‘더 싸게!’, ‘더 빨리!’, ‘더 좋은 품질로!’, ‘더 편하게!’
효율적인 것은 무엇이든지 한다. 배송시스템이든 결제시스템이든, 모든 기업들은 기존의 방식에서 21세기 혁신으로 왕좌에 오르려고 경쟁하고 있다.

시어즈는 19세기 뉴 리테일로 유통업계의 선두가 되었다.
월마트는 20세기 뉴 리테일로 유통업계의 선두가 되었다.
그러나 시어즈는 아마존의 등장으로 파산하고 말았다. 하지만 월마트는 오프라인과 온라인의 성공적인 융합으로 2019년 2분기 매출이 전년 대비 2.8% 올랐다고 발표했다. 20분기 연속 매출 성장세. 특히 전자상거래 매출은 17억달러 규모의 손실을 볼 것이라는 전망을 뒤엎고 온·오프라인 시너지로 37% 올랐다고 한다.
변화하지 못한 기업과 변화에 적응한 기업의 운명은 이렇게 달라졌다.

21세기 ‘뉴 리테일’은 도대체 무엇일까?
인터넷의 장점은 정보의 ‘고효율성’에 있고, 보다 빠르고, 보다 완전하며, 보다 저렴하다. 오프라인의 장점은 정보의 ‘체험’에 있으며, 보다 복잡하고, 보다 다감하며, 보다 입체적이다.
온라인과 오프라인은 적이 아니라 힘을 합쳐야 하는 우군이다.

21세기, 유통업계의 왕좌는 누가 차지할 것인가?
중국 뉴 리테일의 전장에는 알리바바, 샤오미, 진동의 3개 부대 외에도 ‘무인 편의점’, ‘무인 가게’, ‘팝업스토어’ 등 무수히 많은 기업이 ‘뉴 리테일’ 컨셉을 내걸고 무더기로 출현하여, 전쟁터는 하루아침에 콩나물시루처럼 빽빽해졌다.
알리바바, 텐센트, 바이두, 샤오미 등 거대 IT기업들이 불꽃을 튀기는 중국의 소매업계.
알리바바 그룹 회장 마윈, 샤오미의 회장 레이 쥔, 징둥그룹의 창업자 류창둥 등 중국 거대 기업들의 치열한 전쟁! 그들의 선택은 무엇인가?

사건1 : 2015년 3월 8일 알리바바는 ‘38소마생활절’이라는 이벤트를 개최했다. 이 이벤트는 유통시장에 어떤 충격을 주었나?
사건2: 2017년 11월 11일, 더블일레븐, 또는 광군제라고 불리는 쇼핑데이 당일, 알리바바는 1,682억 위안(약 28조 6천억 원)의 매출액을 기록, 유통업계의 신화가 되었다.

이 두 개의 사건이 의미하는 것을 무엇인가? 이 두 개의 사건 이후 최고위 경영자들은 생각했다.
‘악화일로의 소매유통점을 구할 수 있을까?’
‘자영업자는 어떻게 변화해야 살아남을 수 있는가?’
‘소규모 영세업자와 플렛폼은 상생의 길이 있는가?’
‘오프라인과 온라인은 적인가 아군인가?’
‘빅데이터는 오프라인 유통의 구원군이 될 수 있을까?’
‘e커머스만으로는 살아남을 수 없다!’
e커머스로 승리하기 위해 그들의 다음 한 수, 그것은 바로 ‘오프라인 점포와의 융합’이었다!

‘뉴 리테일’에 성공한 기업이 왕좌에 오른다
21세기 유통업은 전례 없는 격변을 맞고 있다. 지금도 치열하게 변화하고 있지만 더욱 가속화될 것이다. 그리고 ‘뉴 리테일’에 성공한 기업이 왕좌에 오를 것이다.
따라서 생각하지 않을 수 없다. 내가 하는 유통업이 과연 미래 지향적인가? 뉴 리테일을 하고 있는가? 빅테이터를 활용하는가?
기업이든 개인사업자든 변화하지 않으면 도태되는 것은 현실이다!!

