밀레니얼처럼 일하는 기업, 대학내일이 말하는
밀레니얼과 나이스하게 일하는 법
이 책의 저자는 오랜 시간 20대를 만나며 그들을 대상으로 다양한 콘텐츠를 만들어 온 <대학내일> 에디터로 밀레니얼이지만 밀레니얼처럼 사고하지 못하는 모호한 경계선에서 그들을 관찰해왔다. 수많은 밀레니얼 세대를 만나고 그들이 좋아하는 직장이나 조직문화를 취재하며 저자가 깨달은 사실은 자신이 일하는 대학내일도 제법 밀레니얼 세대와 일할 줄 아는 회사라는 것이었다. 그가 보는 대학내일은 ‘밀레니얼처럼’ 일한다. 즉, 밀레니얼 세대의 가치관과 행동 방식이 회사 시스템에 녹아 있다는 것이다. 이 책은 저자가 경험한 대학내일의 시스템과 조직문화를 바탕으로 밀레니얼 세대와 유연하게 일하며 성과를 낼 수 있는 다양한 방법을 제시하고 있다.

밀레니얼 세대를 이해하기 위해서는 ‘왜’를 찾아내는 연습이 동반되어야 한다. ‘그게 왜 싫어? 이해가 안 되네’와 같은 태도로는 밀레니얼 세대와 함께 성과를 내기 어렵다. ‘이래서 싫어하는구나’를 알아낼수록 그들을 만족시키는 더 다양한 솔루션을 찾아낼 수 있을 것이다.(p.32)

회사는 공동체 생활을 하는 곳이다. 당연히 서로 친밀할수록 업무 분위기가 좋아진다. 그렇다고 이를 강요할 수는 없다. 밀레니얼 세대가 회사에서 관심받고 있다고 느끼는 순간은 나의 사생활을 줄줄이 꿰고 있는 게 아니라 내 업무가 얼마나 힘들고 어려운지를 이해해 주는 팀원이 있음을 알았을 때다.(p.38)

대학내일의 직원들은 회사의 투자자이기도 하고 동시에 노동자이기도 하다. 진짜 회사의 주인이기에 주인의식이 생겨나는 것이다. (…) 모든 기업이 대학내일의 이러한 제도를 채택할 수는 없을 것이다. 하지만 밀레니얼 세대를 움직이는 것이 ‘주인의식’ 고취가 아니라 실제 ‘주인으로 느끼게 하는 것’이라는 사실에는 변함이 없다. 그러므로 어떠한 형태든 더 노력한 만큼 보상이 주어지는 구조와 직원이 회사의 주인으로서 권리를 행사할 수 있는 시스템을 도입하려는 노력이 필요하다.(pp.46~68)

밀레니얼 세대와 일하고 싶다면 주기적으로 결과만 알려줄 것이 아니라 상시적으로 업무 과정을 공유해야 한다. 이들은 본인이 납득해야만 수용하고 움직인다. 함께 진행하는 일이 잘되지 않는다면, 성과만을 강요하기보다 공유하지 않은 정보가 있는지를 확인해 볼 필요가 있다는 것이다. 더 많이 ‘공유’할수록 그들은 더 적극적이고, 주도적으로 문제를 풀어낼 것이다.(p.67)

모든 결정에는 장점과 단점이 공존한다. 늘 정답과 효율을 우선시해 온 밀레니얼 세대는 의사 결정권이 주어지는 게 달갑지 않다. 실패에 대한 책임을 어떻게 져야 할지 모르기에 때론 그것이 두려운 미션처럼 받아들여지는 것이다. 대학내일의 의사 결정권은 그 두려움을 극복해 가는 연습 과정이자 실험이기도 하다. 밀레니얼 세대 스스로가 의사 결정권의 권한과 책임을 이해하고, 회사를 함께 운영해 갈 수 있도록 말이다.(p.76)

밀레니얼 세대에게 공정성은 개인의 삶을 지켜 내기 위한 실용적 합리주의다. 이들은 아무리 목적과 의도, 명분이 좋아도 과정이 옳지 않다면, 내 삶에 불이익이 온다면 단호히 거부한다. 인사 고과나 연봉 평가에서의 공정성이 중요한 이유다. 밀레니얼 세대가 신나게 일할 수 있는 직장이 되려면 무엇보다 나의 노력이 온전히 평가에 반영된다는 신뢰가 바탕에 있어야 한다.(pp.88~89)

밀레니얼 세대들이 꼰대식 조언이라 칭하는 것들은 대부분 과거를 근거로 현재의 결론을 내는 식이다. “과거에 그랬으니까, 지금도 그렇게 해”와 같은 논리는 이제 통하지 않는다. (…) 이들에게 하는 조언이 효과를 발휘하려면, 결정을 존중하는 장치가 병행되어야 한다. 선배의 조언을 듣고도 “틀렸다”고 말할 수 있는 분위기와 “싫다”고 거절할 수 있는 권한이 함께 주어졌을 때 비로소 참견이 아닌 피드백이 될 수 있는 것이다.(pp.103~104)

