어떻게 갑질 경영에서 벗어나
신뢰 문화를 만들 것인가?

구글, 애플, 자포스, 허먼 밀러 등 세계 명품 기업의 성공 비결은
‘기술력’이 아니라 ‘신뢰와 배려 문화’였다

신뢰가 신뢰를 낳는다!
신뢰가 높은 문화를 디자인하고 관리하는 8가지 솔루션

기업 문화는 왜 그렇게 바꾸기가 어려운가? 무엇 때문에 좋은 직원들이 직장을 떠나는가? 왜 어떤 기업은 성공을 거두고, 어떤 기업은 실패하는가? 신경경제학자인 폴 잭은 타고난 뇌 기능에서 그 답을 찾는다. 누군가에게 신뢰를 보이면 우리 뇌에서 ‘옥시토신’이 급증하고, 이것이 보답 행위를 유발한다는 것이다. 이 간단한 메커니즘이 신뢰를 형성하는 선순환을 만들고 낡은 직장 문화를 바꾼다. 이 책은 다양한 신경과학 실험과 기업 현장 조사를 통해 신뢰가 높은 기업을 만들기 위한 과학적 통찰력과 솔루션을 제시한다. 높은 신뢰 문화는 기업의 전략적 자산이다. 다른 자산과 마찬가지로 이것도 의식적인 관리와 노력이 필요하다.


어떻게 갑질 경영에서 벗어나
신뢰 문화를 만들 것인가?

구글, 애플, 자포스, 허먼 밀러 등 세계 명품 기업의 성공 비결은
‘기술력’이 아니라 ‘신뢰와 배려 문화’였다

신뢰가 신뢰를 낳는다!
신뢰가 높은 문화를 디자인하고 관리하는 8가지 솔루션

기업 문화는 왜 그렇게 바꾸기가 어려운가? 무엇 때문에 좋은 직원들이 직장을 떠나는가? 왜 어떤 기업은 성공을 거두고, 어떤 기업은 실패하는가? 신경경제학자인 폴 잭은 타고난 뇌 기능에서 그 답을 찾는다. 누군가에게 신뢰를 보이면 우리 뇌에서 ‘옥시토신’이 급증하고, 이것이 보답 행위를 유발한다는 것이다. 이 간단한 메커니즘이 신뢰를 형성하는 선순환을 만들고 낡은 직장 문화를 바꾼다. 이 책은 다양한 신경과학 실험과 기업 현장 조사를 통해 신뢰가 높은 기업을 만들기 위한 과학적 통찰력과 솔루션을 제시한다. 높은 신뢰 문화는 기업의 전략적 자산이다. 다른 자산과 마찬가지로 이것도 의식적인 관리와 노력이 필요하다. 당신이 문화를 관리하지 않는다면, 틀림없이 문화가 당신을 관리할 것이다.

신경과학이 가르쳐주는 신뢰 경영의 비밀
인간은 커다란 사냥감을 쓰러뜨리고 공동으로 아이들을 돌보기 위해 무리를 이루었을 때부터 대략 100만 년 동안 조직을 ‘이루며’ 살아왔다. 우리는 탁월한 조직적 존재다. 여전히 안전하고, 매력적이며, 생산적이고, 혁신적인 조직 문화를 만들기 위해 노력한다. 문화는 사회적 동물인 우리가 일하는 방식에 관한 정보를 전달하는 방법이자 우리가 고수하려는 신성한 가치들이다. 문화는 직장 내 행동을 포함해 인간 행동에 강력한 영향을 미친다. 그 문화들 중에서 기업 조직과 관련해 가장 중요한 것이 바로 ‘신뢰 문화’다.
저자는 신경경제학자로서 오랫동안 사람들의 뇌를 관찰함으로써 신뢰와 관련해 중요한 사실을 발견했다. 즉, 사람들은 신뢰를 얻으면 뇌에서 신경화학적으로 옥시토신Oxytocin을 합성하며, 이 옥시토신이 우리를 신뢰할 수 있는 사람으로 만들어 신뢰에 답하게 한다는 것이다. 신뢰는 개인의 사회적 행동 방식과 의사 결정, 사회가 조직되는 방식에 중대한 영향을 끼친다. 요약하면, 신뢰는 옥시토신을 분비시키고, 옥시토신은 그에 대한 반응으로 신뢰성을 부른다(실제로 옥시토신 물질을 코에 바른 사람이 더 높은 신뢰성을 보였다는 실험 결과가 있다). 신뢰는 신뢰를 낳는 것이다.
최근 많은 기업들이 소위 ‘갑질 경영’과 이로 인한 기업 평판 악화로 곤욕을 치르고 있다. 이는 많은 기업과 리더들이 조직 문화를 등한시한 결과다. 저자는 이 책에서 훌륭한 성과를 내는 조직에는 상호 높은 신뢰 문화와 동기부여가 잘된 직원들이 있다는 사실을 다양한 조사를 통해 객관적으로 밝혀낸다. 높은 신뢰 문화는 직원들의 생산성, 팀워크, 삶의 질에 전반적으로 영향을 미치며, 이는 궁극적으로 기업의 성패를 가늠한다. 직원들을 계속 몰입하게 하려면 긍정적인 사회 작용을 통해 (신뢰의 화학물질인) 옥시토신을 분비시키는 문화를 이용해야 한다. 이는 공포와 위협, 돈이라는 외재적 요인에만 기댄 경영과는 완전히 차별화되는 자발적인 내재적 동기에 기초한 경영 방식이다.

