회사가 안고 있는 문제들을 시스템 사고로 들여다보면 근본 원인을 제대로 파악할 수 있다. 특히 이 책에서 이야기하는 시스템 사고로 접근하면 기존의 조직성과지표인 KPI가 가지고 있는 부분 최적화에 따른 문제를 전체 최적화 관점에서 해결할 수 있다고 본다. 기업의 조직장들이 꼭 읽어보기를 추천한다.
-박정국, 현대모비스주식회사 대표이사 / 사장

시스템 사고는 이 복잡한 세상에서 삶을 위해, 조직을 경영하기 위해 필수적인 지식이다. 시스템 사고를 다룬 국내 서 적이 많지 않은 상황에서 쉽고 재미있게 쓰인 책이 나온 것은 매우 고마운 일이 아닐 수 없다. 시스템 사고의 입문서로 일독의 가치가 있다.
-김용진, (유)착한경영연구소 대표

우리나라에서는 안타깝게도 기업 경영을 시스템 관점에서 접근하는 기업들이 흔치 않다. 이러한 상황에서 시스템 사고를 제대로 소개하고 적합한 방법론을 제시하는 책이 발간되어 반갑다. 경영자들의 일독을 권한다.
-백충현, (유)착한경영연구소 대표

이 책은 시스템 사고의 핵심을 알고 시스템 사고를 통해 경영을 혁신할 수 있게 도와주는 본질적인 방법을 더할 나위 없이 심플하면서도 이해하게 쉽게 알려준다. 시스템 사고의 정수를 학습하고 적용하고자 하는 혁신가들에게 추천한다.
-박영준, 『혁신가의 질문』 저자 / 질문디자인연구소장

경영에서 실패하지 않기를 바란다면 한 번쯤 시스템 사고와 경영을 접목해보기를 추천한다. 시스템 사고는 우리가 하 는 일을 시스템으로 생각하고 피드백을 통해 목적을 달성시키기 때문에 포기하지 않는 이상 실패란 없기 때문이다.
-김동준, 이노캐털리스트 대표

조직은 크든 작든 시스템으로 움직인다는 것을 모르는 사람은 거의 없다. 시스템 구축의 목적은 조직의 문제를 올바른 방법으로 해결해가기 위함이다. 이 책을 통해 시스템 사고로 경영의 새로운 인식의 확장이 이뤄지길 기대한다.
-하영목, 중앙대 국제물류학과 교수

메커니즘 이론을 바탕으로 다양한 경영학적 조직 실무를 소개하고 컨설팅 경험을 바탕으로 실제의 응용 사례를 제시하고 있어서 논리적이면서도 흥미와 공감을 이끌어내고 있다. 한마디로 유익성과 실용성을 아우르고 있는 매우 시의 적절한 책이다.
-이상호, 전남대 경영대학 교수

그는 “왜죠?”라고 질문하고 나는 “어떻게 하죠?”라고 질문한다. 그에겐 빵집 마케터가 던지는 뻥(기획)과 구라(스토리)가 낯설고 나에겐 그의 시스템 사고 강의가 늘 새롭다. 책을 읽고 있으면 마치 그의 강의를 듣고 있는 것 같다. 늘 곁에 두고 읽는 참고서가 될 것이다.
-김수진, 빵집마케터 김수진 WORKS 대표

모든 사람이 ‘자동으로 일하는 시스템’ 파이프라인을 만들고 싶지만 국내에는 관련한 개론서로 적절한 것이 없다. 그런 상황에서 이 책은 ‘시스템 사고’를 도입하고자 하는 많은 기업에 좋은 개론서가 될 것이다. 이 책으로부터 시작해 우리나라의 기업문화에 시스템 사고가 깊게 스며들기를 기대해본다.
-최효석, 서울비즈니스스쿨 대표

이 책은 어떻게 종합적으로 봐야 할지, 시스템을 어떻게 구축해야 할지에 대한 단서를 아주 쉽게 설명해준다. 시스템과 시스템 사고에 관심 있지만 처음 접해보시거나 다른 난해한 번역서로 힘드셨다면 이 책을 먼저 읽어보시길 추천한다.
-박남혜, (주)다우기술 인사팀 차장

