.
세계 최고의 혁신 창업가 양성 전문 대학 싱귤래리티대학 교수이자 수석 고문 배리 오라일리는 피터 센게의 ‘학습조직’ 이론과 BJ 포그의 ‘행동설계’ 방법론 등을 종합하여 개인과 조직을 위한 효과적인 ‘언러닝’ 프레임워크를 제공한다. 언러닝에 대해 체계적인 이론과 실천법을 제공하는 최초이자 유일한 책으로서 미국에서도 많은 직장인과 리더들에게 꾸준한 사랑을 받고 있다.

과거의 성공을 비우고 버림으로써 진화하는 언러닝의 힘
이 책에서 저자는 ‘과거에는 효과적이었나 현재의 성공에 제약을 가하는 사고방식과 행동 양식을 포기하고 벗어나, 새로운 마음가짐과 행동을 구성하는 프로세스’로 언러닝을 정의한다. 그리고 세리나 윌리엄스, 디즈니, NASA 등 언러닝 전략을 적용해 습관과 체질을 바꾸고 위기로부터 놀라운 전환점을 만들어낸 개인과 조직의 예들을 보여준다.
전설적인 테니스 선수 세리나 윌리엄스는 슬럼프에 빠진 시기에 프랑스의 무명 청소년 테니스 지도자를 만나면서 더 이상 성공을 안겨주지 못하는 자신의 습관들을 비워내고, 새로운 기술과 코트에서의 전술을 재학습함으로써 성공으로 이어지는 전환점을 찾을 수 있었다.
월트디즈니월드는 하향세에 놓인 테마파크 사업을 구하기 위해 ‘파운딩 파이브’라는 팀을 조직했고, 방치된 극장 건물 안에서 굳어 있던 사고방식을 바꾸는 언러닝 훈련을 통해 연간 수익 24%를 늘린 매직밴드를 개발했다. 월트디즈니월드는 이후 언러닝 사이클을 회사의 테마파크 및 리조트 사업 조직의 다른 분야로도 확산시키며 조직에 혁신의 유전자를 전파했다.
그 밖에도 이 책에는 국제항공그룹(IGA), 넷플릭스, 인텔, NASA, 아마존 웹서비스, T？모바일, 영국항공, 캐피털원 등 언러닝의 생생한 사례들이 담겨 있다. 이를 통해 독자들은 자신의 조직과 삶에 언러닝을 어떻게 연결할지 깨달을 수 있을 것이다.

언러닝은 지속적인 성과를 만들어내는 하나의 시스템이다!
저자 배리 오라일리는 수많은 혁신가들과 일하면서 깨달은 것들을 언러닝 사이클로 정리했다. 언러닝 사이클은 비움학습(Unlearn), 재학습(Relearn), 전환(Break through)의 세 단계로 이루어진다. 먼저 나 자신과 조직의 발전을 가로막는 구태의연한 행동방식과 의식구조를 버리는 ‘비움학습’을 한다. 그렇게 불필요한 지식을 비워낸 뒤 새로운 기술과 전략, 혁신을 ‘재학습’한다. 그리고 이를 바탕으로 과거의 습관과 사고방식을 새로운 아이디어와 관점으로 ‘전환’한다. 이처럼 ‘비움학습-재학습-전환’으로 이어지는 언러닝 사이클을 반복할수록, 우리는 위기에도 강한 회복력을 발휘하여 놀라운 성과를 달성할 힘을 얻을 수 있다.
비범한 사람들은 자신이 얼마나 영리하고, 얼마나 지식이 풍부하고, 얼마나 오랫동안 이 분야에서 일했고, 그동안 무엇을 배웠는지는 문제가 아니라는 사실을 잘 알고 있다. 중요한 것은 언제 과거의 성공이나 낡은 생각과 행동방식을 내려놓고 언러닝해야 할지 판단하는 능력, 탁월한 성과를 달성하는 데 필요한 사고방식과 방법론을 새롭게 혁신하는 역량이다. 이 책은 독자들에게 그 길을 보여준다.

