1985년 설립되어 전 세계 25개국 39개 지사를 둔 경영 전략 및 마케팅 컨설팅 회사 지몬-쿠허 앤드 파트너스(Simon-Kucher&Partners)의 공동 창립자이자 현 명예 회장 헤르만 지몬의 70년 인생을 총 결산하는 책. ‘현대 유럽 경영학의 자존심’, ‘유럽의 피터 드러커’라 불리는 헤르만 지몬이 초일류 경영 사상가의 반열에 오르는 동안 마주했던 위대한 통찰의 순간들을 솔직담백하게 회고한다.
헤르만 지몬은 이번 한국어판 출간을 위해 특별히 <한국, 나의 한국>이라는 새로운 장을 추가로 집필하여 《히든 챔피언》, 《프라이싱》 등의 베스트셀러로 인연을 맺은 한국 독자들에게 각별한 마음을 전한다. 세계적인 경영 대가의 눈에 비친 한국 경제 그리고 한국 기업인의 모습, 독일의 선례에 비추어 본 한반도 통일 전망에 대한 놀라운 통찰은 그 자체로서 반가울 뿐 아니라 적극적으로 참고할 만한 시사점을 던져준다.

경영의 역사에 한 획을 그은
위대한 사상가들과의 주옥같은 순간들

이 책은 헤르만 지몬이라는 한 개인의 경험과 감상을 초월해 20세기 위대한 경영 사상가들과의 교류를 통해 얻은 놀라운 통찰과 성공에 이르는 여정을 생생하게 보여준다는 데에 큰 장점이 있다. 《초우량 기업의 조건》을 쓴 톰 피터스와 로버트 워터맨, 《혁신기업의 딜레마》를 쓴 클레이튼 M. 크리스텐슨, 《마케팅 상상력》을 쓴 테오도르 레빗 등 헤르만 지몬은 경영 전략과 마케팅 분야에서 불후의 저서를 남긴 대가들과의 만남, 그들의 영롱한 생각들을 생생하게 소개한다. 특히 헤르만 지몬에게 있어서 탁월한 스승이자 영혼의 동반자와 같았던 현대 경영학의 아버지 피커 드러커, 마케팅의 거인 필립 코틀러 등과의 에피소드들은 지금껏 어디서도 접하지 못했던 경영 사상가들의 감춰진 면모를 발견하기에 충분하다.
2005년 11월, 피터 드러커의 부고를 전해 듣기 전까지 헤르만 지몬은 20여 년간 피터 드러커와 정기적으로 서신을 주고받으며 우정을 쌓았다. 경영 사상가이기보다는 ‘역사 저술가’로 불리기를 원했던 피터 드러커. 그에 대해 저자는 “시간과 공간에 다리를 놓고, 보통 사람이 파악하지 못하는 관계와 유사성을 꿰뚫어본” 사람이었다고 진술한다. “피터 드러커는 몇몇 다른 사람들처럼 역사를 알고 이해했기 때문에 자기 나름의 방식으로만 미래를 조망할 수 있었다. 드러커의 광범한 세부 지식, 이것을 연결시키는 탁월한 재주는 내게 언제나 깊은 인상을 남겼다.”
한편 헤르만 지몬과 필립 코틀러와의 우정은 40년 넘게 지속되어오고 있다. 1960년대 후반 필립 코틀러는 이미 마케팅 분야에서 거장의 위치에 올라 있었다. 당시 대학에서 연구를 하고 있던 헤르만 지몬은 필립 코틀러의 최신 논문을 반박하는 논문을 써서 주목을 받았고, 이를 계기로 인연이 시작되었다. 특히 필립 코틀러는 헤르만 지몬이 마케팅, 특히 ‘가격 컨설팅’에 관심을 갖게 만든 장본인이었다. 필립 코틀러는 이 책의 출간에 부쳐 다음과 같은 말을 전했다. “지난 40년간 그를 만날 때마다 나는 늘 새로운 영감을 얻었다. 그것은 어디에서도 겪을 수 없는 진귀한 경험이었다.”