내재적 동기가 중요하다!
그렇다면 기업 조직이 외재적 요인이 아닌 내재적 동기로 옮겨가는 방법은 무엇일까? 그것은 긍정적인 사회적 상호 작용을 통해 하루에도 여러 번 옥시토신이 분비될 수 있는 문화를 만드는 것이다(저자는 이를 ‘문화 성과 모델’이라고 부른다). 따라서 무엇보다 기업 조직이 최초의 신뢰를 형성하고 이를 지속적으로 발전시키는 것이 중요하다. 저자는 신뢰를 형성하는 이러한 경영 정책을 쉽게 떠올리도록 한 가지 기억법을 고안해냈다(2장부터 9장까지 이 책의 목차이기도 하다). 바로 신경과학이 조직 신뢰의 구성 요소라고 주장하는 8가지 요소의 머리글자를 딴 OXYTOCIN이다. 각각의 문자는 칭찬Ovation, 목표eXpectation, 자율성Yield, 위임Transfer, 개방성Openness, 배려Caring, 투자Invest, 자연스러움Natural을 의미한다.
조직의 신뢰를 형성하는 각각의 신뢰 형성 정책들을 간략하게 소개하면 다음과 같다. 칭찬은 조직의 성공에 기여한 직원들을 인정하는 것이다. 적절한 칭찬과 감사 문화는 직원들에게 동기를 부여한다. 목표는 직원들이 하나의 집단으로서 어떤 도전에 직면했을 때 발생한다. 어렵지만 달성 가능한 목표가 있으면 직원들은 더욱 몰입하게 된다. 자율성은 직원들이 프로젝트 수행 방법을 선택할 수 있을 때 존재한다. 우리는 자기 일을 스스로 통제할 수 있을 때 더 많은 성취와 혁신을 이룬다. 위임은 직원들이 자기만의 일을 만들어 자율 관리를 가능케 한다. 즉, 직원들에게 일하고 싶은 팀과 업무를 스스로 결정하게 하면 생산성이 더욱 높아진다. 개방성이란 직원들과 정보를 폭넓게 공유하는 것이다. 팀원들과 더 많은 정보를 공유해야 한다. 투명성이야말로 불확실성을 해소하고 신뢰를 높이기 때문이다. 배려는 의도적으로 직원들과 관계를 만드는 것이다. 배려는 공감과 사회적 유대감을 높여 조직원들을 성장시킨다. 한편, 조직은 직원들의 전인적 성장을 위해 적극적으로 투자해야 한다. 이는 곧 회사의 미래에 투자하는 것이다. 마지막으로 조직은 리더가 정직하고 연약함을 보일 때 자연스러워진다. 연약함은 약점이 아니다. 솔직함도 부끄러운 게 아니다. 이 모두 리더의 중요한 덕목이 되어야 한다.