조직에서 늘 마주하는 문제들의 이면에는 시스템을 정확히 이해하지 못하고 시스템 사고를 제대로 실천하지 못하고 시스템 경영을 제대로 실행하지 못했을 확률이 높다. 이 책을 여는 순간 그 이유와 해결방안을 접하게 될 것이다. 이 책을 덮을 때 좀처럼 풀리지 않던 수수께끼를 푸는 쾌감과 만족을 느낄 수 있을 것이다.
- 오두영, SK브로드밴드 (전)인재개발원 원장 / (현)사내커뮤니케이션 담당

저자는 조직 내부의 문제를 해결하고 더 나아가 조직의 성장을 촉진하는 방안으로 시스템 사고에 기반을 둔 시스템 경영을 소개하고 있다. 이 책에서 제시된 다양한 방법들과 사례들이 기업 경영을 고민하고 있는 모든 이들에게 큰 도움이 될 것이다.
-정종섭, 웨슬리퀘스트 대표

여기에서 되는 구조를 아는 것을 시스템 사고라고 하고 되는 구조를 만드는 것과 되는 구조대로 하게 만드는 것을 시스템을 만드는 것이라고 생각합니다. 우리는 시스템 사고를 통해 되는 구조를 알고 시스템을 만들어서 되는 구조대로 하게 하면 원하는 것을 얻을 수 있습니다.
-p. 6

저는 오타니 선수가 ‘운’까지도 관리할 수 있다고 믿었다는 것이 인상 깊었습니다. 그는 운이 작동하는 구조를 파악했습니다. 운은 어떨 때 작동할까요? 그는 주변에 자신에게 우호적인 사람들이 많이 늘어나는 것이 운이 좋아지게 하는 구조라고 보았습니다. 그래서 주변에 자신에게 우호적인 사람들을 많이 만드는 방법으로 선정한 활동이 인사하기, 쓰레기 줍기, 부실 청소, 심판을 대하는 태도, 책 읽기, 응원받는 사람, 긍정적 사고, 물건을 소중히 쓰자 등이었습니다. 다른 사람들이 하기 귀찮아하는 일을 솔선수범해서 함으로써 인정을 받고 또한 심판과 같은 경기를 좌우하는 요소에 대해 깍듯이 대함으로써 불이익을 받는 일이 없게 하는 등 세심하게 운을 관리하는 모습을 볼 수 있습니다. 그래서 그런지 한국에서도 오타니 선수에 대해 호감을 갖는 사람들이 많습니다. 결국 일은 되는 구조를 알고 되는 구조를 만들면 되게 되어 있습니다.
-pp. 15~16

그래서 시스템으로 보고 일을 한다면 일의 출발점을 시스템의 목적인 ‘어떤 가치를 창출할 것인가?’로 삼아야 합니다. 왜 이 일을 하는 거지? 왜 이 일을 하는지 생각하게 되면 자연스럽게 이 목적을 달성하기 위해서는 무엇이 필요하고 어떻게 하면 달성할 수 있는지에 대해 생각이 미치게 됩니다. 즉 어떻게에 대해 고민하게 된다는 것입니다. 그래서 만들어낸 것이 바로 어떤 산출물입니다. 그렇게 만들어진 어떤 산출물이 원래의 목적에 부합하는가를 따져보는 것이 피드백입니다. 우리는 이러한 과정을 통해 탁월한 성과를 낼 수 있는 골든 서클과 같은 방식으로 일하게 되는 것입니다.
-p. 22

그런데 우리 인체에는 바로 이렇게 자신의 증식만을 위해서 일하는 조직이 있습니다. 그것이 무엇일까요? 바로 암입니다. 암은 우리 인체의 생존과는 무관하게 자신의 증식만을 목적으로 일을 합니다. 그것을 바로 부분 최적화라고 합니다. 암이 부분 최적화에 성공하면 인체는 어떻게 될까요? 죽습니다. 즉 부분 최적화의 결과는 전체를 죽게 만드는 것입니다. 그런데 여기서 한 가지 더 알아야 할 것이 있습니다. 전체인 인체가 죽으면 부분인 암은 어떻게 되나요? 암도 역시 죽게 됩니다. 즉 부분 최적화의 끝은 전체도 죽이고 본인도 죽는 것입니다.
-p. 25