히든 챔피언, 독일인 헤르만 지몬이 바라본
통일 한국, 그리고 한국 경제가 나아갈 길

그렇다면 헤르만 지몬은 한국어판을 위해 새롭게 집필한 장에서 우리에게 어떤 의미심장한 조언을 해줄까? 이 책에서 헤르만 지몬은 크게 한국의 통일과 한국 경제에 대해서 자신의 생각을 밝힌다.
먼저 한반도의 통일에 대해서는 “냉전 시기의 적이 핵으로 무장한 채 대치하고 있다는 사실을 감안할 때 지금까지 평화가 유지된 것은 내게는 기적처럼 여겨진다.”라면서 “통일은 이루어질 것”이라고 확언한다. 그러나 중요한 것은 정치 지도자들 간의 프로세스보다는 남북 간의 인구 및 경제력 차이를 극복하는 문제, 즉 평화적 통일 이후의 경제와 산업 구조에 있다는 것이다.
한국 경제의 경우 ‘정부’, ‘대기업’, ‘중소기업’, ‘사람들’로 나누어 살펴보는데, 한국 관료와 기업들에 대해 “전문성을 갖추고 있고 야심만만하다”, “정보에 밝고 소통에 적극적이었으며 자신이 무엇을 하려고 하는지 잘 알고 있었다.”라면서도 몇 가지 의구심을 내비친다. 우선 정부에 대해서는 “정부 부처 간에 효율적인 조정이” 없으며, 관할 부처가 너무 자주 바뀌어서 “우선 사항이 장기적으로 또는 지속적으로 이행되지 않는다”는 인상을 받았다고 쓴다. 또한 “사회의 가치 체계가 대학 교육만을 높이 평가하고 직업 교육을 과소평가하면 정부는 거의 해결 불가능한 문제에 봉착하게 된다.”라고도 예상한다. 대기업에 대해서는 “10대 재벌이 한국 국내총생산의 50% 이상을 달성”함을 지적하면서, 이는 강점이기도 하지만 이러한 “기업이 심각한 위기에 빠지면 한국 전체가 흔들린다.”라고 지적한다. “2000년대 초반 노키아의 황금기 때는 핀란드 수출의 4분의 1을 노키아가 차지했다. 핀란드는 지금까지도 노키아의 몰락으로부터 완전히 회복되지 못하고 있다.”
헤르만 지몬이 가장 강조하고 눈여겨보는 것은 중소기업이다. 그가 창안한 ‘히든 챔피언’이란 개념이 ‘전문 분야에서 특화된 경쟁력으로 세계 시장을 지배하는 우량 강소기업’을 뜻하기 때문이다. 몇 가지 주요 내용을 소개하면 다음과 같다.
“한국의 도전은 충분히 지적이면서 중소기업을 설립하여 세계 정상에 올려놓겠다는 기업가적 용기를 가진 젊은이를 충분히 확보하는 데 있다. 나는 이런 젊은이가 지적으로 매우 뛰어나고 최고 교육을 받은 사람들이 포진하고 있는 재벌 기업에서 최고의 기회를 가질 수 있을지 의심한다.”
“성공한 기업가는 고용된 관리자보다 돈을 더 많이 번다. 이 사실을 사람들에게 알리는 가장 좋은 방법은 역할 모델을 이용하는 것이다. 나는 한국에도 이런 역할 모델이 있다고 생각한다. 그러나 이들은 알려지지 않았을 것이고 이들의 성공은 전해지지 않았을 것이다. 성공 사례 몇 개가 널리 알려지면 기적 같은 작용을 할 것이다. 이 점에서는 정부와 언론이 중요한 역할을 할 수 있다. 앙겔라 메르켈은 수시로 젊은 기업가들을 만나 이들의 진취적 기상이 자신한테 얼마나 중요한 영향을 미치는지 보여준다. 한국 사회에 이런 강력한 신호를 보내주는 진취적인 사람이 있는가?”
“여성은 남성이 지배하는 대기업에서 동등한 기회를 가지는가? 나는 의심스럽다. 여성에게 중소기업에 종사하거나 자기 회사를 설립할 용기를 불어넣을 문을 열어주어야 한다. 이때도 여성 역할 모델이 중요한 역할을 할 수 있을 것이다. 미국에서도 여성 회사 설립자가 적다는 것은 주지의 사실이다.”

