출판사 서평
갑질 파문, 블랙컨슈머, 스캔들, 안전성 논란…
SNS의 무차별 공격에서 당신을 구해줄 단 하나의 지침서!
★★★ 흥미로운 이야기에 녹아 있는 날카로운 경고! _다니엘 핑크
★★★ 실용적인 조언으로 가득한 책! _[이코노미스트]
★★★ 경제학에 《블랙 스완》이 있다면 위기관리에는 《유리턱》이 있다! _데보라 피시오니
▶ SNS, 기업에게 독인가 약인가
2014년 10월, ‘국민 메신저’로 사랑받는 모 기업을 둘러싸고 SNS가 술렁거렸다. 검찰의 사이버 검열에 협조하겠다는 취지의 발언을 하면서 구설수에 오른 것이다....
갑질 파문, 블랙컨슈머, 스캔들, 안전성 논란…
SNS의 무차별 공격에서 당신을 구해줄 단 하나의 지침서!
★★★ 흥미로운 이야기에 녹아 있는 날카로운 경고! _다니엘 핑크
★★★ 실용적인 조언으로 가득한 책! _[이코노미스트]
★★★ 경제학에 《블랙 스완》이 있다면 위기관리에는 《유리턱》이 있다! _데보라 피시오니
▶ SNS, 기업에게 독인가 약인가
2014년 10월, ‘국민 메신저’로 사랑받는 모 기업을 둘러싸고 SNS가 술렁거렸다. 검찰의 사이버 검열에 협조하겠다는 취지의 발언을 하면서 구설수에 오른 것이다. 곳곳에서 비난 여론이 일고 사용자 탈퇴가 줄을 잇자 뒤늦게 사과문을 게재하고 대응책을 내놓았지만, 그럼에도 사용자가 급감하고 주가가 급락하는 등의 손실을 피할 수는 없었다. 일각에서 이 사건이 그 기업의 ‘창립 이래 최대 위기’라는 이야기가 떠돌 정도였다.
한편 그해 12월에는 한 소셜커머스 업체가 ‘갑질 채용’ ‘노동력 착취’ 논란으로 SNS를 뜨겁게 달궜다. 이 회사는 입사 지원자에 대한 부당한 대우로 심각한 질타와 비난에 직면했다. 그리고 이미지 손상을 막지 못했음은 물론 방문자수도 급감했고, 회원들의 탈퇴도 줄을 이었다.
IT 기술이 발달하고 스마트폰 사용률이 늘면서 SNS는 가장 효과적인 마케팅 수단으로 각광받고 있다. 그러나 그 이면에 숨은 부작용 또한 만만치 않다. 기업에 대한 비판은 물론, 확인되지 않거나 부풀려진 정보까지도 삽시간에 전 세계로 퍼지며 사실로 둔갑할 수 있기 때문이다. 이런 현상은 너무도 무작위적이고 혼란스럽기에, 인위적으로 화제를 돌리거나 정보 유출을 통제하는 등의 관습적인 위기관리 전략으로는 수습이 불가능하다. 기업에게도, 또 개인에게도 새로운 미디어 환경에 맞는 위기 대응책이 필요한 시점이다.
미국 일류 위기관리 업체의 CEO로 탄탄한 노하우와 왕성한 필력을 선보이며 [뉴욕 타임스] [월 스트리트 저널] 등 다수의 매체에 칼럼을 기고해온 저자는, 이 책에서 글로벌 거대기업들의 다채로운 이야기를 통해 걷잡을 수 없이 퍼지는 논란의 실체를 다각도로 파헤치며 SNS 시대에 가장 실용적이고 효과적인 위기관리의 해법을 제안한다.
▶ 통제 불능의 SNS 스캔들을 통제하라!
먼저 1부에서 저자는 이전과는 판이하게 달라진 스캔들의 양상과 그 원인을 파헤친다. SNS로 촉발된 스캔들의 특징은 한마디로 ‘통제 불능’이다. 클릭 한 번이면 똑같은 게시물이 무한정 복제될 수 있기에 ‘입막음’이라는 건 애당초 불가능하다. 해당 게시물을 강제로 삭제하더라도 다른 누군가가 다시 올리면 그만이고, 그런 시도가 들통 나기라도 하면 비난만 더욱 거세질 뿐이다. 게다가 인터넷 특유의 익명성 때문에 자신을 공격하는 상대가 누구인지조차 파악하기 어렵다.
세계적인 식품업체 네슬레 또한 환경을 파괴한다며 자사를 비난하는 동영상을 법원의 도움으로 삭제했다가 자사의 페이스북 페이지가 비난과 항의로 도배되는 수모를 겪어야 했다. 더욱이 삭제됐던 동영상도 전 세계로 퍼져 이곳저곳에 다시 올라왔고, 각국의 네슬레 건물 앞에서는 연일 시위가 벌어졌다.
그뿐만이 아니다. 자극적이고 선동적인 기사로 대중의 말초신경을 자극하는 디지털 매체, 온라인 세계에서 유명세를 타고 싶어 하는 개개인의 명예욕은 근거 없는 허위사실의 유포마저 부추기고 있다. 이런 허위사실들은 확산을 거듭하면서 어느새 기정사실화되고, 비난의 대상이 된 기업은 손 쓸 틈도 없이 ‘갑질 기업’ ‘악덕 기업’으로 낙인찍히고 만다. 이런 공격은 시간과 돈을 들인다고 해서 막을 수 있는 것이 아니다. 이제 아무리 풍부한 재원을 자랑하는 기업이라도 이 같은 위기에서 벗어나기란 좀처럼 힘든 시대가 되었다.