국내를 대표하는 두 개의 그룹을 비교해서 어떤 그룹이 어떤 시스템 구조를 가지고 글로벌 경쟁력을 갖추게 되었는지, 그에 비해 어떤 그룹은 왜 그러한 경쟁력을 갖추지 못하고 있는지에 대해 말씀드려보겠습니다.
-p. 30

그런데 우리 기업이나 개인들이 가장 소홀히 대하는 게 바로 피드백 과정입니다. 어떤 작업을 한 후 바로 결과를 확인하고 결과가 목표와 어떤 차이가 있는지 확인하고 개선하는 과정을 통해 원하는 결과를 얻을 수 있도록 지속적으로 개선하는 데 초점을 맞추어야 합니다. 그런데 이 과정을 제대로 수행하지 못하는 게 현실입니다. 그렇게 해서는 어제와 같은 오늘 그리고 오늘과 같은 내일을 맞이할 수밖에 없습니다.
-p. 37

류 선수는 수술받기 이전에는 ‘감’에 의존하는 투구를 했다고 합니다. 그런데 수술받은 이후에는 ‘감’보다는 타자에 대한 전력분석실의 ‘데이터’를 기반으로 어떻게 승부할 것인지에 대해 계획을 세워서 투구를 했다고 합니다. 처음에는 전력분석실의 자료만 가지고 타자에 대한 대응책을 마련했습니다. 그런데 조금 지나서는 전력분석실의 자료를 참조하는 것과 함께 자기 스스로 타자의 영상자료를 분석해가면서 연구하고 대응 플랜을 마련했다고 합니다.
-p. 38

예전에는 회사의 이익을 중시하는 효율성 위주의 정책이었다면 이제는 고객의 이익을 중시하는 효과성 위주의 정책을 통해 고객도 만족하고 회사가 부담해야 하는 비용도 줄어드는 일거양득의 효과를 보았던 것입니다. 이러한 점에서 우선순위는 먼저 효과성 중심의 관리지표를 관리해나가면서 효과성 지표가 지켜지는 범위 내에서 효율성 지표를 관리하는 것이 필요합니다. 특히나 우리나라는 이윤창출이라고 하는 효율성 지표 중심으로 운영되기 때문에 하루빨리 효과성 중심의 성과지표관리가 우선이 될 수 있도록 구조를 변화시키는 것이 필요하다고 생각합니다.
-p. 45

이처럼 표준화는 소품종 대량생산이라는 저비용 구조도 만들었을 뿐만 아니라 안정적인 품질과 정확한 납기까지 가능하게 해주어서 고객이 원하는 품질의 제품을 고객이 원하는 저렴한 가격에 고객이 원할 때는 언제라도 공급받을 수 있는 구조를 만들어냈던 것입니다. 이것이 바로 효율성 추구를 통한 효과성 충족의 사례입니다. 여기서 한 가지 주목할 점은 이 기업 경영자들의 출발점이 효율성 추구라기보다는 효과성 추구였다는 것입니다. 즉 효과성 추구의 관점인 고객혜택 증대의 관점에서 그 수단으로 효율성을 추구했다는 것입니다.
-p. 49

그런데 시스템을 만든다고 모두 시너지 효과가 나는 것이 아닙니다. 시너지와는 반대로 1+1=2–α, 즉 하나 더하기 하나를 해서 둘이 나는 것이 아니라 둘보다 더 적은 효과를 내기도 합니다. 이것을 링겔만 효과라고 합니다.
-p. 53

이와 같이 우리가 시스템을 통해 원하는 결과를 얻고자 한다면 어떤 구조에 어떤 행동들이 잠재되어 있고 어떤 조건이 그 행동을 드러내는지를 인식하는 것이 우선입니다. 이를 위해서 우리는 사람의 뇌 구조에 어떤 행동들이 잠재되어 있고 어떤 동기가 그 행동을 드러내는지를 이해할 수 있어야 합니다.
-p. 55

