세계적 컨설팅사 베인앤드컴퍼니가
아마존, 스포티파이, 3M 등 세계적 애자일 기업에서 찾아낸 애자일 전략 매뉴얼

이 책은 애자일의 장점이나 가치, 효용성을 제시하는 기존의 애자일 관련 도서들과는 근본적인 궤를 달리한다. 가장 핵심적인 것은 바로 애자일 도입을 위한 단계별 매뉴얼이라는 점이다. 아직까지는 선진적인 사례가 많지 않은 경영방식이라는 한계를 극복하기 위해 저자들은 관련 연구 사례를 총망라했다. 이에 대한 연구 자료 분석의 근거까지 명확하게 제시하여 현재진행형인 애자일 논의의 자료를 체계적으로 정리하는 것에서 출발하고 있음을 분명하게 보여준다. 또한 세계적인 경영 컨설팅사인 베인앤드컴퍼니에 축적된 방대한 데이터베이스를 기반으로 애자일의 기본 원칙인 가설, 실험, 리뷰라는 프로세스처럼 모든 경우의 수를 헤아려 이 책 한 권으로 집대성하였다.

첫 단계는 애자일이 무엇인지에 대한 올바른 정의를 내리는 것에서 출발한다. 먼저 가장 많은 실패를 겪는 유형을 살펴보는데, 이는 애자일의 성공적 도입을 위해 필수불가결한 요소라 할 수 있다. 그 첫 번째는 관료주의에 대한 무분별한 애자일 적용이다. 두 번째는 관리형 리더들의 한계, 세 번째는 이른바 선도기업이라는 스포티파이 등의 조직구조를 그대로 모방해서 생기는 문제이다. 이들 문제점은 특히 관료주의적인 조직구조가 많은 한국 기업들에 시사하는 바가 클 것이다.
나아가 아직까지 제대로 애자일을 적용하여 성공적으로 운영해본 리더들이 적다는 점을 적시하고, 애자일이 철학이자 방법론으로 어떻게 기능하는지를 보여준다. 가장 중요하게 강조하는 것은 애자일의 핵심이 애자일팀이라는 점인데, 경영진이 애자일팀이 어떻게 운영되는지 이해하지 못하면 성공이 어렵다는 점을 분명히 하면서, 경영진의 애자일팀에 대한 적극적 지원과 옹호가 어떤 결과를 창출할 수 있는지를 보여준다.
두 번째 단계는 애자일 확장에 관한 논의이다. 이 단계에서는 각 기업에게 스케일드 애자일 프레임워크, 애자일앳스케일, 스포티파이 모델 등 확장 체계를 어떻게 선택하고 적용할 것인지, 궁극적으로 어떤 지향점을 추구해야 하는지 측정하는 지표 등을 공유한다. 애자일팀 확장을 위해 던져야 할 10가지 질문 등은 현장에서 운영(관료주의)과 애자일(혁신)을 어떻게 공존시킬 수 있는지에 대한 명확한 지침을 찾도록 안내한다.
세 번째 단계는 적합한 혁신의 속도를 정하는 것이다. 이 책을 통해 가장 강조하고 있는 것이 바로 ‘균형’인데 이 단계에서는 우리 조직에 가장 적합한 최적 균형점, 이른바 스위트스폿을 찾기 위한 방법을 알려준다. 변화를 통해 궁극적으로 얻어야 할 순가치, 즉 최종결과를 근거로 지속가능한 혁신의 속도를 찾는 과정이 매우 일목요연하게 정리되어 있다.
네 번째 단계는 리더십팀 구성에 관한 제언이다. 애자일의 성공은 리더십에 달려 있다고 해도 과언이 아닐 정도이다. 이 단계에서는 기존의 관리형 리더가 아닌 애자일 방식으로 운영되는 애자일 리더십팀을 어떻게 구성할 것인지, 그 기반이 되는 원칙과 지향점, 운영 부서와 혁신 부서가 각각 적합한 역할을 할 수 있는 방법을 제시한다.
이 외에도 애자일 기획, 예산편성, 리뷰 프로세스를 구축하는 법, 조직관리와 인적관리를 위한 성과평과와 보상체계 구축 방식 등 운영모델, 프로세스와 기술 혁신 등 애자일 도입 과정에서 반드시 고려하고 구축해야 프로세스에 대한 실무적인 지침들을 제시한다.
각 단계별로 생겨날 수 있는 문제와 최우선순위에 두어야 할 논점, 현장에서 애자일 방식을 적용하면서 자주 놓치는 문제들까지 상세하게 정리되어 있다는 점도 이 책의 장점이다. 방대한 양의 컨설팅 경험이 녹아 있는 덕분에 더 실질적이라는 것이다. 이미 많이 알려져 있는 애자일 선도기업 스포티파이와 아마존, 스코틀랜드왕립은행의 사례는 물론이고, 3M, 보쉬, 델 등의 선진적 사례를 통한 학습이 가능하도록 안배하고 있다. 특히 이 책 전체를 통해 가장 강조하고 있는 고객 중심 가치 추구, 최종결과를 지향하는 시스템, 의사결정 권한을 가진 애자일팀 등을 실현하기 위한 매우 세심한 매뉴얼은 레퍼런스가 부족한 애자일 적용 과제에 있어 구체적인 지침이 되어줄 것이다. 또한 책의 마지막 부분에서 제시하는 성공적인 애자일 변환을 위한 4가지 원칙과 세부 목록은 현재 애자일 도입을 추진하고 있는 기업은 물론 향후 도입을 고려하고 있는 모든 기업이 한 번쯤 꼭 논의해봐야 할 이슈를 제시해줄 것이다.

