고령화 사회에 기업은 더 빠르게 고령화되면서 활력이 떨어지고 있다!
우리나라는 세계에서 가장 빠른 속도로 고령화가 진행되는 국가이다. 고령화로 인해 발생하는 문제도 다른 선진국에서보다 훨씬 더 심각하고 연금이나 고용보험 등 사회안전망도 매우 취약하다. 사회적 차원에서의 고령화와 비교해 기업 인력의 고령화는 더 빠른 속도로 진행되고 있다. 기업의 성장은 정체되어 있는데 정년 60세의 시행으로 퇴직인력이 줄어들고 신입사원이 줄어들기 때문이다. 더욱이 정년을 더 연장하거나 더 늦은 나이까지 고용을 보장해야 한다는 법안이 시행되면 기업 ...
고령화 사회에 기업은 더 빠르게 고령화되면서 활력이 떨어지고 있다!
우리나라는 세계에서 가장 빠른 속도로 고령화가 진행되는 국가이다. 고령화로 인해 발생하는 문제도 다른 선진국에서보다 훨씬 더 심각하고 연금이나 고용보험 등 사회안전망도 매우 취약하다. 사회적 차원에서의 고령화와 비교해 기업 인력의 고령화는 더 빠른 속도로 진행되고 있다. 기업의 성장은 정체되어 있는데 정년 60세의 시행으로 퇴직인력이 줄어들고 신입사원이 줄어들기 때문이다. 더욱이 정년을 더 연장하거나 더 늦은 나이까지 고용을 보장해야 한다는 법안이 시행되면 기업 인력의 고령화는 더 빠른 속도로 진행될 것이다.
기업 인력이 고령화되면 기업의 활력이 떨어질 수밖에 없다. 사람들은 나이가 들면 위험 감수 성향이 떨어져 새로운 일을 하거나 새로운 방식을 시도하기보다는 기존 방식을 고수하려는 성향이 강해진다. 근로자들이 기존 방식을 고수하려 하면 기업의 활력이 떨어질 수밖에 없다. 우리나라는 다른 나라들보다 고령화에 따른 기업 활력에서 문제가 더 심각하다.
한국 기업이 당면한 고령화 문제를 어떻게 극복하고 조직활력을 높일 것인가
이 책은 고령화로 말미암아 발생할 수 있는 조직활력의 저하 문제를 어떻게 극복할 수 있는가를 다루고 있다. 특히 한국 사회와 기업이 당면한 고령화 문제를 극복하고 조직 활력을 높이는 방안을 조직행위, 인적자원관리, 사회학, 법학적 관점에서 접근했다.
총 3부로 구성돼 있다. 제1부에서는 고령화 시대의 근로의식, 조직문화, 그리고 그에 대응한 관리자의 바람직한 리더십에 대해 다루고 있다. 제2부에서는 고령화로 인한 문제를 중고령인력의 역량 개발 및 활용과 인적자원관리로 어떻게 극복할 수 있는지를 다루었다. 제3부에서는 고령화로 인한 조직활력 저하 문제를 해결하기 위해 사회제도와 노동법제도가 어떻게 바뀌어야 하는지를 다루었다.
1장은 연세대학교 사회학과 한준 교수가 집필했다. 우리 기업 근로자들의 근로의식과 조직문화가 어떻게 바뀌었고 연령별로 어떻게 다른지를 분석했다. 나이 든 근로자들은 젊은 층에 비해 일에 대한 전반적인 만족도가 낮고 직장에 대한 몰입도와 회사에 대한 충성심이 낮다. 또한 일하는 이유를 적성, 흥미, 보람, 자아성취 등이 아니라 안정성과 경제적 수입에서 찾으며 평균적인 역량이 낮은 것으로 보고했다. 우리나라가 연하상사에 대한 수용성이 가장 낮다는 자료를 바탕으로 고령화와 직급 파괴로 인해 직장 내 세대 간 갈등이 커질 것이라고 보았다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 직무, 역량, 성과 중심의 인사관리에 맞게 근로의식과 조직문화를 재정렬해야 한다고 주장했다. 근로의식 차원에서 근로자들은 지속적인 전문성 개발을 통해 능동적으로 고령화에 대처하고 회사와의 관계를 합리적인 파트너십으로 인식하는 프로의식을 가져야 한다고 제안했다. 조직문화 차원에서는 엄격한 연공주의와 위계적 권위주의에서 탈피해 혁신에 필요한 수평적이고 상호존중하는 문화가 필요하다고 주장했다.