사람들은 자신의 내부에 X이론에서 말하는 모습도 있고 Y이론에서 말하는 모습도 있습니다. 즉 사람에게는 성악설에서 말하는 모습도 있고 성선설에서 말하는 모습도 가지고 있다는 것입니다. 그런데 사람들은 외부의 환경이 어떠한가에 따라 자극되는 욕구와 발현되는 동기가 달라지는 존재입니다. 사람들은 외부에서 자신을 어떻게 대하느냐에 따라 그에 맞게 자신의 모습을 드러냅니다. X이론 관점에서 사람을 대하면 X이론에서 말하는 모습이 나타나고 Y이론 관점에서 사람을 대하면 Y이론에서 말하는 모습이 나타납니다.
-p. 63

우리 어렸을 때를 한 번 상기해보면 쉽게 이해할 수 있을 것입니다. 우리가 어렸을 때 밖에서 신나게 놀다가 저녁때쯤 집에 들어옵니다. 그리고 씻고 나서 오늘 실컷 놀았으니 이제 공부 좀 해볼까 하는 마음으로 방에 들어가려고 하는데 뒤에서 엄마가 한마디 합니다. “야, 실컷 놀았으니 이제 공부 좀 해라!” 그 순간 우리는 공부하고 싶은 마음이 불끈 솟아오를까요? 대부분의 경우 그 말을 듣는 순간 공부하고자 했던 충만한 의욕이 싹 사라지는 것을 볼 수 있습니다. 이것이 바로 자기결정성의 원리입니다.
-p. 66

우리가 뭔가 원하는 것이 있다면 시스템을 통해 자연스럽게 그렇게 하지 않을 수 없는 환경을 만들면 쉽게 원하는 결과를 얻을 수 있습니다. 그렇다면 어떤 시스템이 필요할까요? 원칙은 인간의 뇌는 외부의 간섭을 싫어하고 동물의 뇌는 외부의 간섭 없이는 제어할 수 없다는 것입니다. 우리는 이러한 원칙하에서 동물의 뇌를 제어해서 유혹에 빠지지 않게 할 수 있는 행동제어 시스템과 인간의 뇌를 자극해서 지속적으로 성취동기가 일어나도록 할 수 있는 몰입지원 시스템을 구축할 수 있어야 합니다.
-p. 73

그러면 비용을 줄이면 실제로 수익이 늘어날까요? 그것은 사실 알 수가 없습니다. 그 회사의 구조가 비용을 줄이면 수익이 나는 구조라면 그렇게 될 수 있겠지만 반대로 비용을 줄이면 오히려 수익이 줄어드는 구조라면 오히려 떨어지게 되겠지요. 이와 같이 원인과 결과 사이가 직접적으로 연결되어 있지 않고 어떤 구조에 의해 연결되어 있기 때문에 구조를 알기 전에는 어떤 행동을 했을 때 어떤 결과가 나타날지 알 수 없다는 사고가 시스템 사고입니다.
-p. 98

그렇다면 시스템 사고를 하는 사람들은 어떻게 할까요? 문제가 만들어지는 구조를 봅니다. 즉 사건이 이런 패턴을 가지고 나타나는 데는 그런 문제를 반복적으로 발생하게 만드는 구조가 있을 것이라고 생각하고 그 구조를 파악하려고 노력하는 것입니다. 이것이 구조적 사고입니다. 그러면 어떻게 될까요?
-pp. 109~110

그런데 우리는 이미 HR 교육과정을 통해 리더십 등과 같은 선순환 구조를 만들어내는 멘탈 모델에 대해 배우고 있습니다. 문제는 무엇인가요? HR 교육을 통해 리더십과 같은 멘탈 모델을 변화시킬 수 있는 교육을 받으면 바로 다음 날부터 현업에 적용해서 훌륭하게 리더십을 발휘하나요? 이렇게 질문하면 대부분 그렇게 하지 못한다고 합니다. 왜 그럴까요? 저는 HR 교육이 시스템 구조와 연계해 생각할 수 있도록 구성되어 있지 않기 때문이라고 생각합니다.
-pp. 112~113