삶을 이해하기 위해 뒤돌아보고
계속 살아가기 위해 앞을 내다본다

2019년 헤르만 지몬은 세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가 50인을 선정하는 ‘씽커스 50(Thinkers50.com)’에 독일인으로서는 최초이자 유일하게 이름을 올렸다. 이는 최고의 경영 전략, 최적의 마케팅 전술, 탁월한 리더십을 향한 그의 오랜 노력과 가시적 성과뿐 아니라 ‘히든 챔피언’과 ‘가격결정’으로 대표되는 명확한 정체성과 광범위한 영향력이 전 세계적으로 인정받았다는 증거이기도 하다.
많은 사람들이 최고의 자리, 성공의 비결을 궁금해한다. “세상을 바꿀 만한 혁신적 아이디어나 핵심을 꿰뚫어보는 통찰은 어디로부터 나오는가?” 이 책은 이 질문에 대해 “위대한 통찰은 찰나의 순간이 아닌, 그전까지 걸어온 수많은 경험들의 축적 속에서 탄생한다.”라고 대답해준다. 독일의 산골 마을 소년이 ‘글로벌 플레이어(Global Player)’이자 위대한 경영 구루가 되기까지의 70년을 담은 이 책은 과거의 영광에 얽매여 있거나 현재의 명예에 안주하려 하지 않는다. 헤르만 지몬은 자신의 발자취를 되돌아보며 키르케고르의 말을 다시 한번 되새길 뿐이다. “삶은 뒤돌아봄으로써만 이해될 수 있지만 우리는 앞을 내다봄으로써만 살 수 있다.”

한국의 통일은 이루어질 것이다. 그러나 언제, 어떻게 이루어질지는 아무도 모른다. 몇 년이 걸릴 수도 있지만 독일의 경우처럼 갑작스럽게 이루어질 수도 있다. 최근의 접촉, 즉 미국 대통령 도널드 트럼프와 북한 권력자 김정은의 만남 및 이에 상응하는 남북한 정치 지도자의 만남이 마침내 통일된 한국으로 이끌어줄 프로세스의 단초가 되기를 누구나 바라지만 이에 대한 확신은 없다. 독일의 경우처럼 통일 프로세스가 평화적으로 진척되기를 바랄 뿐이다. 냉전 시기의 적이 핵으로 무장한 채 대치하고 있다는 사실을 감안할 때 지금까지 평화가 유지된 것은 내게는 기적처럼 여겨진다.
나는 한국에서 어떻게 통일을 준비해야 하느냐는 질문을 종종 받았다. 나는 그런 준비가 가능한지 알지 못한다. 물론 다양한 시나리오를 고려할 수는 있다. 그러나 이 시나리오대로 실현될지는 아무도 모른다. 통일은 서독에 엄청난 부담을 지웠다. 1990년 이후 무려 25억 유로가 동독의 연방주 이른바 구동독에 투입되었다. 이런 엄청난 재정 지원에도 불구하고 당시 연방총리 헬무트 콜이 약속한 번영은 실현되지 않았다. 구동독 연방주는 소득, 국내총생산, 생산성에서 여전히 구서독 연방주에 뒤처진다.
두 가지 이유에서 통일 부담은 한국이 훨씬 클 것이다. 하나는 서독과 동독의 인구 비율이 약 4 대 1이었던 반면에 남한과 북한의 인구 비율은 약 2 대 1이라는 것이다. 다른 하나는 남한과 북한의 경제력 차이가 서독과 동독의 그것보다 훨씬 크다는 것이다. 어쨌든 동독은 소련 블록 내에서 ‘낙원’으로 간주되었다. 이런 여건 때문에 국경이 완전히 철폐되고 사람들이 자유롭게 왕래할 수 있었던 독일의 통일이 한국 통일의 청사진으로는 적합하지 않을 것이다. 그러나 북한의 산업은 경쟁력이 충분하지 않기 때문에 동독의 산업처럼 완전히 재편해야 한다고 말할 수 있을 것이다. 동독의 기업들은 사실상 아무런 가치가 없었다. 어쨌든 한국의 평화적 통일을 볼 수 있다면 나는 무척 기쁠 것이다. 193~194쪽

나는 유명한 경영 사상가 피터 드러커와도 가격결정에 관한 흥미로운 토론을 많이 했다. 다음과 같은 말로 그는 내게 계속 정진하라고 격려했다. “자네가 가격결정을 중시하는 데 감명을 받았네. 그건 가장 소홀히 취급되는 분야야. 현재의 가격결정 정책은 어림짐작에 입각한 거야. 자네는 선구적인 일을 하고 있어. 머지않아 어떤 경쟁자가 따라붙을 걸세.” 드러커는 경제적, 윤리적 관점에서 가격에 관심을 가졌다. 그는 이윤을 기업의 ‘생존 대가’로 이해했고, 그 결과 넉넉한 가격을 생존 수단으로 이해했다. 그는 시장 지배력의 이용, 가격 투명성, 공정한 행동 같은 주제에 윤리적으로 높은 기대치를 두었다. 그는 죽기 직전에 우리의 책 《시장 점유율을 위해 관리하지 말고 이윤을 위해 관리하라》의 ‘감사의 말’에 다음과 같이 썼다. “시장 점유율과 이윤은 균형을 이루어야 하는데 이윤은 곧잘 소홀히 취급된다. 이 책은 이를 바로잡고 있다.”
박사학위 논문 통과 후 나는 이 주제에만 매달렸고 가격결정 연구에 매진했다. 1982년 가블러 출판사에서 출간된 나의 첫 교재 제목으로 ‘가격 관리’라는 새 용어를 생각해냈다. 나는 책 제목을 두고 오랫동안 숙고했다. 그전에는 이 용어를 사용한 사람이 없어 당시만 해도 이 용어는 생소한 것이어서 자연스럽게 받아들여지지 않았다. 그때까지는 ‘가격론’과 ‘가격 정책’이라는 용어만 통용되었다. 가격론은 이론과 계량을 중시하는 본 대학에서 알게 된 분야였다. 가격 정책은 실제와 관련된 내용으로 대부분 말로 개진되었다. 이런 의견 개진만 믿고 무언가를 시작할 수는 없었다. 요컨대 가격은 언제나 계량적이어야 한다. 다시 말해서 숫자로 표현되어야 한다. 257~259쪽