2장은 이화여자대학교 윤정구 교수가 집필했다. 기업 근로자의 고령화로 생기는 가장 큰 문제를 세대 간 가치관의 차이로 생기는 갈등으로 보았고 이런 갈등을 건설적으로 해결할 수 있는 관리자의 리더십을 제시했다. 고령화로 인해 다양한 세대가 조직에서 함께 일하고 있다. 이들 중에서 특히 1965년에서 1984년 사이에 태어난 X 세대와 1997년에서 2000년 사이에 태어난 밀레니엄 세대 간의 가치관의 차이가 크고 그로 인해 갈등 발생 가능성도 높다고 보았다. X 세대와 밀레니엄 세대가 가치관과 조직 생활에서 어떤 차이를 보이는지를 분석했다. 이를 바탕으로 세대 간 갈등을 완화할 고령화 시대의 스마트 리더십으로 공유 리더십, 진성 리더십, 서번트 리더십을 제시하고 모든 리더가 구성원에 대한 긍휼감을 가져야 한다고 주장한다.
3장은 서강대학교 양동훈 교수가 집필했다. 고령화와 4차 산업혁명하에서 중고령근로자가 더 활력 있게 일하고 조직 성장에 기여할 수 있도록 하는 방안을 다양한 관점에서 제안했다. 첫째, 미래 디지털 기술의 발달로 인력수요의 양상이 크게 변화될 가능성이 있는데 자동화로 대체될 인력을 다른 직무에 재배치해야 한다. 이를 위해 중고령근로자가 새로운 직무가 요구하는 역량을 갖추도록 교육훈련 프로그램을 개발해 운영해야 한다고 주장한다. 둘째, 중고령근로자의 숙련을 더 효과적으로 활용하기 위해 개별화된 근로형태와 근로계약을 활용해야 하며 중고령근로자의 육체적 능력을 고려한 조직운영이 필요하다고 주장했다. 셋째, 중고령근로자의 니즈와 역량 맞춤형 경력개발 방안으로 전통적인 수직적 경력사다리를 대체하는 격자형 경력을 강조하는 매스 커리어 커스터마이제이션MCC의 활용을 제시했다. 마지막으로 기업들은 미래에 필요로 하는 우수 인재를 공교육 시스템에서 공급받을 수 있도록 연합해 목소리를 낼 것을 제안했다.
4장은 고려대학교 김광현 교수가 집필했다. 고령화로 인한 조직 정체를 극복하고 활력이 넘치는 기업 활동을 위해 고효율과 혁신을 어떻게 병행할 수 있는지를 논의했다. 고효율과 혁신을 동시에 추구하기 위한 조직운영의 기본 방향으로 세대와 나이를 초월한 협업과 소통, 시니어 인력의 마켓 센싱과 혁신 아이디어를 바탕으로 한 새로운 사업기회 창출, 인력 수요 변동에 민첩하게 대응하기 위한 고령인력 유연고용을 제시했다. 구체적인 실행방안으로는 회사와 근로자의 니즈를 모두 충족시킬 수 있는 유연한 경력 경로 개발과 제공, 직무 중심의 인사관리, 고령인력에 대한 부정적 편견 제거와 세대 간 상호 존중하는 수평적 문화 조성, 고령 근로자 친화적인 근무환경 조성, 고령 근로자에 대한 지속적인 역량 개발을 제시했다.
5장은 동국대학교 이영면 교수가 집필했다. 고령화 시대의 조직활력 제고를 위한 인적자원관리 방안을 제시했다. 기업 근로자의 고령화 문제를 해결하는 데 외국의 제도를 가져다 사용할 것이 아니라 우리나라 기업 상황에 맞는 조직 운영 및 인적자원관리가 필요하다고 주장한다. 수평적 조직의 설계와 직책 중심의 조직운영, 직무확대와 직무충실화, 직무, 역할, 성과 중심의 보상체계로의 전환, 중고령근로자의 역량 강화와 가치 창출 기회의 제공, 내재적 동기부여 강조 등을 구체적인 대안으로 제시했다. 마지막으로 조직운영방식의 근본적인 대수술은 노사정이 함께 협력해서 추진해야 함을 강조하고 있다.
