일이 곧 코칭이고, 코칭이 곧 일이다
-리더의 코칭을 위한 최고의 툴, SMART코칭

어떻게 하면 즐겁게 일하면서 성과를 낼 수 있을까? 일일이 관여하지 않아도 성과가 향상되는 시스템은 어떻게 만들 수 있을까? 직원들을 성장시키는 최선의 방법은 무엇일까?
리더라면 누구나 이런 질문을 해보았을 것이다. 하지만 질문으로 그치는 경우가 많았을 것이다. 현실이 녹록지 않기 때문이다. 성과 올리기도 급급한 현실에서 직원을 키우라는 요구는 리더들을 딜레마에 빠뜨린다. 하지만 그것은 딜레마가 아니다. ‘일을 통한 육성’이 가능하기 때문이다. 코칭리더십을 발휘하면 된다.
SMART코칭은 리더의 코칭리더십을 위해 설계된 최적의 모델이다. 다양한 비즈니스 세계에서 CEO와 임원, 전문가로 활약해온 코치들이 현업에서의 풍부한 경력과 생생한 코칭 경험을 바탕으로 우리 조직들의 현실적 필요에 맞추어 함께 개발한, 간단하면서도 강력한 코칭 툴이다.
SMART코칭모델은 기존의 모델과 뚜렷이 다른 점 3가지가 있다. 첫째, 일시적인 코칭대화로 끝나는 일회 완료형이 아니라 결과를 리뷰하고 피드백하며 다시 코칭으로 이어지는 진행형, 즉 온 고잉(on-going) 프로세스다. 코칭모델로 널리 쓰이는 GROW모델의 한계를 넘어선다. 둘째, 현장 중심의 코칭 도구로 개인의 성장과 조직의 성과를 목표로 한다. 잠재력 개발에만 초점을 맞추는 코칭 도구들과 달리 직접적으로 성과 목표를 다루면서 코치와 구성원이 함께 성과에 책임을 지는 진정한 파트너십을 이루게 한다. 셋째, 신뢰관계를 중시한다. 스킬로만 접근하는 코칭은 제대로 작동하지 않고 오히려 역효과를 낳는다. SMART코칭은 코칭에서 가장 중요한 신뢰를 다룸으로써 코칭이 단지 기법이나 커뮤니케이션 도구 이상임을 증명한다.

알아서 잘하니 얼마나 즐거워요
-코칭하는 조직문화 만들기

이 책의 가장 큰 매력 중 하나는 저자들이 직접 경험하여 터득한 코칭의 지혜가 살아 숨쉰다는 점이다. 현장에서 흔히 발견되는 리더들의 오해나 잘못을 바로잡아 진정한 코칭리더십의 길로 이끈다.
강한 추진력으로 기대 이상의 성과를 내어 인정받는 팀장이 있었다. 그런데 사람 관리를 못한다는 평가를 받았다. 그는 고민 끝에 추진력을 포기하고, 팀원들과의 관계 개선에 집중했다. 결과는 어땠을까? 팀원들의 불평은 확연히 줄어들었지만, 그와 함께 성과도 눈에 띄게 줄었다. 팀원들을 도전(challenge)하게 하는 추진력은 유지하면서 팀원들에 대한 지지(support)를 강화했어야 했는데, 잘못 판단한 탓이다.
회사에서 성과가 최하위인 꼴찌 영업본부를 2년 만에 일등 영업본부로 만든 리더가 있다. 그의 성공 비결은 빛나는 성과 관리였다. 그는 ‘어느 조직에나 영웅은 있다’며 조직 내 ‘스타’를 발굴하여 코칭을 통해 성장시키고 성공 사례를 공유함으로써 무기력했던 구성원들의 의욕을 자극하는 코칭리더십으로 자발성을 끌어올렸다.
오늘의 리더가 매일의 일터에서 구성원들과 신뢰를 바탕으로 목표와 현재를 공유하고(Share the Goal & Reality), 대안을 함께 만들고(Make Options from the Gap), 실행계획을 세우고(Action Planning), 리뷰하고 피드백하며(Review & Feedback), 신뢰관계를 강화하는(Trusted Partnership) SMART코칭을 활용한다면 얼마든지 코칭리더십을 발휘할 수 있다. 성과 관리와 인재 개발은 물론 전략 수립과 점검을 성공적으로 수행할 수 있다. 또한 구성원들 각각의 강점에 초점을 맞춘 코칭, 특성이나 성과 수준에 맞는 코칭, 집단지성의 팀코칭 프로세스에 적용하면 현재의 조직에 ‘코칭하는 조직문화’를 뿌리내리게 할 수 있다.

