◆ 회사를 성공의 길로 이끄는 스마트 리더십

이 책에서 저자는 “리더는 공적인 업무를 하면서 인기를 얻으려 하지 마라. 우리는 연예인이 아니다. 회사의 목표를 달성하기 위해서는 때로는 악역을 감수할 수 있어야 한다. 경영자나 상사의 뒤에 숨어서 자기는 봐주고 싶은데 위에서 안 된다고 빠져나가는 사람은 훌륭한 리더가 될 자격이 없다”고 힘주어 말한다. 또 “검소하고 실속 있게 회사를 운영하자”, “허세 부리지 말자”고 독려하고 이를 실천하고 있다.
직원들은 각자 자신의 직급에 맞는 일을 해야 하고, 또 그에 걸맞은 성과를 내야 한다는 것을 잊지 말아야 한다고도 강조한다. 저자는 간부들에게 ‘부려먹지 못하고’ 자기가 모든 걸 직접 하려고 하는 ‘소총수’ 노릇을 제발 하지 말라고 당부한다. 사단장은 사장단의 역할을 해야 사단장이 되듯이 소총수 역할을 하는 사람은 회사의 리더가 될 수 없다. 임원은 임원으로서 해야 할 일이 있고, 부장은 부장의 직분에 맞는 일을 해야 한다. 경영자가 사원의 일을 열심히 한다면 그 사람은 자신의 일을 했다고 할 수 없다. 그런 간부한테 그럴 바에는 차라리 직급을 버리고 말단 사원이 되라고 야단친다. 회사 직원들이 모두 쉬운 일을 하고자 한다면 회사의 어렵고 큰일은 누가 하겠는가?
더불어 아무 성과도 내지 못하고 그저 코 박고 여덟 시간 동안을 책상에 앉아 있다면 그것은 일하는 것이 아니다. 실적을 내지 않는 근무시간은 시간 때우는 것이요, 노는 것이지 일하는 것이 아니기 때문이다.

◆ 리더가 바뀌면 회사가 달라진다

리더는 모든 직원뿐만 아니라 거래처에도 많은 영향을 끼치므로 항상 인품과 이미지 관리에 신경을 써야 한다. 신뢰란 벽돌을 하나씩 쌓듯이 어렵지만 무너질 땐 한꺼번에 와르르 무너지므로 조심해야 한다. 회사란 쓰러지지 않아야 존재 의미가 있고, 이를 성장시키는 데 리더의 역할과 사명이 있는 것이다. 회사를 운영하다 보면 왜 어려운 상황에 빠질 때가 없겠는가. 그럴 땐 슬기롭게 헤쳐나가고 이겨낼 수 있도록 이끌어가는 것이 경영자와 리더의 몫이다. 리더는 외롭고도 어려운 자리이다. 그러나 회사의 성패와 직원들의 가정을 책임지고 있는 입장에서 스스로 나약해지거나 게을러져서는 절대로 안 되는 자리이기도 하다.
리더가 어느 방향으로 키를 조종하느냐에 따라 회사의 명운이 달라진다. A급 직원이 모여 있으면 A급 회사가 되지만 C급 직원이 모여 있으면 C급 회사가 될 수밖에 없다. 이 책은 리더는 광화문 사거리의 교통 경찰관처럼 조직 구성원들로 하여금 회사의 목표를 효과적으로 수행하도록 제대로 지시하고 영향력을 행사하는 사람이 되어야 한다고 말한다.

◆ 기업은 성과로 말한다

성과를 내지 못하는 사람들의 특징은 “제가 이렇게 말했습니다”, “이런 식으로까지 했습니다”, “그 말도 했습니다” 등의 변명을 한다는 것이다. 본인이 무슨 말을 했는지가 중요한 것이 아니라, ‘상대방과의 최종 합의 내용’이 중요하다. 주절주절 모든 상황을 옮기려 하지 말고, 핵심만 간추려서 결론을 말해야 한다.
이 책의 저자는 직장 생활을 할 때 신임 부서장이 부임해 오면 첫 회의의 모두 발언부터 기침소리까지 빠짐없이 기입하면서 부서장은 회의를 어떻게 시작하고 이에 따른 부서원들의 마음은 어떠한지를 관찰했다. 이런 식으로 ‘내가 회장이라면? 내가 부서장이라면?’, ‘이렇게 결과가 나오는데 더 좋은 방법은 없을까?’ 등등 하는 일마다 들여다보고 메모하면서 일을 배워나갔다. 본사의 기획공정부와 공사부에서 근무한 덕에 모든 서류들이 그가 있는 부서로 모여 일을 폭넓게 배울 수 있었다. 특히 ‘내가 회장이라면 그룹을 어떻게 운영해야 좋을까?’를 자신에게 질문하면서 전체를 보는 시각, 체계적인 안목을 키웠다.
또 저자는 “회사에서 이루어지는 모든 의사 결정과 행동은 전부 돈으로 직결되어 있다. 그래서 일은 곧 돈이다. 그러므로 일을 할 때마다 내가 얼마짜리 일을 하고 있는지 생각하는 습관을 가져야 한다”고 말한다. 돈은 곧 성과다. 성과를 내는 사원에게는 반드시 적절한 보상을 해주는 것도 중요하다.