6장은 한국노동연구원 이장원 박사가 집필했다. 고령화로 인해 늘어나는 고령인력의 욕구도 충족시키고 한국경제의 활력도 높이기 위해 사회제도를 어떻게 혁신해야 하는지를 논의했다. 첫 번째는 연공 기반 임금체계를 직무 기반 임금체계로 바꾸어야 한다. 그런데 이는 기업의 개별적인 노력만으로는 달성할 수 없으니 노사정이 협력해 표준화된 직무 관련 정보를 수집하고 직무 등급별로 임금수준을 설정해야 한다고 주장한다. 두 번째는 중고령근로자의 역량강화를 위해 일터 혁신과 학습을 촉진해야 한다. 그러기 위해 정부와 사회적 지원을 강화해야 한다고 주장한다. 세 번째는 중고령근로자가 점진적 은퇴를 할 수 있도록 실업급여와 연금제도를 보완하고 실업부조를 마련하고 저숙련 고령자들을 대상으로 하는 한국형 미니 잡을 활성화해야 한다고 주장한다.
7장은 고려대학교 법학전문대학원 박지순 교수가 집필했다. 고령화 시대 기업 조직활력 제고를 위해 노동유연화가 필요하다고 보고 필요한 법제도 개선 방안에 대해 논의했다. 첫째, 근로기준제도와 관련해 근로시간에 대한 법적 유연성을 강화하고 화이트칼라에게는 초과근무수당을 지급하지 않는 우리 실정에 맞는 화이트칼라 이그젬션 제도를 도

❙ 기업은 우리나라에서도 곧 정년이 65세가 된다는 가정하에서 근로자 고령화 문제에 접근해야 한다. 기존의 근로의식, 조직문화, 조직 운영방식을 약간 수정하는 것만으로는 근로자 고령화로 인한 조직활력 저하 문제를 풀 수 없다. 연령주의 문화나 연공서열적 조직운영방식을 폐기하고 직무, 역량, 성과 중심의 조직운영방식으로 근본적인 패러다임을 전환해야 한다. 국가에서는 우리 기업들이 국내에서 양질의 일자리를 더 많이 만들어갈 수 있도록 법과 제도를 정비해주어야 한다.
-20~21쪽

❙ 프로의식의 핵심은 전문역량과 합리적 파트너십으로 무장하고 평생경력을 추구하는 것이다. 프로의식은 최고의 전문 역량을 지향하기 때문에 기업에서 주어진 업무만 하지 않고 스스로 최고의 전문성을 추구하며 업무에 대한 오너십을 갖고 몰입하는 것이다. 또한 프로의식은 개인과 회사의 관계를 어느 일방의 희생이나 기여가 아닌 공동이익 실현을 위한 파트너로 인식하는 합리적 파트너십을 지향한다. 마지막으로 프로의식은 과거처럼 평생직장 중심의 직장 내 경력이 아닌 조직 내부와 외부 모두에서 인정받도록 전문성에 기반을 둔 고용경쟁력을 높여가며 평생경력을 추구한다.
-76쪽

❙ 긍휼감은 상대의 고통을 내 고통으로 내재화시켜서 같이 풀어나가려는 성향이다. 긍휼감은 단순히 상대의 정서를 이해하는 공감empathy이나 상대의 고통을 위로하는 동정심sympathy보다 한 단계 깊은 사랑의 감정이다. 공유 리더십에서 리더십 권한을 분배시켜주는 이유도 부하에게 긍휼감을 느끼고 부하를 리더로 성장시키려는 배려 때문이다. 진성 리더가 부하들과의 관계 맺음에서 강조하는 것이 상대를 도구로 보는 소유론적 관계가 아닌 상대를 고통을 느끼는 인간으로 보는 존재론적 관계를 강조하는 것도 다 긍휼감의 반영이다. 서번트 리더가 상사나 부하를 자신의 상전으로 모시는 이유는 리더가 추구하는 조직의 큰 목적에 대한 긍휼감 때문이다. 밀레니엄 세대 리더나 X 세대의 리더가 조직과 서로에게 긍휼감을 느끼고 있다면 리더십 때문에 생기는 갈등도 자연스럽게 사라질 것이다.