로직트리를 그려보면 부분적으로는 합리적입니다. 수익을 올리려면 매출을 늘려야 합니다. 논리적으로 맞죠? 수익을 올리려면 비용을 줄여야 합니다. 논리적으로 문제가 있나요? 아닙니다. 논리적으로는 모두 맞습니다. 그런데 부분적으로는 합리적인 선택이 전체적으로는 어떻게 되었습니까? 한쪽은 택시 수를 늘려야 하고 한쪽은 택시 수를 줄여야 하는 것으로 나타났습니다. 모순적인 상황이 만들어진 것이죠? 따라서 부분적인 합리성이 전체적인 합리성을 보장해주지는 못한다는 것을 알 수 있습니다.
-pp. 123~124

그렇다면 어떻게 하면 그러한 구조를 만들 수 있을까요? 현재 사용하고 있는 KPIKey Performance Indicator 또는 KSFsKey Success Factors에 의한 성과관리를 KSLsKey Success Loops로 업그레이드하면 가능합니다. KSFs를 KSLs로 업그레이드 하는 방법은 KSFs 각 요소들을 인과관계로 연결하여 순환구조를 만드는 것입니다. 이러한 순환구조를 전사적인 차원으로 확장하게 되면 전사의 모든 구성원들을 한방향으로 정렬할 수 있습니다. 그러면 전사 구성원들 간의 시너지를 만들어낼 수 있어 회사를 급속하게 성장시킬 수가 있게 됩니다.
-p. 126

이러한 강화 피드백 루프에서의 이슈는 뭘까요? 바로 악순환 구조를 선순환 구조로 바꾸는 것입니다. 즉 우리가 원하는 것을 얻으려면 구조를 바꾸는 것이 필요합니다. 강화 피드백에서는 구조 자체가 성장의 구조를 가지고 있습니다. 따라서 어떻게 하면 성장할 수 있도록 할 것인가를 고민하여 성장을 가로막거나 또는 악순환 구조를 만드는 요소를 찾아서 선순환 구조를 만들어갈 수 있도록 변화시키는 것이 필요합니다.
-p. 130

이러한 균형 피드백 루프에서 문제는 무엇일까요? 현재 수준이 목표 수준보다 높거나 낮은 것이 문제입니다. 그럴 때 해결 방향은 현재 수준이 목표 수준을 벗어나면 자동적으로 맞추는 활동을 하는 것입니다.
-p. 132

정리해보면 지연은 행동 결과가 바로 나타나지 않아서 문제가 있는 경우에는 문제가 있을 때 바로 인식하지 못하게 해 해결할 기회를 놓치게 하고, 잘하고 있을 때 잘한 결과를 바로 알 수 없게 하여 지금 내가 잘하고 있는지 어떤지를 알 수 없게 만들어 잘하는 행동을 중도에 포기하게 하는 등의 악영향을 미칩니다. 이러한 지연의 문제를 해결하기 위해서는 가장 먼저 지연이 있다는 것을 인식하는 것이 가장 중요합니다. 문제는 지연이 있다는 것을 어떻게 인식하느냐 하는 것입니다.
-pp. 148~149

이러한 시스템 원형은 문제를 만들어내는 구조를 몇 가지 유형으로 정형화한 것입니다. 문제를 발생시키는 구조는 대부분 사람들의 단선적 사고에 의해 만들어집니다. 시스템 원형은 그렇게 만들어지는 문제의 구조를 인과지도를 통해 몇 가지로 정형화해 표현한 것입니다. 이것은 우리가 영어를 배울 때 배우는 5형식과 같은 것으로 보면 될 것 같습니다. 영어문장이 아무리 길고 복잡해도 5형식만 알면 문장을 분해해서 해석할 수가 있습니다. 이러한 5형식과 같은 역할을 시스템 사고에서는 시스템 원형이 한다고 보시면 되겠습니다. 즉 아무리 복잡한 문제라고 시스템 원형으로 분해해보면 문제가 어떤 구조로 이루어져 있다는 것을 파악할 수가 있는 것입니다.
-p. 151