CEO부터 신입사원까지 코칭을

피터 드러커는 “문화는 아침식사로 전략을 먹는다”고 말했다. 문화와 맞지 않는 전략은 작동하지 않는다는 뜻이다. 코칭도 그렇다. 조직문화로 자리 잡게 하는 것이 가장 강력한 효과를 발휘한다. CEO부터 신입사원까지 코칭을 일상화해야 한다.
세계적인 리더십 연구기관 CCL은 코칭이 조직에 정착되면 직무 만족과 사기 진작 62%, 협력과 팀워크 제고 58%, 전략 실행능력 향상 52%, 퇴사율 감소 45%, 변화에 대한 적응력 향상 42%의 효과가 기대된다는 조사 결과를 발표했다.
뿌리가 깊은 나무는 바람에 흔들리지 않는다. 코칭문화가 뿌리내린 조직은 어떤 위기에도 유연하게 대처하며 불확실한 상황에서도 지속적으로 성과를 창출한다. 일하면서 코칭하는 파트너십의 관계에서 자율성이 극대화되는 강력한 조직환경이 만들어지기 때문이다.
이 책은 우리 조직에서 코칭이 일하는 기준과 방식으로 자리 잡을 수 있게 도와준다. 자신의 조직에 코칭문화를 꽃피우고자 하는 리더라면 누구나 읽어야 할 책이다. 일대 혁신이 필요한 조직의 경영자, 자신의 리더십에 변화를 주고 싶은 팀장, 일과 관계를 개선하고자 하는 사원에게 확실한 길잡이가 되어줄 것이다.


책 속으로

늘 분주한 가운데서도 후배를 잘 키우는 리더가 있다. “저 팀장님 밑에서 일하고 싶다”고 말하는 직원들이 가리키는 리더다. 이유를 물으면 그 팀장과 함께하면 자신이 성장할 수 있을 것 같다는 답을 가장 많이 한다. 직원들의 신뢰를 받는 리더들에게는 공통점이 있다. 직원들에게 그때그때 필요한 피드백을 해주고 개선된 점을 바로 알아봐준다. p.5

사람들이 흔히 잘못 인식하고 있는 것이 있다. 친절하거나 밀어붙이거나 두 길밖에 없다고 생각한다. 그들의 눈에는 양 극단만 보인다. 그렇지 않다. 효과적인 리더십은 역설적인 2가지를 내포한다. 도전과 지지, 밀기(push)와 당기기(pull), 성과(performance)와 관계(relationship)를 동시에 추구하여 역량으로 만든다. p.20

SMART코칭은 시작 단계에서 두 사람 사이의 신뢰 수준을 점검하여 신뢰가 부족하면 이를 구축하는 일에 집중한다. 이것이 다른 코칭모델들과 뚜렷이 차별화되는 부분이다. p.76

인정은 본질적으로 상대방이 인정받을 만해서 하는 것이 아니라 내가 인정할 줄 알아야 하는 것이다. 그것은 코치인 ‘나’의 몫이지 상대방의 몫이 아니다. p.83

유능한 리더들은 문제를 가져오는 조건의 함정에 빠지지 않고 원하는 모습부터 명료하게 만들도록 코칭대화를 이끈다. 물리적 창조에 앞서 정신적 창조부터 시작하는 것이다. p.92

목표를 수립할 때에는 먼저 ’지금 여기(현재)’와 ‘미래 거기(목표)’와의 간격과 지속성에 주목할 필요가 있다. 간격은 구성원이 최대한 성장할 수 있게 충분히 띄어놓는 것이 좋다. 현재와 목표의 간격이 너무 좁으면 과감한 전환이나 도약을 통한 역동적 성장이 일어날 수 없기 때문이다. p.98

