실리콘밸리의 프레임워크 혁명을 일으킨 《비즈니스 모델의 탄생》 이후 12년,
‘혁신 구루’ 알렉산더 오스터왈더의 기업 분석 결정판!

알렉산더 오스터왈더는 ‘비즈니스 모델 캔버스’라는 획기적인 경영 도구로 실리콘밸리의 기업가과 예비 창업자의 열광적인 지지를 받는 경영 사상가다. 그는 혁신 경영 전문가들과 함께 〈포춘〉 500대 기업을 비롯한 전 세계 수많은 기업들과 협업해왔다. 그중에서도 산업을 혁신하고 조직을 변화시켜 수익성 높은 비즈니스를 구축해온 기업들을 연구하고 학습했다. 이렇게 쌓인 방대한 데이터를 바탕으로 시장을 파괴하고 지속적으로 비즈니스를 성장시켜온 글로벌 최강 기업들의 비즈니스 모델을 분석한 결과를 응축해 《최강 기업의 탄생》에 담았다.
이 책은 그야말로 비즈니스 모델 시리즈의 ‘완결판’이다. 비즈니스 모델을 설계, 테스트, 관리를 할 수 있는 비즈니스 모델 캔버스(《비즈니스 모델의 탄생》), 새로운 비즈니스 모델을 창조하기 위해 아이디어를 테스트하고 비즈니스를 디자인하는 아이디어 테스팅 기법(《비즈니스 아이디어의 탄생》)과 같이 기존 시리즈에 소개된 경영 도구들을 비롯해 포트폴리오 맵, 기업 정체성 트라이앵글, 비즈니스 모델 패턴, 문화 맵 등 새로운 경영 도구들의 개념과 활용법을 자세히 알려준다. 또한 이를 실제 비즈니스에 적용해 성공한 최강 기업의 사례를 자세히 분석한다는 점에서 ‘실전편’이라고 할 수 있다.

100년 이상 시장을 지배해온 기업부터 테슬라, 애플, 아마존 등 빅테크 기업까지
최강 기업은 어떻게 끊임없이 비즈니스를 성장시켰는가?

이 책에서 사례로 소개되는 애플, 마이크로소프트, 테슬라, 아마존, 넷플릭스, 이케아 등은 글로벌 최강 기업들이다. 여기서 최강 기업이란 시대에 뒤처지기 전에 지속적으로 스스로를 재창조하는 기업을 뜻한다. 이들은 단순히 제품이나 서비스, 가격으로 경쟁하지 않는다. 얼마나 혁신적이고 수익성 있는 슈퍼 비즈니스 모델을 개발하는가가 그들의 가장 큰 과제이자 시장에서 독보적인 위치를 유지하는 비결이다.
최강 기업은 어떻게 슈퍼 비즈니스 모델을 개발하는가? 그들은 새로운 비즈니스 모델을 만드는 데 도전하고 실패하는 것을 두려워하지 않는다. 실패한 비즈니스 모델에서도 새로운 가치와 시장, 잠재적 고객을 발견할 수 있고, 이를 기존 비즈니스 모델에 적용해 산업의 경계를 초월한 슈퍼 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있기 때문이다. 이러한 끊임없는 도전과 창조가 슈퍼 비즈니스 모델을 만드는 원동력이 된다.
또한 최강 기업은 하나의 슈퍼 비즈니스 모델을 만들었다고 해서 그것에만 의존하지 않는다. 기존 비즈니스 모델을 시장에 뒤처지지 않도록 끊임없이 개선하고 성장시키는 것과 새로운 비즈니스 모델을 찾는 것은 항상 동시에 이루어진다. 이것이 최강 기업의 지속적인 성장의 핵심이다. 책에서는 새로운 비즈니스를 탐색하는 것을 ‘탐험’, 기존의 비즈니스를 성장시키는 것을 ‘활용’이라고 정의한다. 이 두 가지 다른 성격의 비즈니스 모델을 효과적으로 관리할 수 있도록 책에서 제시하는 새로운 프레임워크가 바로 ‘포트폴리오 맵’이다. 두 비즈니스 모델의 차이를 이해하고 그에 따라 목표 설정, 이를 달성하기 위한 활동, 평가 기준 등이 모두 다르게 적용될 수 있도록 하여 효율적인 비즈니스 포트폴리오 관리를 돕는다.

〈포춘〉 500대 기업과 전 세계 최강 기업을 분석해 도식화한
27가지 발명 패턴과 12가지 개선 패턴 중 당신의 기업은 어디에 속하는가?
이 유형 안에 당신의 기업이 해당하지 않는다면 시장 경쟁에서 도태될 수 있다!