▶ 왜 똑같이 입방아에 올라도 누구는 여전히 사랑받고, 누구는 망가지는가?
하지만 이처럼 혼란스러운 상황 속에서도 논란을 금방 잠재우고 깔끔하게 명성을 되찾는 기업이 있는 반면, 실추된 이미지를 복구하지 못하고 고전하는 기업도 있다. 권투에서 말하는 ‘유리턱’처럼 겉보기에만 크고 단단할 뿐, 맷집이 허약해서 작은 스캔들 한 방에도 맥없이 나가떨어지는 것이다.
문제는 대응방식이다. 조급한 생각에, 또는 항간에 떠도는 속설만 믿고 감정적으로 대응하거나 고객과 설전을 벌이며 스스로를 유리턱으로 전락시키는 것이다. 혹은 자기변명을 뒤섞은 ‘사과 같지 않은 사과’로 긁어 부스럼을 만들기도 한다. 그렇다면 유리턱을 벗어나 스캔들에 강한 맷집을 키우기 위해서는 무엇을 해야 할까?
저자는 2부에서 거대기업들의 다채로운 이야기를 거울삼아 해답을 찾아간다. 예를 들어 일본의 자동차 회사 도요타는 2009년 근거 없는 급발진 논란에 휘말렸을 때, 자신을 보호할 반대 논리를 전혀 펼치지 않았다. 그저 조용히 차량 900만 대를 리콜하고 사과만 거듭했다. 그럼으로써 브랜드 이미지를 지키는 데 성공할 수 있었다.
사실 도요타에게는 나사NASA 등의 공신력 있는 기관에서 실시된 여러 유리한 조사결과가 있었다. 하지만 이를 근거로 반대 논리를 펼쳤다면 대중에게 그것은 ‘자기변명’으로밖에 들리지 않았을 것이다. 도요타의 위기 극복은 즉각 반응을 보이거나, 자기 입장을 변호하거나, 다른 곳으로 화제를 돌리려 애쓰지 않았기에 가능한 일이었다. (본문227~231쪽)
하지만 세계의 많은 기업들은 지금도 어설픈 자기변명이나 섣부른 즉각 대응으로 사태를 악화시키고 있다. 2부는 이처럼 곳곳에 만연한 위기관리의 잘못된 통념들을 조목조목 짚어보는 것으로 시작한다. 여기서 저자는 기존에 기업들이 취해왔던 위기관리 전략의 허점을 낱낱이 파헤친다. 그럼으로써 기업이 가장 저지르기 쉬운 실수를 미연에 방지할 수 있게 해준다.
또한 2008년 세계 금융위기의 원흉으로 비난받으면서도 사업을 무사히 본궤도에 복귀시킨 골드만삭스, 청산가리가 든 타이레놀을 먹고 7명의 사망자가 발생하는 사건을 겪고도 굳건히 명성을 지켜낸 존슨 앤드 존슨 등의 성공과 실패 사례도 두루 살펴본다. (본문 153~154, 189, 198~199쪽) 그러면서 위기 상황에서 지향해야 할 현실적인 목표, 소리 없이 스캔들을 잠재우는 요령, 가장 바람직하고 효과적인 위기관리의 원칙 등을 제시한다.
기술은 나날이 발전하고 있고, 발전 속도는 앞으로도 계속해서 빨라질 것이다. 그러나 대중의 욕구는 본질적으로 변하지 않는다. 기술이 표출을 자유롭게 해주고 있을 뿐이다. 이 책은 그러한 대중 욕구의 본질을 명철한 시각으로 꿰뚫음으로써, 시시각각 변화하는 환경 속에서 변치 않는 기업 위기관리의 핵심을 드러내 보여준다. 이 책은 SNS로 인한 잠재된 리스크에 골머리를 앓고 있거나 향후 일어날지 모를 스캔들에 대비하여 단단히 맷집을 길러두고 싶은 모든 기업과 개인 들에게 위기관리의 가장 확실한 가이드북이 되어줄 것이다.
책속으로 추가
공장을 견학시켜주면서 소비자 운동가에게 새로운 안전 절차를 보여줬지만 그의 적대적 행위를 중단시킬 수 없었다며 내게 한탄하는 고객이 있었다. 소비자 운동가는 공장 견학에도 불구하고 내 고객사에 대한 비난을 지속했다. 나는 고객에게 자사의 안전에 대한 설명이 좋은 의도에서 준비됐음에도 그것이 명성을 얻으려는 소비자 운동가의 욕구를 무마하는 데는 아무런 효과를 거두지 못했다고 했다. 소비자 운동가는 그저 유명해지기 위해서 비난을 계속했던 것이었고, 그렇기에 그의 비난에 진정성 같은 건 있을 리 없었다.
[7장-위기관리에 관한 8가지 착각] 중에서, 170~171쪽
도요타는 즉시 미국 내 모든 차량의 판매를 중단하는 이례적인 조치를 취했다. 가속 페달과 고정이 불