추천사

“작은 기업을 큰 규모로 성장시킨 기존의 요인 중에 많은 부분이 회사의 미래 발전을 가로막고 있다는 것은 놀라운 일이다. 형식적인 행정 절차가 진정한 리더십을 대체하고, 업무 프로세스가 관료주의나 요식행위로 바뀌고, 과거의 성공이 회사가 필요로 하는 혁신의 능력을 저해하는 것 등이 대표적인 문제 징후들이다. 이 모두가 의사결정 속도, 고객 중심 전략, 혁신의 발목을 잡는 조직문화로 귀결된다. 성공적인 기업들은 과거에 이미 검증된 방법들도 겸손한 자세로 언러닝한다. 이 책은 언러닝 능력이 곧 비범한 개인과 조직의 핵심 역량이라는 중요한 사실을 우리에게 알려준다.”
―존 마칸트, 뱅가드 최고 정보관리 책임자

“배리의 메시지는 간단하면서도 절제되어 있지만, 혁신과 성장에 관한 심오한 진실을 담고 있다. 전진을 위한 최선의 방법은 때로 한 걸음 물러서는 것이다.”
―조시 세이든, 《감각과 반응》《린 UX》 공동 저자

“누군가가 당신에게 변화를 강요하기 전에 당신 스스로 파괴적 변화를 불러일으키는 유일한 방법은 언러닝을 통해 과거에 효과가 있었던 요소들로부터 자신을 분리시키고 미래를 구축하기 위한 개방형 공간을 창조하는 것이다. 현대의 급변하는 상황 속에서, 과거에 통했던 방법이 미래에는 더 이상 효과가 없다는 깨달음에 직면한 모든 리더가 반드시 읽어야 할 필독서다.”
―스테판 카스리엘, 업워크 및 세계경제포럼 산하 교육성노동 협의회 공동 의장

“혁신이란 비즈니스에 뭔가를 더 보태는 것이 아니라 제거하는 것이다. 그러기 위해서는 당신의 발걸음을 더디게 만드는 낡은 장애물을 모두 언러닝해야 한다.”
―아드리안 콕크로프트, 클라우드 컴퓨팅의 개척자

“이 책은 대단히 중요하면서도 조직에서 종종 간과되기 쉬운 개념인 언러닝의 중요성을 보여준다. 더 이상 효과가 없는 사고방식을 언러닝하지 못하는 기업은 조직 역량과 혁신의 동력을 상실할 수밖에 없다. 이 책은 조직 내에 학습과 언러닝의 문화를 정착시키기 위한 지침을 단계별로 제공한다.”
―에드워드 J. 호프만, NASA 전 최고 지식책임자

“이 책을 읽고 나 자신의 낡은 의식구조와 사고방식을 뒤엎는 영감을 얻었고, 내 실적과 성과가 개선되는 모습을 직접 확인했다. 매우 고무적인 작품이다!”
―스티븐 오번, 아마존 웹서비스 신사업 담당 본부장

“기하급수적으로 발전하는 기술로 인해 갈수록 변화가 가속화되는 세계에서 살아남는 유일한 방법은 지속적으로 학습하며 환경에 적응하는 것뿐이다. 배리 오라일리는 그 여정에서 가장 중요한 첫 단계를 파악해냈다. 바로 과거를 언러닝하는 작업이다. 《언러닝》은 우리 자신을 과거의 덫에서 탈출시켜 미래를 향해 발걸음을 재촉하게 하는 훌륭한 교본이다.”
―롭 네일, 싱귤래리티 대학교 공동 설립자 겸 CEO

책 속에서

세계가 진화하면 변화한 환경에 맞는 새로운 표준이 등장한다. 그러나 사람들은 이에 적응하는 대신 기존의 사고와 행동 양식에 스스로를 가둔다. 이것이 바로 성공의 역설이다. … 나는 그동안 고성과자들이 더 훌륭한 실적을 낼 수 있도록 돕는 과정에서 중대한 방해물 하나를 빈번하게 목격했다. 그것은 새로운 문물을 학습하는 능력이 아니라, 반대로 한때 효과적이었지만 현재에는 맞지 않는 사고방식, 행동, 방법론 등을 비우거나 내려놓는 언러닝 능력이 부족하다는 점이었다. (13쪽)