포트폴리오 맵을 제대로 활용하기 위해서는 다양한 비즈니스 모델에 대한 이해가 필요하다. 이를 위해 책에서는 고객 설정, 핵심 자원, 비용 등에서 기존 시장의 룰을 파괴한 최강 기업들의 비즈니스 모델을 도식화한 27가지 발명 패턴과 기존 비즈니스 모델을 성공적으로 전환시켜 경쟁력을 높이고 시장을 확장시킨 12가지 전환(개선) 패턴을 소개하고 있다. 이를 통해 자신의 기업이 어떤 패턴에 속하는지를 확있할 수 있으며, 최강 기업의 비즈니스 모델과 비교를 통해 어떤 강점과 취약점을 가지고 있는지, 이를 어떻게 보완하면 좋을지를 판단할 수 있다.
몇 가지 예를 살펴보면 다음과 같다.

[발명 패턴]
- 선지자(Visionaries) ？ 선지자는 다른 기업들이 발견하지 못한 거대한 시장을 찾기 위해 아직 증명되지 않은 고객의 니즈를 탐험해 잠재적인 고객에게 새로운 가치(제품 혹은 서비스)를 제안한다. 테슬라는 전기자동차라는 거대한 잠재력이 있는 시장을 발견하고 편안함, 성능, 디자인은 물론 환경 보호에도 민감한 부유한 소비자를 겨냥해 미국에서 가장 사랑받는 자동차 기업이 되었다.

- 위임자(Delegators) ？ 위임자는 기존엔 자체적으로 수행했던 핵심 활동 중 일부를 공짜로 고객이나 서드파트에 맡김으로써 규모 확대의 가능성을 높인다. 이케아가 고객에게 가구 조립과 배송을 떠넘기고도 2020년 한 해에만 전 세계 8억 2,500만 명의 방문자와 약 55조 원의 매출을 올릴 수 있었던 비즈니스 모델을 분석한다.

- 공짜 제공자(Freemium Providers) - 공짜 제공자는 기반 제품과 서비스는 공짜로 제공하고 프리미엄 서비스와 고급 제품 기능은 수수료를 받고 제공한다. 최고의 공짜(freemium) 모델이 되려면 거대한 고객 기반을 확보하고 고객의 상당수를 유료 고객으로 전환해야 한다. 스포티파이는 업계 평균 1%의 무료 이용자의 프리미엄 전환율을 무려 46%로 끌어올려 애플 아이튠즈를 위협하는 음악 스트리밍 업체가 되었다.

[전환 패턴]
- 폐쇄형 혁신에서 개방형 혁신으로 - 마이크로소프트는 윈도의 독점적 판매를 유지하기 위해 빈번한 특허 소송에 휘말렸던 폐쇄적인 기업이었으나, 사티아 나델라가 새로운 CEO로 임명된 후부터 윈도 중심의 개별 제품 판매에서 벗어나 클라우드 판매 방식을 차용하고, 오픈소스 커뮤니티를 활용한 개방형 혁신 모델을 통해 비즈니스 대전환을 이루었다.

- 로테크에서 하이테크로 - 기초적이고 노동 집약적인 로테크의 가치 제안을 기술 기반의 가치 제안으로 전환하는 것을 말한다. 넷플릭스는 주요 매출원을 물리적 DVD 대여(로테크)에서 온라인 스트리밍(하이테크)으로 대체하는 데 성공했으며, 2억 명의 가입자를 보유한 OTT 기업으로 2020년 기준 매출 약 27조 5,625억 원을 올렸다.

- B2B에서 B2(B2)C로 ？ 공급 체인에서 숨은 역할을 하던 B2B 공급자가 소비자에게 의미 있는 브랜드로 전환하는 것을 말한다. B2B 사업을 버리고 고객에게 직접 판매를 하지 않고도 소비자 마케팅과 B2C 브랜드 개발 및 확장으로도 이 전환을 이루어 브랜드 인지도를 높일 수 있다. 이를 가장 성공적으로 해낸 것이 바로 PC 마이크로 칩 공급업체였던 인텔과 기능성 섬유 제품 고어텍스를 개발한 고어다.