열심히 하는데도 더 이상 성장하지 못할 때는 강화 피드백 루프를 막무가내로 밀어붙이지 말고 발목을 잡고 있는 균형 피드백 루프가 있는지 살펴보고 또 있다면 어떻게 작동하고 있는지를 살펴보아야 합니다. 그래서 그러한 균형 피드백 루프가 작동하고 있을 경우에는 그 균형 피드백 루프를 작동하게 만드는 요소를 찾아서 개선해주어야 합니다. 그렇지 않고 계속 강화 피드백 루프를 밀어 붙이게 되면 균형 피드백 루프에 의해 성장이 정체될 뿐만 아니라 균형 피드백 루프의 작동으로 강화 피드백 루프가 선순환에서 악순환으로 전환될 수도 있습니다.
-p. 162

성장과 저투자 원형은 회사가 저투자 때문에 성장의 한계에 부딪히는 경우에 항상 작동합니다. 저투자란 생산능력의 확충이 증가하는 고객 수요에 필요한 정도를 따라가지 못한다는 의미입니다. 모든 구성원이 열심히 하는데도 고객의 수요를 충족시키지 못하고 있다면 ‘성장과 저투자’ 원형이 작동하고 있다고 봐야 합니다. 모든 구성원이 열심히 일하고 있다는 것 자체가 저투자를 나타내는 신호라고 봐야 합니다.
-p. 171

다음으로 성장과 저투자 원형 관련하여 성공적인 운영을 하고 있는 회사의 사례를 보도록 하겠습니다. 그러한 사례로는 블루보틀 사례를 들 수 있겠습니다. 블루보틀은 ‘최고의 커피를 제공한다’는 목적을 달성하기 위해 ‘천천히 지속적으로 성장한다’는 원칙과 ‘선투자 후 성장’이라는 전략을 구사하고 있습니다. 그렇게 함으로써 성장과 저투자의 함정에 빠지지 않고 지속적으로 성장할 수 있었습니다.
-p. 174

잠깐 좋아지다가 다시 악화되는 문제가 있을 때는 그 이면에 장기적인 해결책은 접어두고 단기적인 해결책에 집중하는 부담 떠넘기기 원형이 작동하는 것은 아닌지 검토해볼 필요가 있습니다.
-p. 180

이전에는 효과적이었던 단기적인 처방이 더 이상 효과가 없을 뿐만 아니라 상황을 더욱 악화시킬 때는 단기적인 처방을 멈추고 장기적인 대책에 집중하는 게 필요합니다. 대체적으로 증상에 대한 처방이 근본적인 문제를 악화시켜 더 큰 화를 불러오는 경우가 많으므로 되도록이면 증상에 따른 처방보다는 그러한 증상을 일으키는 근본적인 원인을 파악해 그 원인을 개선하는 데 초점을 맞추는 것이 중요합니다. 그런데 이러한 근본적인 원인은 대부분 잘못된 멘탈 모델인 경우가 많습니다.
-p. 190

리더가 추진하는 변화가 구성원들에 의해 받아들여지지 않을 때는 그 이면에 반드시 암묵적 목표가 있다는 것을 인식하고 개선하는 것이 필요합니다. 일반적으로 리더는 입으로는 명시적 목표를 말하면서 행동으로는 암묵적 목표를 보여주는 경우가 많습니다. 그러면 구성원들은 리더의 입을 따라 명시적 목표를 달성해가려고 하다가도 리더의 행동에 의해 나타나는 암묵적 목표로 다시 수렴해가는 모습을 보입니다. 따라서 명시적 목표를 지키고 싶으면 리더가 말 따로 행동 따로 하는 모습을 보여서는 안 됩니다.
-p. 194

시스템 경영의 핵심은 ‘원하는 것이 있다면 구조를 만들어라.’입니다. 즉 원하는 것을 이루기 위해서는 먼저 시스템 사고를 통해 ‘되는 구조’를 이해하고 시스템을 통해 ‘되는 구조’를 만들어서 행할 수 있게 하면 됩니다.
-p. 207

‘우리 회사가 어떤 구조로 돌아가고 있는가?’를 알고 이에 필요한 시스템을 구축하는 시스템 경영에는 두 가지 접근방법이 있습니다. 하나는 조직에서 반복적으로 발생하는 고질적 문제를 해결하기 위한 ‘문제를 해결하는 시스템 경영’이고 다른 하나는 조직의 지속적 성장을 이루어나갈 수 있는 구조를 만들기 위한 ‘성장을 촉진하는 시스템 경영’입니다.
-p. 213