아마존, 이베이, 코스트코, 알리바바, 텐센트, 바이두, 샤오미!!
세계 최고 기업들의 실제 사례로 알아보는 신유통(뉴 리테일) 혁명!
그들이 온라인과 오프라인을 융합하여 정보, 결제, 물류의 혁명으로
효율화의 한계를 돌파한 사례들!
전 <마이크로 소프트사> 전략 국장이며 중국 대기업의 전략고문인
저자 유윤(劉潤)이 직접 취재하여 밝힌 변화의 현장!

머리말

제1장 비즈니스 신시대를 이겨내는 ‘뉴 리테일’의 본질

제1절 e커머스의 중대한 위기에서 시작된 리테일 혁명
▶뜻밖에 의견이 일치한 마윈, 레이쥔, 류창둥
▶왕젠린과 마윈의 1억 위안을 건 승부
▶e커머스는 왜 심각한 위기를 맞았을까?

제2절 ‘뉴 리테일’을 이해하는 열쇠는 유통의 본질에 있다
▶유통이란 ‘사람’과 ‘물건’을 연결하는 ‘장소’다
▶임대료 지불의 본질은 집객 비용
▶맥주를 기저귀 옆에 진열했더니 판매량이 급증했다
▶유통의 프로세스를 연구하는 것으로 비용에 대한 인식이 깊어진다
▶어떤 쇼핑 프로세스에도 잠재되어있는 세 가지 요소

제3절 ‘뉴 리테일’에 성공한 기업이 왕좌에 오른다
▶‘사람, 물건, 장소’의 효율을 크게 끌어올리는 신테크놀로지란 무엇인가?

제2장 온라인과 오프라인을 융합시키는 ‘뉴 리테일’

제1절 많은 브랜드들이 실천하기 시작한 ‘제품을 팔지 않는’ 오프라인 점포 전략
▶일말의 양심도 없다는 비난을 받은 알리바바 행사
▶정보, 돈, 물류의 세 가지 흐름은 본래 정해진 모양이 없다
▶오프라인에서 정보를 얻어 온라인으로 결제한다
▶누가 정보의 비용을 부담해야 하나?
▶점원은 왜 ‘인터넷에서 구매하세요’라고 말하는가?

제2절 고효율 정보도 유통을 꺾을 수 없다
▶타오바오가 중국 최대의 ‘백화점’으로 변모한 이유
▶오프라인 유통이 갖는 ‘체험’이라는 거대한 가치
▶판매 효율을 크게 상승시킨 ‘온라인과 오프라인의 같은 가격’
▶데이터를 활용해 ‘체험’에 ‘효율’이라는 날개를 달다

제3절 데이터에 의한 여신력을 임파워먼트로 만든 온라인 결제시스템
▶모바일 결제가 가져온 전에 없던 편리함
▶내가 먼저 대금을 지불할 것인가, 네가 먼저 상품을 발송할 것인가
▶오프라인 거래는 역시 신용할 만하다
▶페이팔과 알리페이의 공헌과 한계
▶잔돈심리란 무엇인가?
▶빅데이터로 새로운 신용을 구축하는 ‘뉴 리테일’
▶결제가 빅데이터에 의해 편의성과 신용을 동시에 갖추게 되었다

제4절 물류를 고속화하고 ‘뉴 리테일’의 기반을 구축하다
▶집에 있는데 전 세계의 좋은 것들이 당신에게 온다
▶기다릴 수 없는 것과 기다릴 수 있는 것
▶빅데이터에서 ‘빠름’과 ‘가까움’은 같은 곳을 지향한다
▶주문에서 배달원이 노크할 때까지 걸린 시간은 불과 7분
▶속도를 드론으로 단축하다

제5절　빅데이터는 오프라인 소매유통의 구원군
▶악화일로의 소매점을 구할 수 있을까?
▶커뮤니티의 소비자군에 정확히 매칭
▶고객 정보 수집처로 무장한 알리바바

제3장 매장효율의 한계를 돌파하는 ‘뉴 리테일’

제1절 네 가지 요소에서 매장 효율을 높이는 방법을 궁리한다
▶매출액을 측정하는 ‘퍼체스 퍼넬’의 공식
▶기업의 진정한 능력을 나타내는 효율
▶고객이 있는 곳에 ‘퍼체스 퍼넬’을 설치하다
▶커뮤니티의 니즈를 찾아, 구매율을 올리다
▶객단가를 올리는 것보다 데이터 분석과 사용자 통찰을 한다
▶재구매율은 고객 로열티를 구현한다