워런 버핏은 가격결정력을 기업 가치의 결정적인 요인으로 간주한다. 버핏은 “비즈니스 평가에서 가장 중요한 유일한 결정자는 가격결정력이다. 가격 인상 전에 기도 시간을 가져야 한다면 끔찍한 사업을 하고 있는 것이다”라고 말한다. 브랜드 가치도 궁극적으로는 프리미엄 가격 달성 여부에 달려 있다.
힘 측면을 중시하는 가격에 대한 이례적인 해석은 프랑스의 사회학자 가브리엘 타르드에게서 유래한다. 타르드는 가격, 임금, 이자를 일시적으로 잠잠한 분쟁으로 본다. 임금 협상은 이를 잘 보여준다. 평화는 다음번 협상 때까지만 유지된다. 그러면 다음번 합의 때까지 다시 분쟁이 일어난다. 가격결정은 공급자와 수요자 간의 힘싸움이다. 그것은 제로섬 게임이 아니다. 그럼에도 판매자와 구매자 간의 과자 분배는 본질적으로 가격이 결정한다.
우리는 가격결정력이라는 주제를 더 다루어야 한다. 사실 대부분의 기업은 가격결정력을 그다지 행사하지 못한다. 지몬-쿠허 앤드 파트너스는 ‘글로벌 가격결정 연구’의 일환으로 50개국의 경영자 2,713명에게 질문을 했다. 이 중 33%만이 자기 기업의 가격결정력이 높다고 했다. 반대로 67%는 자기 기업이 적절한 연수익율 달성에 필요한 가격을 시장에서 실현할 수 없다고 했다. 이 연구에 따르면 최고경영자가 직접 가격을 결정하는 기업이 하위 경영자가 가격을 결정하는 기업보다 가격결정력이 35% 더 높다. 특별한 가격결정 요인이 있는 경우는 가격결정력이 24% 높다. 경영 능력이 가격 책정에 반영된다는 것은 분명하다. 뛰어난 경영 능력은 가격결정력을 낳는다. 가격결정력이 더 큰 회사는 그만큼 더 가격 인상 실현에 성공한다. 또한 더 높은 가격을 잘 고수하여 궁극적으로 상당히 높은 이익을 달성한다. 265~266쪽