실행력 수준을 높이려면 SMART코칭모델의 주기를 짧게, 여러 번 반복하는 것이 효과적이다. 짧은 주기로 코칭모델을 반복하면 각 단계를 더욱 심화시킬 수 있고, 잦은 리뷰와 피드백을 통해 학습 효과와 실행력을 크게 높일 수 있다. p.118

리더는 많은 역할을 담당한다. 의사결정을 내리고, 맡은 업무를 실행하고, 구성원 관리에도 주의를 기울여야 한다. 또한 코치로서 구성원들을 성장시켜 조직의 성과로 연결시켜야 한다. 하지만 이 모든 역할을 잘하기 위한 기초는 바로 지금 여기, 구성원에게 온전하게 주의를 집중하는 것이다. 프레즌스가 리더와 구성원들을 깊이 연결시켜주기 때문이다. p.142

상대방이 스스로 이슈의 본질을 깨닫게 하여 행동으로 연결시켜주는 ‘일깨우기(Creating Awareness)’는 가장 중요한 코칭 역량 중 하나다. 일찍이 이탈리아의 천문학자 갈릴레오 갈릴레이는 “사람들은 어떤 것도 가르칠 수 없다. 단지 그들 안에 있는 것을 스스로 발견하도록 도와줄 뿐이다”라며 일깨워주기의 중요성을 갈파했다. p.148

유능한 리더는 강점에 초점을 맞춘다는 조사결과가 있다. 갤럽에 따르면 ‘매일 자신의 강점을 활용하는 사람은 업무 몰입도가 6배 더 높은 모습을 보여준다. 매일 강점에 집중하는 팀은 생산성이 12.5% 더 높고, 강점에 기반한 피드백을 받는 팀은 수익성이 8.9% 이상 향상된다.’ p.185

코칭에 대한 잘못된 통념이 있다. 코칭은 문제 있는 직원들을 변화시키는 방법이라는 것이다. 엄밀히 말해서 코칭은 모든 구성원에게 도움이 되지만, 자발적 동기를 가진 구성원에게 더 효과가 있다. 전체가 아닌 일부만을 대상으로 코칭해야 한다면 저성과자가 아니라 평균 이상의 동기와 역량이 있는 구성원들을 선정하는 게 낫다. p.201

고성자 코칭의 핵심은 인정과 동기부여, 그리고 개발 기회를 주는 것이다. 현재 잘하고 있다는 점을 충분히 인정하는 것이 중요하다. 또 지속적으로 동기를 불러일으켜 강화해주어야 한다. 팀에 꼭 필요한 존재임을 알려주고, 책임과 권한을 더 부여해준다. 현재 상태에 머물러 있지 않도록 새로운 기회를 열어주고 도전하게 하여 더 성장할 수 있게 코칭한다. p.203

저성과자 코칭은 어떻게 해야 할까? 우선 사람과 일을 분리해서 접근해야 한다. 성과가 낮다고 해서 사람을 무시하지 말라는 것이다. 그가 지금 성과를 내지 못하는 데는 여러 이유가 있을 수 있다. 그것을 알아보려는 노력을 우선해야 한다. p.204

늘 분주한 가운데서도 후배를 잘 키우는 리더가 있다. “저 팀장님 밑에서 일하고 싶다”고 말하는 직원들이 가리키는 리더다. 이유를 물으면 그 팀장과 함께하면 자신이 성장할 수 있을 것 같다는 답을 가장 많이 한다. 직원들의 신뢰를 받는 리더들에게는 공통점이 있다. 직원들에게 그때그때 필요한 피드백을 해주고 개선된 점을 바로 알아봐준다. p.5

사람들이 흔히 잘못 인식하고 있는 것이 있다. 친절하거나 밀어붙이거나 두 길밖에 없다고 생각한다. 그들의 눈에는 양 극단만 보인다. 그렇지 않다. 효과적인 리더십은 역설적인 2가지를 내포한다. 도전과 지지, 밀기(push)와 당기기(pull), 성과(performance)와 관계(relationship)를 동시에 추구하여 역량으로 만든다. p.20