제2절 샤오미의 매장 효율은 어떻게 상승했는가
▶샤오미의 ‘뉴 리테일’
▶패스트 패션의 장소선정 벤치마크
▶소비를 저빈도에서 고빈도로 만들 비책
▶구매하고 싶어지는 히트상품전략
▶축적한 빅데이터에 따른 머천다이징(MD)
▶객단가를 올리고 싶으면 추가율을 높여라
▶경험이 객단가를 더 끌어올린다
▶브랜드 인지도의 강화
▶전 채널의 일체화로 놀라운 재구매율을 만든다

제3절 오프라인 점포로 무장한 신선식품 EC 사이트
▶신선식품 분야는 오프라인에 비해 온라인이 취약하다
▶Top-down 설계의 강점
▶궁극의 체험(UX) 효과
▶앱으로만 할 수 있는 결제가 노리는 점
▶3㎞ 이내 30분의 배송 속도
▶30분 이내 배송은 ‘허세권(盒?房)’을 만들어냈다
▶매장 효율 혁명은 완전히 다른 거래구조에서 태어난다

제4장 불필요한 프로세스를 제거하여 효율을 높이는 뉴 리테일

제1절 사람과 물건은 반드시 가게에서 만날 필요는 없다
▶이 상품의 서플라이 체인(supply-chain)은 합리적인가?
▶정배율이 높은 원인은 거래 비용 체계 때문이다
▶비즈니스 모델이란 무엇인가?

제2절 코스트코는 소매유통의 ‘우등생’
▶왜 모든 소비자를 고객으로 만들지 않는가?
▶회원제가 코스트코를 이끌어간다
▶저가격, 입소문, 회원비가 이익에 공헌하다

제3절 고정률 1의 기업이 창업 4년 만에 연간 매출액 100억 위안을 달성
▶미니소(MINISO)의 판매가격은 메이커 출하가격
▶황금 지역에 있는 작은 비즈니스
▶개인이 투자하고 관리는 본사에서
▶티끌 모아 태산을 만든 규모의 효과

제4절 중개 서비스를 효율화하여 모두 이익을 얻는다
▶중고품 거래 시장은 보물더미
▶시엔위의 특징은 커뮤니티에서 환영받은 C2C 모델
▶시엔위는 알리바바의 세 번째 1조 위안급 플랫폼이 될 것이다

제5절 상품은 서비스를 실현하기 위한 중간 과정일 뿐이다
▶서플라이 체인과 부부경영점은 임파워먼트 관계
▶소매점은 ‘현대 무기’로 무장하고 스마트숍으로 업그레이드
▶모든 소규모 점포들이 임파워먼트를 기다리고 있다

제6절 서플라이 체인의 역행 모델로 고품질, 저가 노선으로
▶제조사가 고객의 필요에 따라 생산하게 되면 재고는 없어질까?
▶하이얼 공장 안에 조명을 달 필요가 없는 ‘무등화 공장’
▶재고문제를 해결한 것은 오더 메이드가 아닌 리버스
▶의류업계의 재고 문제는 유통업계 전체의 보틀 넥
▶15년간의 실험은 인기 절정의 결실을 맺었다

제5장 ‘뉴 리테일’은 지금 이 순간에도 진화하고 있다

제1절 변혁시대의 사고 모델
▶중소기업이 다시 태어나고 대기업이 자각하는 시대
▶변혁의 시대의 사고(思考) 모델, 첫째 ‘진화 사상’
▶변혁의 시대의 사고(思考) 모델, 둘째 ‘본질 사상’
▶변혁의 시대의 사고(思考) 모델, 셋째 ‘시스템 사상’

제2절 ‘뉴 리테일’의 미래를 예측하다
▶제조사 대표인가, 사용자 대표인가
▶비싼 물건을 팔 것인가, 올바른 물건을 팔 것인가
▶매출총이익이 아닌 회원비를 벌다, 코스트코
▶리스팅 광고로 광고비를 걷다, 알리바바
▶플랫폼을 제공하여 판매수수료를 징수한다, 아마존
▶정보 비용을 지불하는 것은 새로운 동향이 될 것인가?
▶무인 비즈니스 모델은 단명할 것인가
▶늘리지 않을 수 없는 신용 비용
▶무인 슈퍼마켓은 뉴 리테일인가
▶상상력을 발휘하지 않으면 트래픽은 획득할 수 없다
글을 마치며