신뢰가 곧 비즈니스다
마지막으로 이 책의 강점은 신뢰 문화가 좋을 것이라는 막연한 추측에 근거하고 있지 않다는 점이다. 저자는 신뢰를 형성하는 다양한 요인들을 검증하고 그 결과를 과학적으로 입증하기 위해 수많은 기업들에서 현장 조사와 경영 실험을 실시하고 그 사례를 분석한다. 무엇보다 앞에서 제시한 8가지 신뢰 형성 요인들을 개별 기업들에 적용하기 위한 구체적인 조사들을 설계했다(저자는 이를 ‘오팩터 조사’라고 부른다). 신뢰 문화가 더 이상 간과할 수 없는 핵심 경영 요인이 되고 있는 오늘날, 이 책은 이를 고민하는 모든 기업과 리더들에게 유용한 지침이 될 것이다.
폴 잭 박사는 이 책에서 모든 직원을 ‘자발적으로 일하는 사람’으로 간주하며, 이러한 자발적 지원자들과 함께 일하는 데 ‘신뢰’가 가장 핵심적인 요소라고 말한다.
- 조지 애컬로프 2001년 노벨 경제학상 수상자

모든 구성원이 행복하고, 인간 중심적이며, 높은 성과를 내는 조직을 만들고 싶은 사람들에게 이 책은 훌륭한 지침이 될 것이다.
- 밥 채프먼 배리웨이밀러 CEO

신뢰는 효율적 팀워크와 내재적 동기부여의 기초를 제공하여 조직 성과를 크게 향상시킨다. 또한 직원들이 조직의 목적에 충실히 전념하면서 가능한 최선의 방법으로 목표에 도달하도록 그들에게 자율권을 준다. 신뢰는 직원을 인적자원의 일부가 아니라 일하는 하나의 완전한 인간으로 바라볼 것을 요구한다. 이렇게 되면, 신뢰가 높은 기업에서 일하는 사람들은 직장에서 일을 더 잘할 뿐만 아니라 더 좋은 부모, 배우자, 시민이 되어 직장 밖 삶의 만족도도 높아진다. (본문 13쪽)
이 책은 최적의 조직 문화는 없다는 파괴적 모티프를 담고 있다. 경제 이론가들이 좋아하는 가상적인 세계와 달리 문화는 창업자의 성격, 업계 규범, 담당 임원, 기타 여러 제약 요소의 영향을 받는다. 최적의 상태에는 절대 도달할 수 없다. 당신은 지속적인 문화 개선을 목표로 삼아야 한다. 완벽을 추구하기 위해 분석 마비에 빠져서도 안 된다. 확실하게 틀린 것보다는 대강이라도 옳은 것이 낫다. (본문 45쪽)
공개적인 칭찬은 옥시토신 분비를 자극할 수 있다. 특히 동료들이나 고객들에게 공개적으로 칭찬받았을 때 우리는 팀원들에게 애착을 느끼며 일을 더 즐겁게 여기게 된다. 공개적인 칭찬에 가족이나 친구들을 참여시켜 직원들이 목표 달성을 더욱 중시하도록 만들 수도 있다. 옥시토신이 합성되면 뇌에서는 도파민 분비가 이루어진다. 예기치 않은 공개적 칭찬은 뇌에서 옥시토신과 도파민을 함께 분비시켜 이 둘을 동시에 활용할 수 있다. (본문 55쪽)
도전으로 인한 스트레스는 뇌로 하여금 집중력을 흐트러뜨리는 요소를 차단하도록 한다. 중요한 보고서를 써야 할 때는 불필요한 이메일에 답하지 않고 온라인 가십 뉴스를 읽지 않는다. 분석과 글쓰기에만 집중한다. 내 동료인 미하이 칙센트미하이 교수는 어떤 프로젝트에 종종 시간 가는 줄도 모르게 깊이 빠진 상태를 ‘몰입’이라고 부른다. 칙센트미하이 교수가 말하는 몰입은 내적 보상을 준다. 다만, 이것은 목표가 분명할 때만 일어난다. (본문 71쪽)
자율성은 많은 조직에서 만연한 테일러주의 흔적을 지울 수 있는 해결책이다. 프로젝트를 완수하기에 적절한 교육을 받았고 경험도 가지고 있다면, 직원들은 자율성을 가졌을 때 실행과 결과에 대한 주인의식을 가지고 목표에 완전히 전념할 수 있다. 직원들은 필연적으로 감독관이 했던 방식과는 살짝 다르게 프로젝트를 수행할 것이다. 프로젝트가 완수되고 비극적인 실패가 일어나지 않는 한 이것은 축하할 일이다. (본문 100쪽)