프랑스오픈에서 참담한 패배를 당한 세리나는 경기가 끝나자마자 파리 시내에서 긴장도 풀 겸 가볍게 연습할 장소를 물색했다. 그러다 파트리크 무라토글루라는 사람이 하는 청소년 테니스 아카데미를 찾아냈다. 중위권 랭킹 선수 몇 명을 지도 중이던 그는 최고의 지도자 경력을 소유한 인물과는 거리가 멀었고 세리나 같은 대선수를 코치해본 적도 없었다. 파트리크는 45분간 세리나가 연습하는 장면을 지켜본 뒤 자신의 의견을 솔직하게 이야기했다. “공을 때릴 때마다 균형이 무너져서 실수가 많이 나와요. 또 타격 동작에 체중이 실리지 않아 공이 힘 있게 뻗지를 못하고, 몸을 미리미리 움직이지 않기 때문에 상대방의 공에 대처하는 속도가 늦습니다.”
윔블던이 시작되기 며칠 전, 세리나는 무명에 가까웠던 파트리크를 자신의 코치로 고용했다. 파트리크를 영입한 뒤에 벌어진 일은 그야말로 대단했다. 세리나는 이후 참가한 열아홉 차례의 경기에서 모두 승리해 윔블던과 US오픈 우승컵을 거머쥐었다. 또 2012년 하계 올림픽 결승전에서 샤라포바에게 한 세트도 빼앗기지 않고 금메달을 따냈으며, WTA 투어 챔피언십 결승에서 다시 만난 샤라포바에게 한 세트도 내주지 않고 우승했다. 그는 여자 테니스 세계 랭킹 3위에 오르며 시즌을 마쳤다. 세리나 윌리엄스가 돌아왔다. 그것도 엄청난 모습으로. (20~21쪽)

프랑스의 정치사상가 몽테스키외 남작은 로마제국이 그토록 성공적인 제국으로 발전할 수 있었던 비결이 과거의 성공을 언러닝하고 새로운 환경에 적응하는 특유의 능력에 있었다고 설명했다. “로마인들이 세계를 지배할 수 있었던 주된 이유는 그들이 모든 사람을 상대로 연이어 싸움을 벌이는 와중에도 더 훌륭한 사회적 관습을 발견하면 자신들의 관습을 항상 포기했기 때문이다.” 이처럼 오래전부터 우리는 언러닝이 제공하는 혜택을 톡톡히 누렸다. 1980년대와 1990년대에는 언러닝을 주제로 수많은 과학적 연구가 진행됐다. 하지만 아이러니하게도 지금 우리는 그 모든 것을 언러닝해버린 듯하다. (27쪽)

국제항공그룹(IAG)은 회사와 항공 산업을 체계적이고 지속가능하게 혁신할 수 있는 방안을 찾았다. IAG는 최고위급 임원 여섯 명을 8주 동안 회사의 각 사업 부문에서 손을 떼게 하고, 그들에게 획기적인 변화를 가져다줄 새로운 사업을 출범시키라는 임무를 부여했다. 8주간의 캐터펄트 프로그램이 시작된 초기에 이 팀의 멤버인 IAG의 어느 임원이 항공 예약 시스템을 획기적으로 바꿔줄 아이디어를 찾았다고 주장했다. 그는 이 분야의 전문가이기 때문에 자신에게 모든 해답이 있을 뿐 아니라, 자신의 아이디어가 최고라고 믿었다. 고객들이 이 아이디어를 환영하리라고 확신했다. 우리는 그 임원에게 이 새로운 예약 플랫폼의 시제품을 간단하게 만들어보라고 권한 뒤, 실제 고객들을 대상으로 현장에서 시제품을 실험했다. 반응은 그리 긍정적이지 못했다. 사실 아주 형편없었다는 표현이 적절할 것이다. 고객들은 그 시스템을 전혀 좋아하지 않았다. 하지만 그 임원은 이 피드백을 액면 그대로 받아들이지 않았다. 그는 잘못된 고객 기반을 대상으로 실험이 이루어졌기 때문에 의견 조사 자체가 오류라고 생각했다. 우리는 실험 과정을 다시 반복했다. 도합 네 차례의 실험이 마무리된 뒤에(물론 결과는 매번 동일했다) 나는 조사 결과를 논의하기 위해 그와 마주앉았다. “문제가 뭐라고 생각하십니까?” 내가 물었다. “고객이 문제가 아니라 아이디어가 문제인 것 같네요.” 그가 인정했다. 그 임원은 자신도 모르는 사이에 반복, 반성, 소급 과정을 거쳐 전환점에 도달하는 언러닝 사이클을 밟은 것이다. (41~45쪽)