2017년을 돌아보면 인공지능(AI)이나 자율 주행 자동차, 최근 광풍이 쓸고 지나간 비트코인 등 블록체인 기반의 여러 가지 기술들, 인터넷을 떠들썩하게 하는 신유통(新流通)과 같은 새로운 개념들이 끊임없이 나타나고 있다. 이러한 변화 중에서 본서에서는 ‘신유통’을 다루고자 한다.
신유통(뉴 리테일: New Retail)은 중국 최대 전자상거래 업체 알리바바의 마윈(馬雲) 회장이 처음 사용한 용어로 기업이 빅데이터, 인공 지능 등 최신 기술과 온, 오프라인 체험, 현대화된 물류를 융합한 새로운 유통 모델을 말한다.
‘신유통’을 다루는 이유는 사실 간단하다. 유통업계가 마주하고 있는 역설적 상황을 목전에 두고 있기 때문이기도 하지만, 모든 상품이든 서비스든, 온라인이든 오프라인이든, 모든 사람 사이의 거래는 결국은 유통을 거쳐야 하기 때문이다.
최근 몇 년간 유통업계는 큰 시련을 겪고 있다. 미국 유통업계의 거두 월마트는 2016년에 세계 각국에서 269개 점포의 문을 닫고, 16,000명의 사원을 해고했다. 중국에서도 월마트는 2017년 상반기, 16개 점포의 영업을 종료했다.
마트와 마찬가지로 백화점도 참담한 상황이다. 한때는 폭발적인 인기였던 백화점의 상당수는 예전과 달리 손님이 줄면서 한산하다. 의류전문점의 매출도 좋지만은 않다.
반면, e커머스(전자상거래, electronic commerce)는 기세등등하고 순조롭게 발전하고 있는 것처럼 보인다. 실제 오프라인에서 점포를 차려 판매업을 하는 사람들의 대부분이 인터넷 기업이 실물경제를 좀먹고 있다고 생각하고 e커머스를 원망한다. 그런데 과연 정말로 그럴까?
다음의 데이터를 보자. 유통업은 점점 난항을 겪고 있다고 생각되지만, 2017년 중국의 사회 소비재 유통 총액은 36조 6,262억 위안(약 6,226조원) 2019년 위안화 환율 1위안:170원으로 계산함. 이 책의 모든 위안화는 170원을 기초로 표기함. 편집자 注. 으로 성장, 전년 대비 10.2%가 증가했다.
여성 신발브랜드인 다프네(達芙妮)는 구두가 잘 팔리지 않는다고 느꼈지만, 사실 2017년 신발류의 소비액은 전년 대비 7.8% 증가했다. 소비자가 구두를 사지 않게 된 것이 아니라 오히려 이전보다 더 구입했다는 것을 알 수 있다.
이것은 매우 흥미로운 역설적 상황이다.
많은 전통적 유통기업이 ‘세계의 종말이다’라고 느끼고 있는데, 중국 전체의 소비재 소매총액은 감소하기는커녕, 반대로 증가하고 있었다. 그것은 왜 그럴까?
유통업의 본질은, 고객에게 최고의 제품을 제공하거나, 고객에게 최고의 서비스를 제공하는 것이다. 이 방법 자체는 잘못되지 않았지만, 오늘날 종래의 유통기업들은 이러한 방식을 전개하는 과정에 있어서 커다란 문제에 직면해 있고, 그것이 당장 매출 감소로 이어지고 있다.
본서에서는, 어떤 원인으로 이러한 종래의 소매유통 기업을 ‘고민하게 하는’ 역설적 상황이 태어났는지, ‘뉴 리테일(신유통)’은 도대체 무엇인가에 대해 상세하게 설명하고자 한다.
사실, 제품과 서비스를 제공하는 유통업의 고유 방법이 제대로 기능하지 않게 된 것은, 현재의 소매 유통업계의 변화가 제품과 서비스의 이노베이션(innovation, 기술 혁신)이 아니라 구조적인 변화이기 때문이다.
소비재 판매가 증가하고 있는 상황에서 일부 기업의 매출액이 감소하고 있다는 것은, 한편으로는 그들과는 다른 방식으로 많은 제품이나 서비스를 사람들에게 제공해 매출을 늘리고 있는 기업이 반드시 있다는 것을 의미한다. 그 때문에 변화를 따라가지 못하는 일부 유통기업들은 그 어느 때보다 혹독한 시련을 겪고 있다.
그렇다면 왜 유통업계가 구조개혁에 직면하고 있는가?
새로운 테크놀로지, 효율적인 도구, 새로운 생산 관계가 나타날 때마다 비즈니스 모델은 크게 변화한다. 전체적인 방향성에서 말하자면, 보다 효율적인 비즈니스 모델로 발전해 나가는 것이다.
