린다 그래튼은 일에 관한 그동안의 연구를 바탕으로, 일을 리디자인하는 데 4단계 디자인 프로세스를 제안한다.

1) 사람과 네트워크와 직무를 이해하는 단계
2) 일이 무엇인지 다시 상상하는 단계
3) 리디자인 아이디어를 모델로 만들어 테스트하는 단계
4) 모델에 따라 행동하며 새로운 업무방식을 창조하는 단계
린다 그래튼은 이 프로세스가 기업의 목적과 가치관에 부합하고, 직원들의 역량과 동기를 인정하며, 최종적으로 생산성과 성취감을 높이는 업무방식을 만들 기회를 제공해줄 것이라고 말한다. 이러한 업무방식을 ‘시그니처’로 삼은 기업들은 이미 빠르게 일을 리디자인하며 변화하고 있는데, 그런 전 세계 기업들을 예시로 구체적인 통찰을 이 책에 모았다.

4가지 디자인 프로세스와 함께 주제별로 리디자인을 실행하는 데 도움이 될 만한 16가지 행동 지침도 제시한다. 예를 들면,
행동 지침 #1 생산성을 뒷받침하는 행동과 역량을 이해하라
행동 지침 #2 지식 흐름과 네크워크 구조를 이해하라
등과 같이, 각 장에 주제에 맞게 따르면 좋은 구체적인 지침들을 친절하게 안내한다.
그만큼 어떤 조직, 기업에서 지금 바로 활용할 수 있는 팁들이 가득하다. 팀원 5명을 이끄는 팀장이든, 직원 20명인 회사를 경영하는 대표이든, 수천 명의 직원을 둔 다국적기업의 CEO이든, 또는 조직 내 한 팀의 구성원이든, 이 책을 통해 앞으로 어떻게 일을 할지, 어떤 팀 또는 어떤 기업을 만들지를 선택하는 데 현실적인 도움을 얻을 수 있을 것이다.

추천사

팬데믹 이후 많은 기업에서 기존의 일하는 방식과 습관에 대한 근본적인 의문이 제기되었다. 구성원들이 요구하는 일하는 방식의 유연성을 만족시키면서도 더 생산적으로 성과를 낼 수 있도록, 일하는 방식을 재설계할 필요가 대두되었다. 이 책은 업무시간과 장소의 유연성을 확보하면서 더 큰 성과를 올릴 수 있도록 하이브리드 근무조직으로 전환하는 4단계의 방법론을 제시한다. 급격한 변화에 대응하여 현재의 일하는 방식을 리디자인하고자 하는 기업들에게 필요한 매뉴얼이다.
- 신수정 (KT 부사장)

비대면이 일상으로 들어온 포스트코로나 시대. 시공간적으로 일을 어떻게 재구조화하는 것이 조직과 구성원 모두에게 윈-윈이 될지 고민하고 있는 리더들에게 반가운 책이다. 조직 구성원들의 창조적 에너지를 활성화한 ‘핫 스팟’, 조직의 특성과 AI 기술혁명 시대 ‘일의 미래’에 대한 깊은 통찰을 제공한 바 있는 세계적 석학 린다 그래튼이 일을 리디자인하는 실천적 해법을 제시한다.
- 양혁승 (연세대 경영학과 교수)

팬데믹은 리더와 조직 구성원에게 어쩔 수 없는 원격근무로의 전환을 경험하게 했다. 린다 그래튼은 이 상황을 조직이 ‘동결’에서 ‘해동’되는 상태라고 정의한다. 이 책은 이러한 해동의 시기에 조직의 리더와 구성원이 탐구해야 할 질문이 무엇인지, 일을 어떻게 리디자인할 것인지에 대한 접근법을 알려준다. 스타트업뿐만 아니라 업무의 경직성이 상대적으로 더 높은 대기업의 리더, 그리고 셀 등 작은 조직에서 일하는 방식을 고민하는 분들에게 영감을 주는 책이 될 것이다.
- 정신아 (카카오벤처스 대표)