-111쪽

❙ 매스 커리어 커스터마이제이션은 전통적인 사다리형 경력관리보다 근로자의 생애적 욕구를 수용하기에 유리하기 때문에 중고령인력에게도 도움이 되는 제도이다. 중고령근로자가 새로운 경력을 준비하기 위해 교육기관에 등록하거나 혹은 건강 등 육체적 제약과 인지적 역량의 한계로 인해 업무량이 적은 직무로 이동하고자 할 때 전통적인 수직형 경력관리제도는 이를 수용할 수 없다. 그러나 매스 커리어 커스터마이제이션은 업무량이나 책임이 낮은 직무로 옮겨가거나 직급과 급여가 낮아지는 하강경력까지를 포함하고 있다.
-133쪽

❙ 노화로 신체적 능력이 다소 떨어지는 사람들도 자기 체형에 맞는 작업대와 설비를 갖춘 환경에서 일하도록 함으로써 생산성 향상 효과를 보았다고 한다. 따라서 중고령인력들이 업무에 집중하며 고성 과를 창출할 수 있는 근무환경을 조성해야 한다. 산업현장에서의 안전을 위한 중고령자 친화적 근무환경 구축도 중요한 문제이다.
-171쪽

❙ 직무 중심 조직운영방식이나 역할 중심 조직운영방식을 우리에게 맞게 변형해 사용할 필요가 있다. 인사제도와 조직운영방식은 그 나라의 사회문화, 법, 제도에 의해 크게 영향을 받기 때문이다. 과거에 직무급 도입 실패 사례에서 보듯이 선진국의 인적자원관리체계를 벤치마킹하고 글로벌 컨설팅기업의 표준화된 임금체계나 인적자원관리체계를 그대로 옮기려는 우를 범해서는 안 될 것이다.
-189쪽

❙ 우리나라 고령인력들은 주변적 일자리에서 꽤 늦게까지 매우 적은 소득을 올리면서 경제활동을 하고 있다. 노인 고용률과 빈곤율이 동시에 높은 특징을 가지고 있다. 독일의 미니 잡은 저임금 일자리에 대한 지원이지만 한국식 미니 잡은 상대적인 저숙련 고령자의 노동 시장 내 점진적 은퇴를 돕는 성격으로 활용할 필요가 있다. 만약 고령인력이라 하더라도 소속 사업장이 주된 생업형 일자리라고 한다면 기존 사회보험법 적용을 받고 고령자 고용지원금을 고용보험을 통해 수혜받는 방식으로 전개되는 것을 전제로 해야 한다.
-240쪽

❙ 중고령인력의 활용이 원활하게 이뤄지기 위해서는 근본적으로 노동법 규제를 유연화해 중고령인력이 일할 수 있는 일자리가 더 많이 창출되도록 해야 한다. 이를 위해서는 근로기준법을 통해 획일적, 통일적으로 근로조건을 결정하는 현재의 방식을 폐기하고 근로자의 개별적인 니즈, 역량 수준, 전문성 정도에 따라 개별적인 근로계약을 맺을 수 있도록 해야 한다. 사용자와 개별 근로자가 서로의 필요를 충족시킬 수 있도록 자유로운 협상을 통해 근로계약을 체결하도록 하는 근로계약법 제정이 요청된다.