모바일 전화 서비스로 잘 알려진 유명 대기업의 경영진에게 고객들이 그 회사의 서비스에 가입하고 이용하기가 얼마나 쉬운지 물었다. 모든 임원은 그들의 전략, 제품, 서비스가 흠잡을 데 없는 업계 최고 수준이라고 입을 모았다. 나는 다섯 명의 임원에게 200달러가 적립된 선불카드를 하나씩 나눠주고, 밖에 나가서 이 카드로 휴대전화를 구입해 그 회사의 네트워크에 두 시간 내에 접속해보라고 말했다. 두 시간이라는 시한은 회사가 자체적으로 기대하는 고객 서비스 능력의 최소 기준선이었다. 그러나 임원들 중 주어진 시간 내에 임무를 완수한 사람은 한 명뿐이었다. 나머지 네 사람은 서비스에 가입하지 못했다. 성공률이 고작 20퍼센트에 불과했던 것이다. 그들은 고객을 위해 설계한 프로세스를 직접 경험해봄으로써 회사의 시스템에 대한 자신들의 신념을 언러닝하고, 무엇이 진실인지 재학습했다. (75쪽)

2008년 디즈니 경영진은 하향세에 놓인 테마파크 사업을 회복시키기 위해 이제 과감한 조치를 취할 때가 됐다고 결론 내렸다. 그들은 여러 사업부 소속의 몇몇 임원으로 구성된 팀을 조직해서 이들에게 ‘파운딩 파이브 founding five’(회사를 다시 일으켜 세울 다섯 명이라는 뜻―옮긴이)라는 이름을 붙였다. 처음에는 파운딩 파이브도 힘겨운 시기를 보냈다. 그들은 케케묵은 문제 앞에서 임시방편의 처방을 내놓는 데 그쳤고, 코앞에 닥친 문제도 예전과 똑같은 사고방식으로 해결하려 했다.
이 팀은 주어진 과업에 집중하기 위해 예전에 생쥐 삼총사 라이브 쇼 공연에 사용되던 방치된 극장 건물로 아예 사무실을 옮겼다. 이 은신처는 그들을 일상적인 업무나 집중을 방해하는 요소들로부터 물리적으로 벗어나게 해주었고, 그들의 굳어진 사고방식을 변화시켰으며, 그들에게 재학습하고, 실험하고, 새로운 문화를 배양할 수 있는 공간을 제공했다. 이 팀의 멤버들은 생각을 바꾸려면 먼저 환경에 변화를 주어야 한다는 사실을 알고 있었다.(66~67쪽)\t

넷플릭스는 특정한 일탈적 행위가 조직 학습 시스템과 자사의 제품 및 서비스를 개선하는 데 큰 효과가 있다는 사실을 발견했다. 이 회사는 구성원들이 모르는 상태에서 어느 날 갑자기 회사의 제작 시스템 일부를 무작위로 가동을 정지시켜 제품이나 서비스 운영에 장애를 일으킨다. 넷플릭스 구성원들은 서비스가 왜 갑자기 작동하지 않는지, 이것이 실제 상황인지 아닌지조차 알지 못했지만, 이 훈련 덕분에 상호 간에 더 긴밀하게 협업하고 정보를 공유함으로써 문제의 원인을 밝혀내고 시스템의 회복력을 한층 높였다. 그들은 급기야 카오스 몽키(Chaos Monkey)라는 소프트웨어를 개발해서 무작위로 선정된 시스템 일부에 자동적으로 장애를 유발하고 시스템이나 조직원들이 그 문제에 어떻게 대응하는지 테스트하기에 이르렀다. 카오스 몽키는 다양한 형태의 시스템 장애, 예외적인 사고, 예상치 못한 서비스 중단 등의 상황을 모의실험하는 시미안 아미(Simian Army)라는 좀 더 포괄적인 도구로 진화했다. 이 도구들은 고의 장애 유발이라는 일탈적 행위를 통해 시스템을 개선했을 뿐 아니라, 넷플릭스의 구성원들이 새로운 접근방식, 아이디어, 패러다임을 도입해서 학습 시스템과 제품 및 서비스를 지속적으로 향상시키는 데 도움을 주고 있다. (225~226쪽)

들어가며 | 언러닝의 놀라운 힘

1부. 비우고 내려놓는 언러닝의 힘

1장. 왜 언러닝인가?
2장. 어떻게 언러닝할 것인가
3장. 언러닝의 방해물을 언러닝하라
4장. 언러닝 사이클 1단계: 비움학습
5장. 언러닝 사이클 2단계: 재학습
6장. 언러닝 사이클 3단계: 전환

2부. 언러닝으로 개인과 조직을 혁신하는 법

7장. 언러닝 경영
8장. 고객과 함께하는 언러닝
9장. 구성원과 조직의 언러닝
10장. 언러닝 인센티브
11장. 언러닝을 통한 비즈니스와 제품의 혁신

나가며
감사의 말
주