품질은 결함을 방지하는 것 이상이다. 결국 컨설팅 비즈니스의 품질은 우리 팀의 능력과 책임감에 뿌리를 두고 있다. 컨베이어 벨트 노동자와 달리 서비스 창출 과정을 통제할 수 없는 ‘지식 노동자’에게는 예외 없이 이것이 요구된다. 컨설팅에서는 결과도 통제하기 어렵다. 감독자는 결과 도출 과정을 파악해야 한다. 예를 들어 경영진 또는 고객과의 대화도 살펴보아야 한다. 요컨대 높은 품질은 직원의 엄선, 평가, 지속적 자질 교육을 통해 보장될 수 있다.
‘창의’ 원칙은 내외적 관계에 있어서 여러 측면을 가지고 있다. 창의는 문제를 고객과 개별 상황에 따라 특화되게 해결할 것을 우리에게 요구한다. 우리는 방법의 도구 상자를 가지고 있지만 전략 및 마케팅 요리법을 제공하지는 않는다. 이 점에서 우리는 표준화된 방법에 따라 곧잘 일하는 시장 연구 업체와 확연히 구별된다. 내적 관계에 있어서 창의는 모든 동료에게 ‘함께 생각할 것’을 요구한다. 이것은 특히 각 동료의 행동 결과와 관련하여 적용된다.
내 경험에 따르면 실무에서 가장 자주 위반하는 원칙은 ‘신속’이다. “오늘 할 수 있는 일을 내일로 미루지 말라”는 격언을 실행에 옮기지 못하는 사람이 많다. 나는 꾸물대는 것 때문에 항상 골머리를 앓아왔다. 신속보다 고객을 더 기쁘게 해주는 것은 거의 없다. 나는 신속한 반응보다 긍정적 피드백을 자주 받는 것을 알지 못한다. 나는 이 경험을 신속이라는 원칙으로 직원들 몸에 배게 하려고 했다. 유감스럽게도 모든 직원에게 성공하지는 못했지만 대부분의 직원에게는 성공했다. 약속된 시간에 나타나거나 약속된 기한에 서비스를 제공하는 것과 같은 시간 엄수라는 주제는 은연중에 신속 원칙에 포함된다. 물론 나는 결코 늦는 법이 없다고 말할 수는 없다. 살다 보면 이것은 불가피하다. 속수무책인 때도 있다. 비행기가 연착하거나 도로가 꽉 막히는 것을 예로 들 수 있다. 이것은 어찌할 도리가 없다. 그러나 출발 시간은 우리가 컨트롤할 수 있다. 볼테르는 알고 있었다. 그는 “중요한 것은 정시에 도착하는 것이 아니라 정시에 출발하는 것이다”라고 말했다. 과연 명언이다. 306~307쪽

“템포라 무탄투르 엣 노스 무타무르 인 일리스tempora mutantur et nos mutamur in illis”(시간은 변하고 우리는 시간과 함께 변한다)라는 라틴어 속담은 적어도 내가 스무 살이 되었을 때 딱 들어맞았다. 나는 어디 출신이라는 것을 잊고 있었는가? 급격한 변화에도 불구하고 여전히 땅에 발붙이고 살고 있는가? 성공은 곧잘 사람을 유혹한다. 허영심은 인간의 약점이다. 허영심에 면역이 되어 있는 사람은 없다. 또한 허영심은 오만으로 바뀌기 쉽다.
나는 크게 성공한 유명 인사를 많이 만났다. “성격은 재능에서 허영심을 뺀 것이다”라는 금언은 비스마르크에게서 유래한다. 나는 노벨 물리학상 수상자 페터 그륀베르크(율리히 연구소) 교수가 코블렌츠의 팔렌다에 있는 오토바이스하임 경영대학에서 강연을 할 때 뢰흐링 형제 합자회사의 출자자 위원회 위원장인 요한네스 폰 잘무트에게서 이 말을 들었다. 그륀베르크 교수는 강연 내용뿐만 아니라 그 겸손함으로도 내게 깊은 인상을 남겼다. 주지하다시피 겸손은 허영심과 상극을 이룬다. 그는 저녁식사 자리에서 자기磁氣가 어떻게 작용하는지 내게 참을성 있게 설명했다. 그러나 나는 그의 설명을 알아들었다고 말할 수 없다. 피터 드러커, 마빈 바우어, 요제프 회프너 추기경, 그 밖에 내가 만나본 많은 위대한 인물들도 그처럼 겸손했다.
비스마르크는 교활한 여우였다. 그는 왜 허영심의 의의를 인정하고 재능과 같은 차원에 두었을까? 허영심에 빠진 관리자는 자기 과시와 외형적인 것에 지력, 시간, 에너지를 많이 사용한다고 볼 수 있다. 다시 말해서 지력, 시간, 에너지를 전문 문제 해결을 위해 사용하지 않는다. 이 가설이 맞는다면 허영심이 적은 사람이 더 효율적인 관리자임에 틀림없다. 허영심과 장기적 성공은 부정적 상관관계가 있을 것이다. 유감스럽게도 경영학은 실생활에서 문제 해결에 그다지 도움이 되지 않는다. 하버드 대학 교수 테드 레빗은 실생활에서 특정 현상이 중요할수록 과학은 그런 현실에 관심을 덜 기울인다고 말했다. 허영심은 ‘현실에서는 매우 중요한’ 카테고리에 속할지 모르지만 ‘학문적으로 잘 다루어지지 않는다.’ 394~395쪽

한국어판을 위한 서문 _유필화
머리말

1. 뿌리
2. 내가 자란 세계
3. 정치 방관자
4. 우레 같은 시절
5. 본격적인 삶의 시작
6. 세계로
7. 한국, 나의 한국
8. 대학과 슐로스 그라흐트
9. 가격 게임
10. 히든 챔피언
11. 독수리 날개 위에
12. 만남
13. 운명의 순간
14. 인생이라는 학교

맺음말
주