제품 결함에 대한 지적이나 모욕적 발언은 이제 순식간에 세계로 퍼지면서 강력한 거물도 단숨에 무너뜨릴 수 있다. 저자는 이 같은 현상을 분석하며 잃어버린 명성을 되찾을 방법을 자세히 안내한다. 이 책에 담긴 흥미로운 이야기들 안에는 잃어버릴 명성을 가진 모두에게 보내는 날카로운 경고가 녹아 있다.
_다니엘 핑크, 《파는 것이 인간이다》 《드라이브》 저자

실리콘밸리에서 공장에 이르기까지 시장의 힘이 지금처럼 위태로운 적은 없었다. 저자는 이 책에서 강자가 약자에게 휘둘리는 세상이 왔음을 아쉬워하며 그 해법을 제시한다. 경제학에 《블랙 스완》이 있다면 위기관리에는 이 책이 있다. 모든 기업의 책임자들에게 꼭 필요한 위기관리 가이드북이다.
_데보라 피시오니, 《실리콘밸리의 비밀Secrets of Silicon Valley》 저자

존경하는 위기관리 전문가 에릭 데젠홀의 이 책은 디지털 뉴미디어의 영향력과 기업·셀러브리티 위기관리의 현실을 재미난 시각으로 해석하며, 대규모 기업들이 여론의 공분 한 방에 무너지는 최근 현상을 잘 설명해준다. ‘위기는 기회가 아니다’라는 그의 경험칙에 공감하며 위기관리 매니저들에게 일독을 권한다.
_정용민, 스트래티지샐러드 대표, 《소셜미디어 시대의 위기관리》 저자

책임을 지는 자리에 있는 단 한 사람이라도 이 책을 읽었더라면, 땅콩회항 사태와 같은 어처구니없는 기업 위기는 오지 않았을 것이다. 한마디로 ‘기업 위기관리의 바이블’이라 할 수 있는 책이다.
_한승범, 맥신코리아 대표

1980년대 중반, 나는 독일의 자동차 회사 아우디를 고객으로 둔 대형 다국적 홍보 기업에서 일하고 있었다. 당시 <60분>은 아우디 5000이 ‘급발진’을 일으킨다는 주장이 담긴 보도로 상당히 큰 파장을 일으켰다. 이후 자신이 타던 차량이 손을 쓸 수 없는 급발진을 일으켰다고 주장하는 아우디 5000 소유자들로 이루어진 ‘아우디 희생자 네트워크’ 회원들을 대표하는 원고 측 변호사들 주도로 수많은 관련 보도들이 쏟아져 나왔다.
아우디는 회사 이미지를 실추시키는 이런 보도들로 인해 생긴 문제를 해결하기 위해 나 같은 미디어 전문가들과 자사 임원들을 현지 시장에 급파했다. 그러나 과학적으로 급발진이 불가능함을 입증하기 위해 우리가 했던 어떤 노력도 운전사들의 과잉 흥분을 가라앉힐 수는 없었다.
아무리 과학적이고 정밀한 증거도, 아무리 높은 연봉을 받는 평판관리의 마법사 같은 우리도 아무런 도움이 되지 못했다. 어떻게 해봐도 아우디 5000에 대한 공격을 막을 수는 없었다. 결국 그들이 예전의 명성을 되찾기까지는 20년 가까운 긴 세월이 걸려야 했다.
<2장-‘클릭’의 힘은 위대하다> 중에서, 46~48쪽