애자일 기업으로 거듭날 수 있는 전략적 방법을 상세하게 제시해 어떤 조직에서든 직접 애자일을 적용하고 실험해볼 수 있도록 안내하는 이 책은 관료주의적인 대기업의 혁신은 물론 스타트업의 사업 확장에 이르기까지 지속가능한 애자일 방식과 마인드를 개발하는 데 중요한 매뉴얼이 되어줄 것이다.

*이 책은 극단적인 방법론에 저항하며 반드시 필요한 균형 잡힌 모델을 소개한다. 지속적인 성공을 지원하기 위해 혁신과 시대를 초월한 경영 원칙을 결합시키는 책이다. _존 도나호, 나이키 CEO
*이 책은 단순히 민첩한 것이 아닌 애자일을 원하는 사람들을 도울 것이다.
_마야 라이프먼, 아메리칸에어라인 부사장
*혁신을 향상시키려면 반드시 읽어야 한다. 이 책은 고객의 니즈를 해결하는 것이 목표이든 내부 프로세스를 변환하는 것이 목표이든, 적시에 변화를 추진하기 위한 적확한 자료가 될 것이다.
_ 크레이그 머니어, 홈데포 CEO
*애자일 변환의 거의 절반이 실패하고 더 많은 기업이 기대에 미치지 못한다. 애자일 변환을 추구하는 수천 개의 기업과 애자일 실무자들이 반드시 읽어야 할 책이다. _ 제프 서덜랜드, 스크럼(스크럼앳스케일) 공동제작자

 

이제 애자일 운동은 보다 합리적이고 실용적이며 조화로운 방향으로 나가야 한다. 그것이 이 책의 목적이다. 우리는 애자일이 혼란을 조장하는 유행이 아니라 가치 있고 현실적인 방식이 되기를 원한다. 우리는 애자일의 사고방식과 방법을 통해 조직 구성원들이 훨씬 더 행복해지고 성공할 것이라 믿는다. 그리고 독자들이 5~10년 동안의 애자일 변화를 실망감과 후회가 아닌 자부심과 충족감으로 돌아보기 바란다. (p. 41)