알기 쉬운 예를 들자. 비즈니스의 기본 논리에는 ‘정배율’이라는 개념이 있다.
만일 옷 1벌의 생산 비용이 100원이라고 하자. 그 옷을 소비자가 500~1,000원으로 구매한다고 가정하면 이 옷의 판매가격은 원가의 5~10배이며, 5~10배가 그 정배율이다. 그리고 소비자들은 이 사실을 알고도 어느 정도 이해하고 있다. 물류비용과 매장의 임대료, 판매 직원의 인건비, 재고의 손실 등등을 인정해서 말이다.
그런데 놀랍게도 화장품이나 스킨케어 업계의 정배율은 20~50배에 달했다.
이것은 정확한 사실이며, 이 사실이 의미하는 것은 지금까지의 소매 방식과 그 공급방식 전체의 효율이 좋지 않은 것을 의미한다. 그리고 e커머스 기업이 이 시장에 진출하면서 공급방식의 틀을 바꾸면서 대폭적인 가격 인하가 이루어졌다.
이 일로 인하여 대부분의 사람들은 화장품이나 스킨케어 업계가 일반적으로 생각했던 정배율을 뛰어넘어 ‘폭리’를 취하고 있었다는 사실을 알게 되었다.
e커머스가 중국 소매업계에 준 충격은 미국보다 훨씬 컸다. 그 원인은 중국 유통업계의 효율이 미국보다 현저히 나빴기 때문이다.
어쨌든 이러한 무지막지한 변화의 시대를 맞아, 새로운 도전의 국면에서 과연 어떤 기업이 더 잘 대응할 수 있을까?
그 답은 오직 하나, 보다 고효율로 무장한 기업이다. 그들은 단지 모든 제품의 판매액을 증가시킬 뿐만 아니라, 효율이 떨어지는 기업이 보유하고 있던 유통기반도 빼앗아 버린다.
샤오미(小米科技)든, 알리바바(阿里巴巴集団)든, 진동(京東集団)일지라도, 그 ‘뉴 리테일’의 모델은 ‘신테크놀로지’를 구사해 정배율을 낮춰버린다.
모든 사물이 미래를 향해 발전해 간다. 판매 수법도 방법도 비즈니스를 실천하는 중에 최적화되어 항상 앞으로 나아가 최종적으로 ‘뉴 리테일’로 진화하였다.
그럼, 대체 어떻게 최적화되는 것일까?
본서에서는 3개의 논리에 대해서 설명한다.
나는 그것을 ‘사람’, ‘물건’, ‘장소’라고 생각한다.
상품이 사람과 물건, 장소의 사이에서 효과적으로 이동하는 방법을 최적화하는 것, 그것이 바로 ‘뉴 리테일(신유통, 또는 신소매)’이다.
우선 첫 번째 논리는 ‘매장 효율 혁명’이다.
매장 효율은 매장의 면적 1㎡당 매출액을 가리킨다. 간단히 말하면, 어떤 방법으로든 효율적으로 고객에게 최고의 상품을 제공하여 구매율, 객단가, 재구매율을 상승시키는 것이다.
두 번째 논리는 ‘데이터 임파워먼트(empowerment)’다. 즉, 정보의 힘으로 효율을 높이는 것을 말한다. 모여진 정보로 온라인과 오프라인의 우열을 비교하고 검토하여, 각각의 이점을 이용하여 판매효율을 올리는 방법을 연구하는 것이다.
세 번째의 논리는 ‘단락경제’다. 단락경제란 중간의 불필요한 프로세스를 줄임으로써 효율을 높이는 것을 말한다.
정배율이 너무 높은 것은 중간 단계가 많기 때문으로, 기존 유통 모델에서는 총대리점, 일차대리점, 이차대리점 등을 거쳐야만 가까스로 상품이 매장에 진열되었다. 이러한 상황에서는 백화점이 임대한 집을 다시 재임대하는 것처럼 지나치게 많은 프로세스 때문에 효율이 저하된다.
‘뉴 리테일’은 보다 고효율적인 유통이다.
2016년 10월에 알리바바의 창업자 마윈과 샤오미의 창업자 레이쥔, 두 사람이 ‘뉴 리테일’의 개념을 부르짖었다. 이때부터 나는 이 책의 구상을 하기 시작했다.
나 자신의 비즈니스의 효율에 대한 이해를 ‘뉴 리테일’의 개념과 융합시켜, 새로운 틀을 구축하고 소매유통과 ‘뉴 리테일’, 그리고 비즈니스 로직 연구를 하는 모든 사람에게 도움을 주고 싶었다.
그리고, 극적으로 변화하는 시대 속에서 방향을 잡지 못하고 애태우는 기업가들과 함께 시대의 변화를 파악하고, 자신의 비즈니스 모델 전환이나 이노베이션(innovation)의 방향성을 찾아갈 것이다.