이 책은 엑셀이나 파워포인트에 잠들어 있는 비즈니스 아이디어를 어떻게 수익성 있는 비즈니스로 발전시키는지, 시장 경쟁에서 뒤처지던 기업을 혁신 기업으로 재탄생하기 위해 무엇이 필요한지를 다양한 경영 도구들을 이용해 구체적인 방법을 알려준다. 실제 산업에서 눈부신 성과를 달성하는 글로벌 최강 기업의 비즈니스 모델 사례들로 증명된 실용적인 지식과 노하우들인 만큼 기업의 경영인은 물론, 창업 지망생에게도 비즈니스 영감을 줄 수 있을 것이다. 이 책을 통해 빠르게 변화하는 시장에서 비즈니스 기회를 잡아 산업의 경계를 초월하는 슈퍼 비즈니스 모델을 창조하여 최강 기업으로 발돋움하길 바란다.


<본문 중에서 >

완벽한 최강의 기업은 존재하지 않는다. 하지만 최대한 가까이 다가간 기업은 파괴의 위험에 맞서 스스로를 꾸준히 재창조한다. 이들 기업은 기존 비즈니스 모델 포트폴리오를 관리하고 지속적으로 개선한다. 동시에 새로운 성장 엔진을 체계적으로 만들어가는 데 초점을 맞춘 새로운 비즈니스 모델 포트폴리오를 관리한다.
훌륭한 비즈니스 모델 포트폴리오는 완전히 다른 논리를 지닌 2개의 개별 포트폴리오로 구성되어 있다
고 생각한다. 이를 각각 활용 포트폴리오(Exploit Portfolio), 탐험 포트폴리오(Explore Portfolio)라 명명한다. 전자는 현재 개선 중이고 성장 중인 기존의 비즈니스, 가치 제안, 제품, 서비스를 포함한다. 후자는 현재 테스트 중인 모든 혁신 프로젝트, 새로운 비즈니스 모델, 새로운 가치 제안, 새로운 제품과 서비스를 포함한다.
_<제1장 도구> 중에서

혁신은 무엇보다 고객과 조직을 위해 가치를 창조하는 참신한 방법을 탐험하는 것이라 말할 수 있다. 혁신은 기술 기반 혁신보다 그 범주가 넓다. 예를 들어 닌텐도 위(Wii)는 출시될 당시 뒤떨어지는 기술 플랫폼으로 평가됐지만 게임 산업을 파괴했다.
혁신에서 가장 어려운 부분은 수익성을 확보하며 규모를 확장할 수 있는 비즈니스 모델 속에 고객이 관심을 가질 만한 구체적인 가치 제안을 삽입할 때까지 아이디어를 형성하고 조정하며 반복적으로 탐색하는 것이다. 결국 리스크를 줄이려면 좋아 보이는 1~2개의 대담한 아이디어에 ‘올인’하기보다 많은 아이디어를 탐험하는 포트폴리오를 구성하고 그중에서 최고의 아이디어가 떠오르게 해야 한다.
혁신적 아이디어를 비즈니스 결과로 전환시키는 것은 누구나 배울 수 있는 기술이며 과학이다. 여러 도구, 비즈니스 모델 패턴, 테스트 방법 등은 ‘교실’에서 충분히 배울 수 있다. 테스트에서 얻은 증거를 더 나은 가치 제안과 비즈니스 모델로 전환시키는 스킬셋은 좀 더 ‘예술’의 영역에 속하는 것이며 이는 경험에서 나온다.
_<제2장 관리> 중에서

이 섹션에 나오는 모든 기업은 백지에서 시작했다. 그들은 기술, 시장 기회, 트렌드를 중심으로 처음부터 비즈니스 모델을 구축했다. 그들은 모두 해당 산업에서 이제껏 들어보지 못했던 강력한 비즈니스 모델을 적용함으로써 산업을 파괴했다.
각 사례는 패턴이 실제로 사용된 모습을 보여준다. 해당 기업의 전체 비즈니스 모델을 개괄하는 대신 그들이 좀 더 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 구축하기 위해 특정 패턴을 적용한 것만을 설명해놓았다. 실제로 하나의 비즈니스 모델은 몇몇 패턴을 조합해 만들어지곤 한다.
_<제3장 발명 패턴> 중에서

비즈니스 모델 전환은 쇠퇴하는 비즈니스 모델에서 좀 더 경쟁력 있는 비즈니스 모델로 조직을 변모시킨다는 뜻이다. 제품에서 서비스로의 전환이 하나의 예다. 하지만 경우에 따라 반대의 전환, 즉 서비스에서 제품으로의 전환이 훨씬 의미 있을 수도 있다.
기업이 기존 비즈니스 모델을 크게 개선하고 신장하는 데 적용할 수 있는 12개의 전환 패턴을 강조해놓았다. 우리가 설명할 각 패턴을 참고용으로 사용할 수 있을 것이다.
_<제4장 개선 패턴> 중에서