직원 업무 중 가장 스트레스가 많은 일은 관리자와 소통하는 것이다. 충격적이게도 조사에 참여한 3만 6,000명의 직장인들 중 97퍼센트가 자신의 관리자가 강압적·독재적이거나 통제가 심하다고 대답했다.32 위임은 상사에게 보고해야 하는 스트레스를 줄임으로써 감정적인 안정을 촉진한다. 위임이 높은 수준으로 이루어지는 조직에서 당신은 스스로의 상사다. (본문 139쪽)
각 부서의 성과를 공유하면 인적자원, 재무, 관리 부서가 회사의 상품과 서비스 생산 직원들을 얼마나 잘 지원하고 있는지 분명히 드러난다. 개방성은 이런 식으로 전형적인 조직 피라미드를 뒤집는다. 전사적인 성과 목표를 달성하기 위해 모든 직원들을 합심시키고, 부서 장벽을 허물어뜨리는 것이다. 개방성은 하나의 팀으로서 조직 목표를 일원화하는 데 도움이 된다. (본문 158쪽)
사회적 동물인 인간은 자연스럽게 관계를 형성한다. 하지만 직장에서는 본성을 거슬러 이를 피하라는 충고를 받는다. 갤럽은 직장 내에 좋은 친구가 있다고 답한 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 자기 일에 훨씬 더 몰입한다는 사실을 발견했다. 여러 업종의 기업에서 실행한 현장 실험을 통해 나도 비슷한 결과를 발견했다. 배려하는 환경에서 일한다고 답한 사람들이 더 생산적이고 혁신적이었다. 출근할 때 문 앞에서 인간성을 확인할 필요는 없다. 다만, 나의 연구에 따르면 직장에 배려심 있는 동료들이 있으면 몰입, 생산성, 일의 기쁨이 높아진다. 직장은 공동체이며, 배려는 공동체를 더 잘 굴러가게 한다. (본문 172쪽)
OXYTOCIN 요소 가운데 전 산업에 걸쳐 투자는 대체로 가장 등한시된다. 많은 기업들이 새로운 기회를 부여할 만큼 충분히 직원들을 신뢰하지 않는 모습을 보이며 뒤늦게 생각났을 때만 직원들에게 투자한다. 투자는 직원 교육 시간을 늘리거나 직원들을 컨퍼런스에 보내는 것처럼 간단치 않다. 투자는 자발적 직원들에게 직장 생활과 개인적인 삶에서 다양한 목표가 있다는 사실을 인정하는 것이다. 투자는 직원들이 한 인간으로 성장하도록 도와 그들이 조직에 장기적으로 헌신할 수 있는 기초를 마련한다. (본문 199쪽)
인간은 사기꾼을 알아보는 능력이 뛰어나기 때문에 신뢰가 높은 조직에서는 리더 스스로 신뢰할 수 있는 사람이어야 한다. 리더는 신뢰의 말을 해야 하고, 나아가 신뢰를 체화해야 한다. 우리 연구소는 신경과학 실험을 통해, 리더가 연약함을 보일 때 신뢰를 효과적으로 형성할 수 있다는 사실을 입증했다. (본문 225쪽)

서론

1장 문화의 과학
가장 효율적인 비즈니스는 인간성과 과학의 결합이다

2장 칭찬
칭찬은 조직의 성공에 기여한 직원들을 인정하는 것이다

3장 목표
목표는 직원들이 하나의 집단으로서 어떤 도전에 직면했을 때 발생한다

4장 자율성
자율성은 직원들이 프로젝트 수행 방법을 선택할 수 있을 때 존재한다

5장 위임
위임은 직원들이 자기만의 일을 만들어 자율 관리를 가능케 한다

6장 개방성
개방성이란 직원들과 정보를 폭넓게 공유하는 것이다

7장 배려
배려는 의도적으로 직원들과 관계를 만드는 것이다

8장 투자
조직은 직원들의 전인적인 성장을 위해 적극적으로 투자해야 한다

9장 자연스러움
리더가 정직하고 연약함을 보일 때 조직은 자연스러워진다

10장 기쁨 \u003d 신뢰 × 목적
신뢰와 초월적인 목적으로부터 기쁨이 생겨난다

11장 성과
신뢰의 상위 4분의 1에 속한 직원들은 하위 4분의 1에 속한 직원들보다 생산성은 50퍼센트, 직장 내 에너지는 106퍼센트 더 높았다

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