2010년 봄, 몇몇 엄마들이 페이스북에 팸퍼스의 신형 기저귀 ‘드라이 맥스’의 품질에 대한 불만의 글들을 올렸다. 이 기저귀는 소비자들 사이에서 상당한 인기를 끌었지만 그 엄마들은 온라인 소비자 운동을 다루는 데 흥미가 있는 미디어인 페이스북에 실제보다 더 광범위하게 기저귀에 대한 불만을 털어놓을 수 있었다. 이 글들에는 발진 돋은 아기들의 사진들이 함께 실렸다. 붉어진 아기들의 피부를 확대해서 보여준 사진들은 말할 것도 없이 충격적이었다. 이후 더 많은 엄마들이 페이스북에 글을 올리면서 그들의 주장은 더욱 공고해졌다.
원고 측 변호사들이 싸움에 가담하면서 집단 소송이 시작됐다. 하지만 드라이 맥스 기저귀는 계속 인기를 끌었고, 소비자제품 안전위원회 또한 기저귀와 발진 사이에 아무 연관성을 찾아내지 못했다. 그러자 더 이상 연관성을 주장할 수 있는 명분이 사라지면서 엄마들의 불만 글도 수그러들었다.
그로부터 2년 남짓 지나 미국 항소 법원은 원고 측이 팸퍼스 제조사 프록터앤갬블과 맺은 합의를 기각했다. 집단소송 참가자들이 ‘사실상 무가치한 금지 명령’(명예훼손을 이유로 표현의 전파를 사전에 금지하는 것)을 받게 됐다는 이유였다. 결국 이득을 본 건 변호사들뿐이었다.
이렇듯 회복력과 혁신으로 유명한 대기업조차 작정하고 덤비는 몇몇 사람들에게 흔들릴 수가 있다. 또 이 사건은 그들이 노련한 수완가들에게 어떻게 이용될 수 있는지 보여주는 좋은 예다. 이럴 때 유리턱을 가진 거대 조직은 그저 인지 가능한 정도로, 혹은 필요 이상으로 손궤를 입는 정도가 아니다. 까딱하면 정상적인 기능 자체가 심각하게 침손되고 파괴되는 치명상을 입게 된다.
<4장-공격은 간단하지만 방어는 복잡하다> 중에서, 81~82쪽


위기 조장에 있어 소셜 미디어는 잡지와 TV 쇼 이후로 가장 위대한 매체로 떠올랐다. 하지만 위기관리에 있어서는 그다지 가치가 없으며, 종종 재난에 버금가는 역효과를 낳기도 한다. 다음은 소셜 미디어가 낳은 역효과의 대표적인 예다.

- 2013년 9월, 의료 매장 루 21에서 일하던 한 종업원이 14세 손님에게 “너무 뚱뚱하다”는 이유로 매장에서 나가달라고 요청했다. 어린 소녀 셸비 버스터는 즉시 자신의 페이스북에 이 사건에 대해 올렸다. 인터넷은 삽시간에 뜨거워졌다. 루 21은 온라인에 사건의 진위 확인이 불가능하다는 주장을 올려서 응수했다. 그러나 이 주장은 ‘버스터를 거짓말쟁이로 간주한 것’이라고 해석됐다. 회사 측은 “어떤 형태로건 차별 행위를 용납하지 않는다”고 강조했다. 그럼에도 불구하고 소매 체인점과 불만과 진정성을 담은 글을 올린 14세 소녀와의 온라인 싸움의 승자는 어린 소녀가 되었다.

- JP 모건 체이스는 자사의 PR 전략을 발표하고서 “멕시코 마약 범죄 조직과 일하면 어떠냐? 그들이 팁을 주느냐?” “홍보 이벤트를 망쳐서 미안하다. 당신네가 전 세계 경제를 망친 데 대해 사과하면 내 생각에 우리는 서로 피장파장일 것 같다” 등 회사 측이 최근 휘말린 스캔들을 조롱하는 트윗들로 궁지에 몰리게 되었다. 그러자 트위터에서 질의응답 시간을 갖기로 한 약속을 취소했다.