-266~267쪽

책 발간의 취지와 의의
서장 초고령사회의 조직활력 제고 주요 과제
우리나라는 전세계에서 가장 빠른 속도로 고령화되고 있다
우리나라 기업 근로자도 고령화되고 고직급화되고 있다
우리나라가 전세계에서 고령화로 인한 문제가 가장 심각하다
우리 기업의 활력이 고령화로 인해 급속히 떨어지고 있다
조직활력 저하의 원인은 무엇인가
(낮은 노동유연성 / 연공 중심의 조직운영 / 정년 연장과 역량이 부족한 중고령자 비율의 증가)
조직활력을 높이기 위한 노사정의 대타협이 필요하다
이 책의 구성과 내용
제1부 새로운 근로의식, 조직문화, 리더십이 요청된다
1장 고령화 시대의 근로의식과 조직문화
근로의식과 조직문화란 무엇인가
고령화 시대의 근로의식과 조직문화는 어떤가
(근로의식: 업무만족도와 직장몰입도가 약해지고 있다 / 조직문화: 세대 간 갈등 발생 가능성이 높다)
근로의식과 조직문화는 왜 바뀌는가
(고령화의 개인과 기업에 대한 영향 / 기업 경영방식 변화에 따른 근로의식과 조직문화의 변화)
맺음말: 근로자의 프로의식과 연령주의 탈피가 절실하다
2장 고령화 시대의 스마트 리더십: 차이를 넘어서 혁신으로
한국 기업 조직 내에서 다양한 세대의 구성
(X 세대 / 에코 세대 / N 세대 / 밀레니엄 세대)
세계관의 충돌
(특권의식 대 탈특권의식 / 행동 대 설명 / 주인의식 대 협력의식 / 정치민주화 대 소통민주화 / 생계소비 대 문화소비)
세대 간 리더십 차이를 어떻게 극복하는가
(리더십 특성 차원 / 리더십 행동 차원 / 변화에 대한 시각 차원 / 육성에 대한 생각 / 리더십 다양성의 통합 전략)
고령화 시대에 요구되는 스마트 리더십의 방향
(공유 리더십 / 진성 리더십 / 서번트 리더십)
맺음말: 회사 차원의 스마트한 인사관리제도 운영이 필요하다
제2부 기업의 조직운영방식과 인사관리방식을 근본적으로 바꿔야 한다
3장 고령화 시대 중고령인력의 역량 제고와 숙련활용 방안
자동화로 대체되는 중고령인력의 업무 재배치와 역량 개발이 요청된다
(4차 산업혁명이 직종별 인력수요를 바꾼다 / 자동화로 대체되는 중고령인력에 대한 교육훈련과 재배치가 필요하다)
중고령근로자의 숙련을 효과적으로 활용할 수 있는 조직운영이 필요하다
(개별화된 근로형태와 근로계약을 활용해야 한다 / 중고령근로자의 육체적 능력을 고려한 조직운영이 필요하다)
중고령인력을 위해서 경력개발의 방식을 유연화해야 한다
(근로자별 니즈와 역량 맞춤형 경력개발을 활용해야 한다 / 일의 레고화, 모듈화, 외부화를 활용할 필요가 있다)
우수인력 공급 확대를 위한 기업과 교육기관의 통합적 노력이 필요하다
맺음말: 중고령인력의 경험과 숙련이 축적되는 시스템 구축이 필요하다
4장 고령화 시대 고효율과 혁신을 통한 조직활력 제고
동행: 시니어 인력과 동행하기, 세대와 나이를 초월한 협업과 소통
고령 친화: 시니어 인력의 마켓 센싱과 혁신 아이디어를 통한 새로운 사업기회 창출
민첩성: 인력수요에 민첩한 대응을 위한 중고령인력 유연고용
3A 실천을 위한 혁신 방안
(유연한 경력 경로를 개발하고 제시하라 / 중고령인력에 특화된 동기부여 방안을 모색하라 / 구성원들의 인식 변화와 조직문화 변화를 시도하라 / 중고령인력 친화적 근무환경을 조성하라 / 중고령인력의 역량을 개발하고 육성하라)
맺음말: 고효율과 혁신을 동시에 추구하는 조직운영이 필요하다
5장 고령화 시대의 한국 기업 인사관리 개편 방향
60세 정년과 저성장 체제로 기업 인력이 고령화되고 있다
(사무관리직에서의 고령화 / 생산직에서의 고령화)
고령화 시대에 우리에게 맞는 조직운영방식이 요청된다
(직무 중심 운영방식 / 역할 중심 운영방식 / 우리에게 적합한 운영방식에 대한 고민이 필요하다)