불편한 커뮤니케이션 상황으로부터 도망치고 싶어 하는 밀레니얼 세대에게 필요한 것은 가이드다. 어떻게 말을 꺼내야 할지, 적절한 거절의 표현은 무엇인지, 현장에서 즉각적으로 결정할 수 없을 때 어떻게 말해야 하는지 등 업무 중 발생할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 상황에 대한 대처 가이드는 전화 통화나 대면 대화에 대한 공포심을 줄이는 효과적인 해결책이 될 것이다. 대화 경험이 쌓이고 점차 익숙해지면 이들의 커뮤니케이션 역량은 성장하게 될 것이다.(p.116)

밀레니얼 세대가 아닌 사람들이 온전하게 밀레니얼 세대를 이해할 수 없듯이, 이들에게 권한과 책임을 부여했을 때 어떤 결과를 만들지 또한 아무도 예측할 수 없다. 밀레니얼 세대는 기성세대와 다른 사회를 경험하며 자랐다. 이 경험을 기반으로 한 판단과 실행력은 기성세대가 예측할 수도, 관리할 수도 없는 영역이다. 기성세대는 모든 분야의 전문가가 아니다. 잘 모르는 영역은 오히려 밀레니얼 세대에게 맡기는 것이 훨씬 더 나은 성과를 만들 가능성이 높다는 이야기다.(p.138)

직원의 질문에 회사가 답한다는 것은 내 목소리에 귀 기울여 준다는 뜻이고, 직원이 질문한다는 것은 회사에 관심이 있다는 증거다. 더 주도적으로 회사에 질문하고 의견을 내는 직원과 그 질문에 진정성 있게 답하는 회사가 있다면, 조직문화는 자연스럽게 시대에 맞게 성숙해질 것이다.(p.150)

기업은 늘 어떠한 제도를 시행할 때 불이익을 받게 되는 구성원이 있는지를 고려해야 한다. 특히 밀레니얼 세대에게 있어 불이익은 감수하는 것이 아니라, 사전에 피해야 하는 대상이기 때문이다. 훌륭한 조직문화는 ‘내가 어떤 의견을 내도 불이익이 없다’는 신뢰가 쌓였을 때 더 빠른 속도로 완성된다. 몸에 좋은 약이 쓴 것처럼 구성원들의 불평, 불만을 조용히 들을수록 조직은 더 건강해진다.(p.170)

프롤로그 | 밀레니얼처럼 일하기

Part 1. 밀레니얼이 견디지 못하는 것들
- 밀레니얼 세대가 원하는 회사와 업무 방식

01. 우리를 착취하는 기업은 못 참아
02. 구인 광고는 왜 솔직하지 않을까?
03. 노래방은 혼자 갈게요
04. 싫어하는 걸 제거하는 것이 더 쉽다
05. 제 가족은 회사가 아니라 집에 있어요
06. 공동체를 강요하지 마
07. 주인이어야 주인의식이 생긴다
08. 서로 사려고 경쟁까지 하는 주식이 있다?
09. 우리 회사는 공정한 회사인가?
10. 이제는 워커밸이 중요한 시대
11. 우리 회사 채용 시스템에 문제가 있다
12. 녹음기를 켜는 밀레니얼 세대
13. 우리의 실험, 기업민주주의
14. 정해져 있는 건 싫지만, 정하는 것도 어렵다
15. 내 월급은 회사가 아니라 내가 준다
16. “대표님 월급 좀 올려 드릴까요?”
17. 동료의 땀을 탐하지 않는다

Special interview_김영훈 대표
“밀레니얼, 조직문화의 터닝포인트가 되다”

Part 2. 밀레니얼과 어떻게 소통해야 할까?
- 밀레니얼 세대와의 소통, 관계론

01. 피드백을 강력하게 원하는 세대
02. “검토 부탁드립니다”의 속마음
03. 전화 통화가 두려운 콜포비아
04. 웃는 얼굴로 퇴사하진 못해
05. 거침없이 외주를 주는 밀레니얼 세대
06. 미래가 아닌 현재에 집중해야 하는 이유
07. 밀레니얼 세대의 판단력을 믿는다
08. 그들이 잘하는 건 그들에게 맡긴다
09. 소통의 비밀 : 위의 결정을 따르지 않는다
10. “믿을게요. 알아서 잘해 주세요”
11. 팀장은 모든 분야의 전문가가 아니다
12. 리더가 되기 싫은 이유
13. 대학내일에 보내는 편지
14. “대표님, 노조를 만들고 싶습니다”
15. 까다로운 밀레니얼 세대를 만족시키는 비밀
16. 요즘 애들은 예의가 없다고?
17. 불이익을 받지 않을 거라는 확신
18. 요즘 누가 라인을 타
19. 휴식도 회사의 책임
20. 얼마나 좋은 회사인지 설명할 수 있나요?
21. 우리 회사의 꿈은 무엇인가?

에필로그 | 변해야 할 건 사람이 아니라 시스템이다