글을 마치며
1997년, 피터황(黄明瑞)은 대형 슈퍼, RT마트(大潤発)를 창립했다. 13년 후, 2010년 RT마트는 까르푸를 대신할, 당시 중국 대륙의 소매유통 업계의 선두에 나섰다.
2011년 RT마트는 오샹(欧尚)과 합병하고 홍콩에서 상장하며 중국 최대의 소매유통 기업이 됐다. 그리고 그는 ‘육지전(육상전투)의 왕’으로 불리게 됐다.
이때의 그에게 누군가 “마윈을 조심해. 6년 후에 알리바바가 너희를 인수할지도 몰라.”라고 했다면, 그는 하늘을 향해 박장대소하며 이렇게 말했을 것이다.
“마윈은 어디서 굴러먹던 자요?”
하지만 그는 곧 e커머스의 위력을 느꼈다.
2013년 그는 B2C사이트, 페이뉴왕(飛牛網, Feiniu.com)을 설립하여 마윈과 류창둥에게 대항할 생각이었다. 그의 가장 큰 바람은 마윈과 류창둥이 싸움을 걸어오는 것이었다. 그러나 그들은 전혀 시비를 걸지 않았다. 철저히 무시한 것이었다.
“그들이 싸움을 걸어오면 난 갑자기 의욕이 생긴다. 우리는 매일 그들에게 싸움을 걸었다. 하지만 그들은 그것을 받아주지 않았다. 우리는 마음을 접었고, 좌절했다.”
2017년 11월, 알리바바는 224억 위안에 RT마트를 인수했다.
2018년 1월 RT마트의 ‘송년회’에서 피터황은 가슴 아픈 이야기를 했다.
“우리는 지금까지 모든 경쟁상대를 물리쳤지만 결국 ‘시대’에 지고 말았다.”
이 한마디에 모두는 눈물을 흘렸다.
RT마트는 정말 이 시대에 진 것일까?　　
아니, 꼭 그렇지는 않을 것이다. 소매유통의 전쟁터에서는 아직도 곳곳에서 초연(硝煙, 화약연기)이 자욱하게 피어 오르면서 군웅(群雄)들이 천하를 다투며 싸우고 있다.
다만 전차가 등장하면서 전격전(電撃戦)을 치르게 된 것처럼 인터넷이 등장하면서 인터넷전을 치르게 됐다. 싸움의 판국은 갈수록 복잡해졌다. 그러나 누구도 승부가 결정되었다고는 말하지 않는다.
모든 과거는 서장(序章)에 불과하다.
모든 것은 오고 가며 모든 것이 서장이 된다.
소매유통업의 노병(老兵)이라도 인터넷의 신병이라도 뉴 리테일이라는 이 새로운 전장의 본질을 충분히 이해해야 한다. 그리고, 자신에게 맞는 최선의 전략을 찾아내 전쟁에서 승리해, 보다 빛나는 성과를 올리기 바란다.