직무, 역량, 성과 중심으로 조직운영방식을 바꿔라
(고령화 시대에 맞게 조직과 직무를 재설계하라 / 연공 중심에서 직무, 역량, 성과 중심으로 임금체계를 개편하라 / 중고령근로자의 역량개발에 대한 투자를 강화하라 / 중고령근로자가 더 많은 가치를 창출할 수 있도록 기회를 제공하라 / 역할, 역량, 성과에 대해 보상하고 내재적 동기부여를 강조하라)
맺음말: 근본적인 변혁을 위해서는 노사정 간의 협력이 필수적이다
제3부 기업 조직활력 제고를 위해 사회제도와 노동법제도를 혁신해야 한다
6장 고령화 시대 인적자원 활용을 위한 사회제도 혁신방안
고령인력 증가에 따른 조직활력 제고와 고용안정의 과제가 중요하다
베이비부머의 미래는 기업을 넘어선 사회적 책임이다
고령 사회에는 임금체계 개편이 중요하다
(한국의 연공서열주의는 매우 강하다 / 임금체계 개편은 노동 이동을 쉽게 하고 임금 격차를 줄여준다 / 직무 중심 임금체계는 어떻게 만들어야 할까)
중고령자도 경쟁력을 유지하기 위한 일터 혁신과 학습의 강화
(4차 산업혁명에 대응하기 위해서도 혁신이 중요하다 / 우리가 가진 일터 혁신과 학습제도의 개선이 필요하다)
중고령자의 점진적 은퇴제도 확대
(점진적 은퇴를 위한 사회보장 제도의 지원이 중요하다 / 고령층에게는 독일 미니 잡을
부분적으로 활용하자)
맺음말: 60세 이후 70세까지 연령구간에 대한 복합적 정책 패키지가 중요하다
7장 고령화 시대 기업 조직활력 제고를 위한 법제도 개선 방안
인력활용 유연성 제고를 위한 근로기준제도의 개선이 필요하다
(연장근로시간의 쟁점 / 유연근무시간제의 쟁점 / 포괄임금제의 쟁점 / 근로기준제도 개선방안)
취업규칙 변경을 더 쉽게 할 수 있도록 해야 한다
(근로조건 변경을 위한 취업규칙 변경의 어려움 / 취업규칙 제도의 개선 방안)
해고규제를 유연화해야 한다
(현행 해고제도의 문제점 / 해고제도 유연화 방안)
인사관리에 관한 기본원칙의 법정화를 위해 근로계약법을 제정해야 한다
(사용자의 인사권 행사 기준의 불명확 문제 / 근로계약법의 필요성 / 근로계약법에서 규율할 핵심 내용)
노동법의 탄력성 제고를 위해 노사의 자율규제 범위를 확대해야 한다
(노동법 적용의 차등화가 요청된다 / 강행규정의 효력을 상대화할 필요가 있다 / 근로자대표에 의한 사적자치를 현실화해야 한다)
맺음말: 조직활력 제고를 위한 노동법제도의 유연화가 절실하다
종장 조직활력을 높이기 위한 개인, 기업, 정부의 역할
개인의 역할
(정의에 대한 시각을 바꾸어야 한다 / 연령주의를 극복해야 한다 / 미래 사회가 요구하는 역량을 지속적으로 개발해야 한다 / 긍휼감을 바탕으로 한 스마트 리더십을 발휘해야 한다)
기업의 역할
(직무, 역량, 성과 중심의 조직운영방식을 도입해야 한다 / 직무전문가를 인정하는 조직 분위기를 조성해야 한다 / 일하는 방식을 유연화하고 개별화해야 한다 / 중고령자 역량 개발에 대한 투자를 확대해야 한다 / 중고령인력의 혁신 아이디어를 바탕으로 새로운 사업기회를 창출해야 한다 / 더 많은 양질의 일자리를 창출해야 한다)
정부의 역할
(직무 중심 조직운영에 필요한 상세한 직무정보를 제공해야 한다 / 동일가치 노동에 대한 동일임금 실현을 위해 노사협력을 주도해야 한다 / 일터 혁신과 학습을 지원하고, 공교육 시스템을 개혁해야 한다 / 정년을 순차적으로 연장하고 미니 잡 제도를 도입해야 한다 / 근로시간 규제를 유연화하고 화이트칼라 이그젬션 제도를 도입할 필요가 있다 / 취업규칙 변경 요건을 완화해야 한다 | 해고 규제를 유연화해야 한다 / 근로계약법을 제정해야 한다 / 노사의 자율규제 범위를 확대해야 한다)
맺음말: 노사 간 대타협을 위한 정부의 적극적 역할이 절실하다
미주