직원들의 미래 행복과 웰빙, 더 나아가 조직의 성과가 달린 대단히 중요한 선택을 안내하는 사려 깊고 지적인 책이다. 린다 그래튼이 예리한 시각으로 새로 발표한 이 책은 지금 우리가 처한 독특한 상황에서 효과적인 선택이 무엇인지 분석하도록 실질적인 접근법을 제공한다.
- 리타 맥그래스Rita McGrath (컬럼비아경영대학원 교수, 『모든 것이 달라지는 순간Seeing Around Corners』 저자)

모든 기업의 CEO와 경영진이 일의 미래를 고민하는 지금 때맞춰 발표된 책이다. 기업이 변화하는 최선의 방법을 찾기란 쉽지 않다. 린다 그래튼의 실질적인 조언이 비즈니스 세계에서 대단히 높게 평가될 이유가 바로 이 때문이다. 이 책을 읽으면 우리가 일하는 세상이 나아질 수 있다는 희망에 부푼다. 우리가 일하는 세상을 개선하려고 노력할 때 이 책이 더없이 훌륭한 조언을 제공할 것이다.
- 앤 케언스Ann Cairns (마스터카드 부회장)

일하는 방식을 다시 생각하도록 안내하는 대단히 사려 깊고 실용적인 지침서다. 어쩌면 우리가 확실히 알 수 있는 것은 미래의 직장이 향후 수년간 계속 주목받으며 많은 의견과 요인의 영향을 받을 이동 표적이라는 사실뿐이다. 그래튼의 도움을 받으면 그 여정이 훨씬 더 체계적이고 보람찰 것이다.
- 에이미 C. 에드먼슨Amy C. Edmonson (하버드경영대학원 교수, 『두려움 없는 조직The Fearless Organization』 저자)

일의 미래가 화제다. 이 책은 전 세계 여러 조직의 사례를 들어 자동화와 재택근무 같은 도전에 대응할 실용적인 통찰을 제공한다. 미래에 우리가 어떻게 일할지 관심 있는 사람이면 누구나 읽어야 할 필독서다.
- 미누슈 샤피크Minouche Shafik (런던정경대 총장, 『우리가 서로에게 빚진 것What We Owe Each Other』 저자)

책 속에서

* 2020년 봄, 일본 기술기업 후지쓰의 경영진과 글로벌 인사책임자 히라마쓰 히로키가 도쿄 사무실로 출근하는 직원 6만 명의 재택근무를 결정했다. 거의 전 직원이 재택근무로 전환하기까지 채 2주도 걸리지 않았다. … 전 세계 거의 모든 나라의 경영진이 똑같은 생각을 하고 있었다. 늘 그렇듯 미래가 또 어떻게 바뀔지 예측할 수는 없지만, 나는 많은 경영진이 팬데믹에서 아주 큰 교훈을 얻었다는 사실을 깨달았다. 직원들이 디지털 스킬을 빠르게 습득할 수 있고 관료주의를 효과적으로 해체할 수 있으며 많은 직원이 유연한 공간에서 일할 수 있다는 교훈 말이다.

* 미국과 유렵의 300만 명 이상을 대상으로 팬데믹 시기에 이메일 사용 시간을 집계한 데이터를 살펴보면 일하는 시간이 얼마나 늘었는지 분명히 알 수 있다. 데이터에 따르면 근무시간이 9시간 51분 5초에서 10시간 40분으로 48분 5초(8.2퍼센트) 증가했다. 업무시간 종료 후 발송하는 이메일이 증가한 것이 주요 원인 중 하나였다. 팬데믹 시기에 ‘오프’ 스위치를 찾지 못해 고생한 사람이 많다. 앞으로 설명하겠지만, 생산적인 업무 흐름을 유지하려면 정신을 집중하는 시간에 맞춰 목적을 갖고 일하는 방식을 만드는 것이 아주 중요하다. 이것이 바로 일을 리디자인할 때 마주치는 정말 어려운 과제이며, 그 결과에 따라 리디자인의 성패가 갈릴 수도 있다.