◆ 상급자의 마음을 읽으면 결재받기가 쉬워진다

리더가 되면 결재를 받기보다는 해야 할 때가 많다. 그때쯤은 결재를 잘 받아내기 위한 요령과 수완이 보인다. 이 책의 저자는 결재를 잘 받으려면 상급자의 마음을 파악하라고 충고한다. 상황을 봐서 결재받기 쉬운 적절한 때에 올리는 요령이 필요하고, 적절한 형식과 내용을 갖추어야 한다. 서류를 작성할 때는 자신이 결재권자라고 생각하면서 완벽함을 기해야 한다. 예상 질문을 미리 생각하고 답변을 준비하는 것도 좋은 방법이다. 여기에 자신감까지 갖추고 있다면 결재를 받는 데 어려움이 없다.

이 외에도 이 책에는 대기업과 중견기업에서 8년간 직장생활을 하다 사업의 길로 뛰어들어 28년간 리더로서 쌓아온 경험이 고스란히 녹아 있다. 다시는 겪고 싶지 않은 실패담부터 사업을 해볼까 고민하는 이들에게 전하는 고언, 후계자 선정을 위한 충고까지 더 크게 성공하고자 하는 모든 리더에게 도움이 될 만한 내용이 풍부하게 담겨 있다.

처음부터 사업의 길을 선택하는 사람이 있고, 샐러리맨이나 공직자의 길을 선택하는 사람이 있다. 그러다 나중에 본인의 진로를 바꾸어 사업의 길로 가려는 사람도 있다. 그래서 사회생활을 처음 시작할 때는 “인생을 어느 길로 선택할 것인가?” 하고 스스로 질문을 던져보아야 한다. 왜냐하면 처음이든 나중이든 사업의 길을 생각하는 사람은 직장을 선택하는 사람과 생각과 처신, 준비부터 달라야 하기 때문이다. 나는 사업을 하려는 사람들에게 꼭 해주고 싶은 말이 있다. 사업은 신중하게 결정해야 하고 철저히 준비해야 하며 시작하면 반드시 성공한다는 각오로 뛰어들어야 한다는 것이다. 딱히 할 것이 없어서 사업을 선택해서는 절대로 안 된다.
-본문 59쪽

회사는 소속된 전 직원이 함께 살아가는 영속적인 조직이다. 회사가 존속되고 커지기 위해서는 ‘성장성’, ‘수익성’, ‘안정성’이 담보되어야 한다. 이 세 가지를 이루어내기 위해서는 주기적으로 점검하는 시스템을 갖추는 것이 좋다. 회사에 중대한 위기 항목에 대한 위기 체크리스트를 만들어놓고 책임자 지정과 대응훈련을 해야 하는 이유다. 반복하여 말하지만 회사를 일으키기는 어렵지만 무너지는 것은 한순간이다. 나의 치명적인 한 번의 실수가 바로 부도로 이어질 수 있다는 것을 염두에 두고 언급한 세 가지를 유지할 수 있도록 노력해야 한다.
-본문 85쪽

과거에 했던 방식으로 회사 운영을 고집하거나 경쟁사의 방식을 무조건 모방만 해서는 안 된다. 외부 환경과 내부 환경의 변화에 따른 혁신이 이루어져야 하고, 이를 유지하기 위한 핵심 역량을 갖추어야 한다. 리더와 직원들 모두가 환경 분석, 전략 수립, 전략 실행, 전략 평가의 프로세스를 염두에 두면서 업무에 임할 때 비로소 그 회사는 전략에 따른 성장 발전이 가능하다.
-본문 138쪽

C급 직원은 같이 일하기 불편한 사람이다. 가만히 있으면 절반은 갈 텐데 괜히 일을 벌여 팀을 힘들게 하기 때문이다. A급 직원은 C급 직원이 누구인지 바로 알아볼 수 있고 이런 C급 직원과 같이 일을 하려 하지 않는다. 그러므로 경영자는 A급 직원이 누구인지 평상시에 파악하여 이에 걸맞은 대접을 해줘야 한다. 그들의 불편이나 요구사항도 귀 기울여 듣고 즉시 반영해 주도록 노력해야 한다. 반면 C급 직원은 눈여겨보고 있다가 회사에 구조조정 등 어떤 감원 사유가 발생했을 때는 해당 직원을 정리해야 함이 마땅하다.
-본문 192쪽