모든 기업에는 기업문화가 있다. 그러나 너무나 많은 기업이 문화를 방치해두고 있다. 최강의 기업은 문화를 적극적으로 파악하고 디자인하고 관리한다. 그들은 서로 잘 어울리는 세계적 수준의 혁신 문화와 실행 문화를 창조한다. 이 섹션에서 우리는 기업문화를 어떻게 구축할 수 있는지 그리고 세계적 수준의 혁신 문화를 창조하기 위해 무엇이 필요한지를 알아본다.
스트래티저는 데이브 그레이와 함께 성과 향상의 기업을 디자인하기 위한 도구인 ‘문화 맵’을 개발했다. 문화 맵은 당신의 조직에서 실현하고자 하는 기업문화를 이해하고 디자인하고 테스트하고 관리하기 위한 실용적이고 단순하며 시각적인 도구다. 이 책에서 우리는 혁신 문화를 계획하고 디자인하는 도구로 문화 맵을 사용한다.
_<제5장 문화> 중에서

최강 기업이란?
어떻게 하면 최강 기업이 될 수 있는가?
《비즈니스 모델의 탄생》부터 《최강 기업의 탄생》까지
이 책을 어떻게 읽어야 하는가?

제1장 도구
포트폴리오 맵
탐험 포트폴리오
[사례] 보쉬
활용 포트폴리오
[사례] 네슬레
탐험과 활용
[사례] 고어

제2장 관리
가이던스
[사례] 아마존, 핑안
탐험 포트폴리오 관리
[사례] 소니 스타트업 엑셀러레이터 프로그램
활용 포트폴리오 관리
[사례] 마이크로소프트, 유니레버, 로지텍, 후지필름


제3장 발명 패턴
프런트스테이지 파괴
-시장 탐험가: 선지자, 목적 재설정자, 민주화 운동가
[사례] 테슬라, 엠페사, 시어스
-채널의 제왕: 탈중개자, 기회 개발자
[사례] 달러 셰이브 클럽, 타파웨어
-중력 창조자: 고착도 확대자, 강력접착제 메이커
[사례] 마이크로소프트 윈도, 마이크로소프트 엑스박스

백스테이지 파괴
-자원의 성: 사용자 기반의 성, 플랫폼의 성, 지식재산의 성, 브랜드의 성
[사례] 웨이즈, 디디, 다이슨, 웨지우드
-활동 차별자: 효율 파괴자, 스피드의 달인, 지속가능성의 달인, 주문생산자
[사례] 포드 모델 T, 자라, 파타고니아, 델 컴퓨터
-규모 확대자: 위임자, 라이선서, 프랜차이저
[사례] 이케아, ARM, 하퍼

이익 공식 파괴
-매출 차별자: 반복적 매출, 미끼와 낚시바늘, 공짜 제공자, 수익 보조자
[사례] 제록스, 코닥, 스포티파이, 포트나이트
-비용 차별자: 자원 공유자, 최신기술전문가, 저비용
[사례] 에어비앤비, 왓츠앱, 이지젯
-이익률의 달인: 역발상가, 하이엔더
[사례] 시티즌M, 애플 아이폰

리더를 위한 평가 질문
[사례] 시티즌M, 원커넥트, 세일즈포스

제4장 개선 패턴
가치 제안 전환
-제품에서 반복적 서비스로
[사례] 힐티, 롤스로이스
-로테크에서 하이테크로
[사례] 넷플릭스, 닌텐도 위
-판매에서 플랫폼으로
[사례] 앱 스토어, 아마존 PL

프런트스테이지 중심의 전환
-틈새시장에서 대중시장으로
[사례] 테드, 워싱턴 포스트
-B2B에서 B2(B2)C로
[사례] 인텔 인사이드, 고어텍스
-로터치에서 하이터치로
[사례] 애플 지니어스 바

백스테이지 중심의 전환
-전용 자원에서 다용도 자원으로
[사례] 후지필름, 23앤드미, 델타 항공
-거대 자산에서 소규모 자산으로
[사례] 바르티 에어텔, 디즈니 파크 앤드 리조트
-폐쇄형 혁신에서 개방형 혁신으로
[사례] 마이크로소프트

이익 공식 중심의 전환
-고비용에서 저비용으로
[사례] 다우코닝 자이아미터
-일회성 매출에서 반복적 매출로
[사례] 어도비, 외르스테드
-전통적인 것에서 역발상적인 것으로
[사례] 애플 아이맥

리더를 위한 평가 질문

제5장 문화
문화 맵
[사례] 아마존
탐험 문화 디자인하기
혁신 문화 평가

후기
용어 설명
주석
이미지 출처
색인
감사의 글
함께 만든 사람들