애자일은 그 이후 더욱 확장되었다. 복잡한 족보를 놓고 애자일 실무자들 사이에 열띤 논쟁이 벌어질 때도 있지만, 이 짧은 역사에서 두 가지는 분명하다. 첫째, 애자일의 뿌리와 응용은 IT 분야를 훨씬 넘어선다는 것이다. 애자일은 조직의 여러 다른 요소들과 관련을 맺고 있기 때문이다. 둘째, 애자일은 계속해서 확산될 거라는 것이다. 애자일은 관료주의의 손아귀에서 도망치려는 사람들을 돕기 위해 개발되었다. (…) 기업들에게 지금 다른 어떤 것보다 필요한 것은 관료주의와 혁신 사이에서 균형을 회복하는 능력이다. (p. 80)

팀원들은 기존 계획을 고수하는 것보다는 변화에 따라 유연하게 대응하는 것에 더 가치를 둔다. 그들은 단순한 성과물(코드라인이나 신제품 수 등)뿐 아니라 최종결과(성장이나 수익성, 고객충성도 등)까지 직접 책임진다. 애자일팀은 내외부에서 고객과 긴밀하게 협력한다. 고객과 가장 가까운 사람들의 손에 혁신의 책임을 맡기는 것을 가장 이상적으로 본다. 이는 통제와 승인의 단계를 줄여 업무의 속도를 높이고 팀의 사기를 끌어올린다. 애자일 접근법은 생각하는 방식과 구체적 방법론의 조합이다. 종종 열성적 지지자들 사이에서 둘 중 어느 것이 더 중요한가 논쟁이 벌어지기도 하지만 사실 이런 논쟁은 터무니없는 것이다. 머리와 심장 중 생존에 더 중요한 것은 무엇일까? 둘 중 하나라도 없으면 사람은 죽고 만다. 철학으로서의 애자일은 오로지 고객에게 초점을 맞춘다. 애자일 전문가들은 모든 업무 활동의 중심에는 고객이 있으며, 그 업무는 고객의 니즈를 가장 효과적이고 유익하게 충족시키도록 구조화되어야 한다고 믿는다. (pp. 81-82)

경영진은 자신과 조직을 훈련 중인 트라이애슬리트라 생각해야 한다. 최대유산소심박수는 조직의 지속가능한 변화 속도이다. 성과의 정체를 돌파하기 위해서는 근육 강화 훈련이나 영양 개선 대신 리더십 행동, 문화적 규범, 기획과 예산배분 체계, 조직구조, 인재개발, 비즈니스 프로세스, 기술이라는 도구나 기법을 사용한다. 다음으로는 이런 기법들의 우선순위를 정하고, 순서대로 배열하고, 실행하는 방법에 대해 다루게 될 것이다. (p. 154)

경영위원회 자체가 애자일 리더십팀으로 구성된다면 어떤 일이 벌어질까? 그렇게 되면 내외부 고객에게 서비스하는 애자일팀으로 기능한다. 한 사람이 운영 기술과 혁신 기술을 동시에 완성하는 경우는 없기 때문에 애자일 리더십팀은 집단의 힘을 활용한다. 이 집단은 단순한 개인의 집합이 아니라 더 나은 공동의 선에 집중하는 의사결정권자들의 팀이다. 사업운영 검토는 여전히 계속되지만, 그들은 학습하고 우선순위를 정하고 장애물을 제거하는 데 중점을 둔다. 때로는 운영 전문가가 선두에 서고, 때로는 혁신 전문가가 지휘를 한다. 하지만 효과적이고 확실하게 사업을 운영하고 상황에 맞춰 변화하며 이런 활동의 조화를 이루기 위해 두 그룹은 반드시 협력해야 한다. 애자일 리더십팀은 적절히 균형을 맞추어 사업의 운영과 혁신을 함께 진행해야 한다. (p. 172)