고민이나 스트레스 없는 인생은 없다. 줄이고, 이겨내고, 관리하고, 감수하며 살아갈 수밖에 없다. 자신에게만 고민이 있다고, 그래서 스트레스받는다고 위축되지 말고 어느 정도 낙천적인 사람이 되자. ‘긍정의 힘’을 믿고 마음의 맷집을 기르자.
-본문 229쪽

간혹 공들여 키운 인재가 대기업으로 빠져나가는 등의 가슴 아픈 경험을 할 때도 있지만, 남다른 촉과 날카로운 눈으로 인재를 골라 적재적소에 배치한 덕분에 28년간 무리 없이 회사를 운영할 수 있었다. 늘 좋은 직원만 있는 건 아니듯 늘 나쁜 직원만 있는 것도 아니다. 각자의 능력이 다르므로 경영자와 리더는 해당 직원에게 어떤 능력이 있는지 면밀히 살펴 자신의 능력을 펼칠 수 있는 자리를 마련해 주는 것이 좋다. 묵묵히 계산을 잘하는 직원을 기획 파트에 넣거나 창의적인 직원을 토목 현장에 배치할 수는 없는 노릇 아닌가. 중소기업의 인재관리란 그래서 최대한의 성과를 내기 위한 효율성의 추구, 그 자체다.
-본문 251쪽

머리말 4

PART 1 효율성 / 생산성을 발휘하고 있는가?
(실행력, 조직행동)
일을 잘하도록 도와주는 마법의 세 단어, 대소 / 선후 / 완급 14
매일 그날의 이슈를 고민하고 정리하기 22
출퇴근 시간, 음악 청취보다 일과의 준비와 평가를 28
인수인계는 며칠 동안 해야 할까? 34

PART 2 현명한 의사 결정을 하고 있는가?
(문제 해결력, 판단력)
의사 결정의 두 수레바퀴, 상책(上策)과 타이밍 42
기똥차게 의사 결정하는 비법 48
성과를 내는 이들의 업무 추진 3단계 53
사업을 해볼까 고민하는 이들에게 전하는 고언(苦言) 58
사업을 시작할 때 준비해야 할 것들 65

PART 3 회사가 올바르게 나아가고 있는가?
(목표와 방향, 위기관리)
경영자 \u003d 회사의 선장 72
회사의 영속성을 위한 3대 조건, 성장성 / 수익성 / 안정성 78
스스로 질문하라 Yes-No 이론 86
인문학적 사고를 기르자 92
후계자 선정은 회사의 미래 98

PART 4 소통과 협업을 잘하고 있는가?
(팀워크, 인간관계, 협상)
상급자의 마음을 읽으면 결재받기가 쉬워진다 104
결재 사인 하나에도 회사의 미래가 달려 있다 109
시원하게 Yes를 들을 수 있는 보고법 113
회의를 통해 문제점과 대책 찾기 118
승리의 확률을 높이는 협상 전략 124
막차를 타지 말자 129

PART 5 전략적 경영을 하고 있는가?
(변화와 혁신, 차별화)
전략적 경영의 중요성 134
경영전략의 기본 1, 상황분석론(SWOT) 139
경영전략의 기본 2, 게임이론 144
경영전략 측면에서의 파레토 법칙 활용법 150
일은 곧 ‘돈’이다 154
전략 마인드에 따라 행동이 달라진다 159
싱싱한 생선을 사오는 사람 vs 썩은 생선을 사오는 사람 168

PART 6 능력 개발에 최선을 다하고 있는가?
(핵심 역량, 경쟁력)
아무튼, 실력 174
당신의 핵심 역량은 무엇인가? 179
상사는 ‘싸움’이 아닌 ‘배움’의 상대다 183
능력에도 등급이 있다 188
실수는 OK, 변명은 NO! 194

PART 7 리더십을 발휘하는가?
(리더, 통솔력)
리더를 알아야 리더가 된다 200
리더는 경영자 부재중에 더욱 빛난다 206
허세는 빼고 진실은 더하기 210
현장의 승패는 책임자의 손에 달려 있다 214
성공한 리더의 자기관리법 219
진짜 프로는 스트레스를 관리한다 225
건강도 실력이다 230

PART 8 조직과 인사를 이해하고 사랑하는가?
(조직설계, 시스템, 인재 확보)
상황에 따라 전략, 조직, 인사, 행태 및 시스템이 변화해야 한다 238
직원의 근무 의욕을 고취시키는 비결 244
괜찮은 경력직원을 어떻게 알아볼 수 있을까? 248
기밀업무 처리와 금전사고 예방을 위한 방법 253
사업 지속성, 창립 후 5년에 달렸다 257

PART 9 회사는 실적으로 살아가고 있는가?
(성과, 영업 / 수주, 투자 / 자체 사업)
실적으로 말할 수 있는가? 264
회사의 생명줄, 영업과 수주 268
영업과 민간 공사의 추진 5단계 277
투자와 자체 사업, 신중에 신중을 더하기 285
민원의 합당한 경계선은 어디일까? 293
기업은 애국이다 298

에필로그 303