문제 관점의 접근방법은 먼저 반복적으로 발생하는 문제에서 출발합니다. 그리고 그러한 문제를 반복적으로 발생시키는 구조를 파악합니다. 그런데 그러한 구조를 파악하다 보면 종국에는 그러한 구조를 만들어내는 멘탈 모델을 발견하게 됩니다. 이러한 멘탈모델을 바꾸게 되면 구조가 바뀌고 구조가 바뀌면 근본적으로 문제가 해결됩니다.
-p. 215

마케팅 측면에서 보면 신제품을 개발하면 제품 종류가 늘어나고 제품 종류가 늘어나면 고객이 선택할 수 있는 상품이 늘어나기 때문에 수요가 커집니다. 수요가 커지면 매출이 커지고 수익이 높아집니다. 이러한 수익을 다시 신제품 개발에 투자합니다. 그러면 다시 제
품 종류가 늘어나고 수요가 커지는 선순환 구조가 만들어집니다. 그런데 여기서 의도하지 않은 결과가 나타납니다. 신제품이 개발되고 제품 종류가 많아지면 각각에 대한 수요예측의 정확도가 낮아집니다.
-pp. 221~222

성장의 구조를 논리적으로 구성하기 위해서는 우리 회사를 성장하게 하는 논리를 규명하고 이러한 논리를 스토리로 구성할 수 있어야 합니다. 스토리 구성을 위한 프레임워크는 다음과 같은 5가지 요소로 구성됩니다.
-pp. 229~230

이와 같이 각 기업이 성장하기 위해서는 이와 같은 성장 구조를 논리적인 스토리로 구성할 수 있어야 합니다. 그리고 모든 구성원이 이러한 스토리를 이해하고 이러한 스토리에 입각해 업무를 수행해 나감으로써 이러한 스토리에 기반하여 성장이 이루어질 수 있도록 만들어나가야 합니다.
-pp. 236~237

제가 시스템 경영을 통해 말씀드리고자 했던 것은 세상의 모든 일을 시스템으로 놓고 보면 시스템의 원리에 따라 해결할 수 있다는 것이었습니다. 아무쪼록 각 조직들이 이러한 시스템 경영 방법론에 따라 조직 내부의 문제를 근본적으로 해결하고 지속적으로 성장할 수 있는 구조를 만들어갔으면 하는 바람입니다.
-p. 242

프롤로그 되는 구조를 알고 되는 구조를 만들면 원하는 대로 된다

1부 왜 시스템인가?\t

1장 시스템이란 무엇인가?
일이 되게 하는 메커니즘
목적에서 시작하라
전체 최적화 vs. 부분 최적화
지속 가능한 시스템의 핵심요소
효과성 vs. 효율성

2장 어떻게 시스템을 구축할 것인가?
시너지 효과 vs. 링겔만 효과
동물의 뇌 vs. 인간의 뇌
인센티브는 뇌에 어떤 영향을 미치는가?
행동제어 시스템
몰입지원 시스템

2부 시스템 사고란 무엇인가?\t

3장 시스템 사고란 무엇인가?
단선적 사고 vs. 시스템 사고
반응적 사고 vs. 구조적 사고
보이는 것 vs. 보이지 않는 것
논리적 사고 vs. 시스템 사고

4장 어떻게 시스템 사고를 통해 문제를 해결하는가?
성장의 구조: 강화 피드백 루프
안정의 구조: 균형 피드백 루프
모든 문제의 근원: 지연
문제의 구조: 시스템 원형
무엇이 성장을 가로막는가?
무엇이 혁신을 가로막는가?
문제해결 프로세스

3부 어떻게 시스템 경영을 할 것인가?\t

5장 문제를 해결하는 시스템 경영
문제해결 프레임워크
보안사고를 어떻게 예방할 것인가?
마케팅과 SCM의 충돌을 어떻게 해결할 것인가?

6장 성장을 촉진하는 시스템 경영
성장촉진 프레임워크
스타벅스는 어떻게 성장했는가?
마부치모터는 어떻게 성장했는가?
가치전략 vs. 그로스해킹

에필로그

참고문헌