SMART코칭은 시작 단계에서 두 사람 사이의 신뢰 수준을 점검하여 신뢰가 부족하면 이를 구축하는 일에 집중한다. 이것이 다른 코칭모델들과 뚜렷이 차별화되는 부분이다. p.76

인정은 본질적으로 상대방이 인정받을 만해서 하는 것이 아니라 내가 인정할 줄 알아야 하는 것이다. 그것은 코치인 ‘나’의 몫이지 상대방의 몫이 아니다. p.83

유능한 리더들은 문제를 가져오는 조건의 함정에 빠지지 않고 원하는 모습부터 명료하게 만들도록 코칭대화를 이끈다. 물리적 창조에 앞서 정신적 창조부터 시작하는 것이다. p.92

목표를 수립할 때에는 먼저 ’지금 여기(현재)’와 ‘미래 거기(목표)’와의 간격과 지속성에 주목할 필요가 있다. 간격은 구성원이 최대한 성장할 수 있게 충분히 띄어놓는 것이 좋다. 현재와 목표의 간격이 너무 좁으면 과감한 전환이나 도약을 통한 역동적 성장이 일어날 수 없기 때문이다. p.98

실행력 수준을 높이려면 SMART코칭모델의 주기를 짧게, 여러 번 반복하는 것이 효과적이다. 짧은 주기로 코칭모델을 반복하면 각 단계를 더욱 심화시킬 수 있고, 잦은 리뷰와 피드백을 통해 학습 효과와 실행력을 크게 높일 수 있다. p.118

리더는 많은 역할을 담당한다. 의사결정을 내리고, 맡은 업무를 실행하고, 구성원 관리에도 주의를 기울여야 한다. 또한 코치로서 구성원들을 성장시켜 조직의 성과로 연결시켜야 한다. 하지만 이 모든 역할을 잘하기 위한 기초는 바로 지금 여기, 구성원에게 온전하게 주의를 집중하는 것이다. 프레즌스가 리더와 구성원들을 깊이 연결시켜주기 때문이다. p.142

상대방이 스스로 이슈의 본질을 깨닫게 하여 행동으로 연결시켜주는 ‘일깨우기(Creating Awareness)’는 가장 중요한 코칭 역량 중 하나다. 일찍이 이탈리아의 천문학자 갈릴레오 갈릴레이는 “사람들은 어떤 것도 가르칠 수 없다. 단지 그들 안에 있는 것을 스스로 발견하도록 도와줄 뿐이다”라며 일깨워주기의 중요성을 갈파했다. p.148

유능한 리더는 강점에 초점을 맞춘다는 조사결과가 있다. 갤럽에 따르면 ‘매일 자신의 강점을 활용하는 사람은 업무 몰입도가 6배 더 높은 모습을 보여준다. 매일 강점에 집중하는 팀은 생산성이 12.5% 더 높고, 강점에 기반한 피드백을 받는 팀은 수익성이 8.9% 이상 향상된다.’ p.185

코칭에 대한 잘못된 통념이 있다. 코칭은 문제 있는 직원들을 변화시키는 방법이라는 것이다. 엄밀히 말해서 코칭은 모든 구성원에게 도움이 되지만, 자발적 동기를 가진 구성원에게 더 효과가 있다. 전체가 아닌 일부만을 대상으로 코칭해야 한다면 저성과자가 아니라 평균 이상의 동기와 역량이 있는 구성원들을 선정하는 게 낫다. p.201

고성자 코칭의 핵심은 인정과 동기부여, 그리고 개발 기회를 주는 것이다. 현재 잘하고 있다는 점을 충분히 인정하는 것이 중요하다. 또 지속적으로 동기를 불러일으켜 강화해주어야 한다. 팀에 꼭 필요한 존재임을 알려주고, 책임과 권한을 더 부여해준다. 현재 상태에 머물러 있지 않도록 새로운 기회를 열어주고 도전하게 하여 더 성장할 수 있게 코칭한다. p.203