리더들이 애자일 원칙에 익숙하다면 테스트, 학습, 확장이 적절한 순서라는 것을 알고 있을 것이다. 또 리더들이 그 과정에 있는 조직에 반드시 참여해서 회사 내 모든 분야, 모든 직급의 구성원들과 함께 테스트할 변화를 공동으로 설계하고 만들어야 한다는 것도 이해하고 있을 것이다. 각 단계의 설계 프로세스는 무슨 작업이 어느 그룹에 의해 완수될지, 각각의 중요한 결정은 누가 책임질 것인지를 명확히 해야 한다. 언제 결정을 상위 단계로 올려야 할지에 대해 적절한 지침만 있다면, 애자일의 의사결정은 최대한 조직의 하부에서 이루어지는 것이 효과적이다. (p. 215)

마이클 포터Michael Porter는 전략의 정수는 ‘무엇을 하지 않아야 하는지 선택하는 것’이란 정확한 지적을 했다. 마찬가지로 올바른 애자일 실행은 그것을 사용하지 않아야 할 곳을 선택하는 것이다. 무엇을 전달해야 할지, 어떻게 전달해야 할지 모호하고 예측 불가능한 경우에 혁신 솔루션을 개발하기 위해 고안된 것이 애자일 방법이다. 때문에 표준화된 운영 절차의 엄격한 고수가 필요한 일상적인 운영 관리에는 적절하지 않다. 애자일이 갑작스런 비용 절감을 위한 도구가 아니라는 것도 다시 한 번 강조하고 싶다. 혁신적인 비즈니스 프로세스는 더 적은 자원으로 더 많은 일을 하기 위한 것이다. 그렇다고 애자일이 직원의 30퍼센트를 빠르게 해고하기에 좋은 방법이란 뜻은 아니다. 때로 그런 식으로 인식되는 것은 관리자들이 고양이가 생선에 달려들듯 비용 감축 방법에 달려드는 것을 보았기 때문이다. 그 도구들이 성장을 가져오고, 과거 관리에서 벌어진 실수를 숨겨준다고 약속하면 더 악화된다. (…) 이런 간단한 지침을 유념한다면 이 여정을 생산적으로 시작할 수 있다. (pp. 265-266)

감수의 글
프롤로그_ 균형 잡힌 애자일 기업으로 나아가기
잘못된 애자일의 오용 | 애자일 전략의 A to Z

1장 애자일 원리, 애자일은 어떻게 작동하는가?
애자일은 철학이자 방법론이다 | 조화로운 팀 운영을 위한 기본 요건

2장 애자일 기업을 향한 확장
무엇이 진정한 확장인가? | 애자일팀으로 비전과 전략 수립하기 | 관료주의와 혁신의 효율적 공존 | 어떤 애자일 확장 체계가 적합한가?

3장 얼마나 민첩해질 것인가?
최적 균형점의 스위트스폿 | 최종결과를 지향하는 시스템 구축 | 장애물을 넘어 지속가능한 속도의 결정

4장 애자일 리더십, 어떤 리더가 될 것인가?
애자일 리더의 출발점 | 목표를 향한 리더십팀의 재구성 | 애자일팀을 고객처럼 응대하라

5장 계획은 유연하게, 실행은 민첩하게
애자일 기업의 기획 | 어디에 얼마나 예산을 투입할 것인가? | 애자일의 핵심 자원, 리뷰 프로세스

6장 애자일 기업의 조직구조와 운영모델
비즈니스 정의에 따른 미래 운영모델 | 테스트, 학습, 확장을 통한 변환 | 인적자원 관리에서 자주 놓치는 요소

7장 애자일 프로세스와 기술 혁신
프로세스와 기술 혁신의 장애물 | 출발점은 언제나 고객 솔루션이다 | 프로세스 혁신을 위한 전진 | 기술 혁신, 애자일 소프트웨어의 개발 | 애자일 전쟁의 해법

8장 올바른 애자일은 모두를 위한 것이다
아마존의 애자일 | 성공하는 애자일 변환의 4가지 원칙

부록
주
감사의 말