* 팬데믹 시기 재택근무로 발생한 결과 중 하나가 이미 진행 중인 트렌드가 가속화되었다는 점이다. 그 트렌드는 일의 자동화, 학습과 일정 관리 등 프로세스의 디지털화다. 예상하건대 기술이 계속해서 일에 심대한 영향을 미치고, 직원 대다수가 직무의 일정 부분이 자동화되는 현실을 맞을 것이다. 이런 현실은 혹시 일자리를 잃거나 급여가 낮은 지위로 강등되지 않을까 심각한 불안감을 일으키는 동시에 직무 적합성을 유지하려면 리스킬하거나 업스킬할 필요가 있다는 동기를 자극한다.

* 스탠퍼드대 니컬러스 블룸 교수가 2010~2011년 중국 여행사 씨트립(현재 트립닷컴)의 콜센터 직원들을 대상으로 시행한 실험 결과가 팬데믹 초기에 널리 회자되었다. 당시 블룸 교수의 실험은 재택근무와 사무실 근무의 생산성을 경험적으로 비교 테스트한 몇 안 되는 실험 중 하나였다. 콜센터 직원 중 절반은 계속 사무실에서 일하고 나머지 절반은 주 4일 재택근무하는 방식으로 실험이 진행되었다. 실험 결과, 집에서 일할 때 생산성이 향상되는 것으로 밝혀졌지만, 그 이유 중 일부는 대체로 재택근무자가 일하는 시간이 더 길어서였다. 그런데 흥미로운 점은 따로 있다. 9개월간 집에서 일한 직원들에게 사무실로 복귀할 기회가 주어지자, 절반 정도가 사무실 근무를 선택했다는 사실이다. 대다수는 매일 80분 이상의 통근 시간을 감수했다. 그 이전 IBM과 야후의 경험도 흥미롭기는 마찬가지다. IBM은 2009년 당시 전 직원의 40퍼센트 정도가 원격근무를 했지만, 회사 수익이 계속 감소하자 2017년 전 직원에게 사무실로 복귀하거나 회사를 떠나라는 최후통첩을 보냈다. 야후에서는 머리사 메이어가 2012년 CEO로 선임된 직후 혁신과 협업이 제대로 이루어지지 않는다며 1만 2,000명 전 직원의 재택근무 중지를 결정했다. 모든 직원이 CEO의 결정을 흔쾌히 따른 것은 아니어서 2016년까지 해당 인력 중 3분의 1이 회사를 떠났다.

* MIT 보고서에 따르면, “지금까지는 기술이 개발될 때마다 늘 어떤 직무는 대체되고, 어떤 직무는 새로 창출되고, 어떤 직무는 변화되었다. 문제는 로봇과 AI가 공장 작업장과 사무실에서 인간을 빠르게 대체하게 됨에 따라 상황이 달라질지 여부다.” MIT 보고서는 그에 따른 변화가 혁명보다 진화에 가까울 것이라고 결론지었다. 이런 관점이 일을 리디자인할 때 중요하다. 이 진화는 어떤 모습일까? “앞으로 20년 안에 산업화된 국가에서는 일자리가 구직자보다 많아질 것으로 예측된다.” 이런 기술 인력 부족에 직면하면 업무 리디자인 모델이 물거품이 되기 쉽다. 업무방식은 그 일을 수행할 의욕과 능력을 지닌 직원들이 있을 때만 리디자인될 수 있기 때문이다. 그렇다면 어떻게 할 수 있을까?
--- 본문 중에서

들어가는 말

1장 일을 리디자인하는 방법
일을 리디자인하는 4단계 프로세스 │ 시그니처 개발 │ 디자인팀 구성

2장 이해하기
생산성을 뒷받침하는 행동과 능력 │ 지식 흐름과 인적 네트워크 구조 │ 직원들이 일과 회사에 바라는 것 │ 일 경험

3장 재상상하기
장소와 시간 │ 장소:협력의 공간인 사무실 │ 장소: 에너지 원천인 가정 │ 시간: 비동기 시간에 집중하기 │ 시간: 동기 시간에 조정하기

4장 모델을 만들어 테스트하기
리디자인 모델이 미래에도 살아남을까? │ 일 모델이 기술 전환을 뒷받침하는가? │ 리디자인 모델이 공정하고 공평한가?

5장 행동하고 창조하기
좋은 관리자의 중추적 역할 │ 공동 창조의 힘 │ 리더의 내러티브 │ 업무 리디자인 4단계

성공으로 가는 길
감사의 말