저성과자 코칭은 어떻게 해야 할까? 우선 사람과 일을 분리해서 접근해야 한다. 성과가 낮다고 해서 사람을 무시하지 말라는 것이다. 그가 지금 성과를 내지 못하는 데는 여러 이유가 있을 수 있다. 그것을 알아보려는 노력을 우선해야 한다. p.204

프롤로그- CEO부터 신입사원까지 코칭을


1 왜 코칭리더십인가

1장 리더십이 바뀌고 있다!
-변화의 방향과 필요 역량

유능한 리더는 밀고 당긴다
지금 리더가 알아야 할 것들
조직의 미래를 좌우할 3가지 핵심 역량
오늘의 리더들이 갖춰야 할 리더십
*4차 산업혁명시대의 핵심 역량

2장 그것은 딜레마가 아니다
-코칭리더십과 두 마리의 토끼

리더가 직접 코칭해야 하는 이유
코칭리더십은 어떻게 발휘되는가
알아서 잘하니 얼마나 즐거워요
*코치형 리더는 코칭만 하지 않는다
성과도 올리고 인재도 키우고 싶은가?


2 강력한 조직환경을 만드는 SMART코칭모델

3장 일이 곧 코칭이고 코칭이 곧 일이다
-SMART코칭모델이란

조직의 생산성을 극적으로 높이다: SMART코칭모델의 힘
일터에 최적화되다: SMART코칭모델 활용법
*코칭대화의 프로세스

4장 무엇이 코칭의 성패를 좌우하는가
-신뢰관계의 구축 그리고 강화

SMART코칭은 ‘신뢰’로 시작한다
신뢰하는 조직을 만드는 리더의 한마디
사람은 ‘들어주는 사람’을 믿는다

5장 우리는 지금 어디로 가는가
-목표와 현재 공유

정신적 창조가 먼저다
목표는 도전적으로, 지표는 구체적으로
현재 파악은 함께, 수시로
코치형 리더는 강력한 질문을 던진다

6장 어떻게 도달할 수 있는가
-대안 탐색과 실행계획

아이디어를 죽이는 팀장, 살리는 팀장
실행은 언제, 어떻게, 누가?
결국 모든 성과는 이것이 좌우한다

7장 잘하는 것은 무엇이고, 못하는 것은 무엇인가
-리뷰 & 피드백

‘진도 관리’가 성과의 질을 높인다
인생의 전환점이 된 상사의 피드백
피드백의 두 얼굴

8장 진정한 코칭 파워는 어디에서 오는가
-신뢰관계의 심화

진정성 리더십은 ‘함께하기’로부터
리더와 구성원을 함께 성장시키는 ‘일깨우기’
리더의 언어는 중립적이어야 한다
*SMART코칭으로 영업을 혁신하다

3 코칭하는 조직만 살아남는다

9장 인재는 무엇으로 성장하는가
-강점코칭

평균적 인재와 탁월한 인재의 결정적 차이
잘하는 걸 더 잘하게: 강점코칭 프로세스
성과는 크고 만족도는 높다: 강점 기반의 팀 빌딩

10장 다르면 다르게
-구성원의 특성에 따른 코칭 접근법

개혁적인가, 사색적인가: 구성원을 파악하는 방법
주도형에게는 업무 중심적으로: DISC를 활용한 코칭법
접근 방식을 달리했어야 했다: 성과 수준에 맞는 코칭법

11장 집단지성을 꽃피우고 싶은가?
-잠재력을 극대화하는 팀코칭

회의를 팀코칭으로 진행했을 때 일어나는 변화들
3명은 적고 12명은 많다: 역동적인 팀코칭 설계도
몰입에서 성장까지: 팀코칭 프로세스
예기치 않은 상황에 슬기롭게 대처하는 법

12장 코칭은 어떻게 문화가 되는가
-코칭하는 조직 만들기

코칭이 살아 숨쉬는 조직, 행사로 끝나는 조직
코칭하는 조직에는 특별한 것이 있다
변화와 감동의 코칭문화 구축 프로세스

에필로그- 모든 조직에 코칭문화가 꽃피우기를
참고자료