- 2013년 후반 브리티시 가스는 트위터에서 분노한 소비자들로부터 쏟아지는 질문을 받으면서 에너지 가격 10% 인상안을 설명하려고 했다. 하지만 결과적으로 대부분 “너희는 죽었다”와 “탐욕스럽다”는 표현이 포함된 1만 6,000개의 트윗만이 올라올 뿐이었다. 한 네티즌은 겨울철에 노인들의 사망 사건이 급증했다는 점을 언급하면서 “당신 회사는 장례 회사와 제휴 계약이라도 맺었나 보지?”라고 비아냥거리기도 했다.
<6장-소셜 미디어는 해결책이 아니라 문제다> 중에서, 130~131쪽


2010년 2월, 사우스웨스트 항공이 독립영화 감독 케빈 스미스의 비행기 탑승을 막은 일이 있었다. 승객들에게 ‘안전상 위험’을 줄 정도로 몸무게가 많이 나가는 것 같다는 게 이유였다. 하지만 사우스웨스트는 사람을 잘못 건드렸다. 스미스는 즉시 본인이 겪은 일화를 트위터에 무차별적으로 올렸다. “이게 뭐야? 내가 옆 자리에 무슨 피해라도 준다는 소린가?”라고. 그는 나중에 그의 몸무게가 안전에 위협이 되지 않는다고 여기는 다른 항공사 비행기에 탄 모습을 찍어 트위터에 올렸다. 그가 올린 200개의 트윗 중 다수가 주요 언론사들에 의해 인용되고 보도되었다.
사우스웨스트는 트위터에서 스미스에게 사과했다. 스미스는 다음 탑승 때 쓸 수 있는 바우처(할인 쿠폰)를 제공받았다. 회사 측은 또 ‘덩치가 특별히 큰 고객들’은 2장의 표를 사도록 요구하는 오래된 관행에 대해 이해를 구했다. 모든 사람들이 회사 측의 설명에 공감하지는 않았지만 사우스웨스트의 이와 같은 대응은 호평을 받았다. 심지어 기 공개되어 있는 정책을 재차 설명한 사우스웨스트의 태도를 지지한 사람들도 많았다.
‘뚱보 스캔들Fatgate’로 불리기도 했던 이 사건은 이렇게 무마되었다. 사실 사우스웨스트가 대응을 개시했을 무렵 트위터에서는 이미 전면전이 벌어지고 있었다. 이미 논란이 더 이상 가열될 수 없을 정도로 가열되어 있었다. 사우스웨스트는 솔직하게 잘못을 시인하고 사과했으며, 스미스에게 바우처를 제공했고, 기존 정책을 재차 설명하는 정공법을 택했다.
<6장-소셜 미디어는 해결책이 아니라 문제다> 중에서, 141~142쪽


공장을 견학시켜주면서 소비자 운동가에게 새로운 안전 절차를 보여줬지만 그의 적대적 행위를 중단시킬 수 없었다며 내게 한탄하는 고객이 있었다. 소비자 운동가는 공장 견학에도 불구하고 내 고객사에 대한 비난을 지속했다. 나는 고객에게 자사의 안전에 대한 설명이 좋은 의도에서 준비됐음에도 그것이 명성을 얻으려는 소비자 운동가의 욕구를 무마하는 데는 아무런 효과를 거두지 못했다고 했다. 소비자 운동가는 그저 유명해지기 위해서 비난을 계속했던 것이었고, 그렇기에 그의 비난에 진정성 같은 건 있을 리 없었다.
<7장-위기관리에 관한 8가지 착각> 중에서, 170~171쪽


도요타는 즉시 미국 내 모든 차량의 판매를 중단하는 이례적인 조치를 취했다. 가속 페달과 고정이 불가능한 바닥 매트, 기타 제동장치의 문제가 모두 포함된 리콜 조치 대상 차량은 900만 대에 이르렀다. 도요타는 20억 달러 규모의 매출 손실을 입었고, 개별 소송을 해결하기 위해 11억 달러를 썼다. 여기에 자동차 가치 하락에 관한 소비자들의 집단 소송을 해결하는 데 추가로 16억 달러가 들었다. 도요타가 짊어져야 했던 부담은 리콜에 소요된 경비 수십억 달러를 빼고도 그 정도였다.
더욱이 이 사태는 언론의 집중 보도 대상이었고, TV에는 전문가들이 나와 논평을 했으며, 의회 청문회에는 도요타의 CEO가 출두하여 사과했다.
그러나 나사와 다른 기관들이 실시한 조사들은 엔진이 급발진의 원인이라는 주장을 정면으로 반박했다. 이러한 반대 논리는 위기 상황에서 물밑에 깔린 여러 요소들을 관리하는 한 가지 방편이 될 수 있다. 이를 위해서는 보통 사람들의 눈에는 보이지 않는 방식으로 논란의 방향을 바꿔줄 주장들을 소개하거나 알려야 한다.
하지만 도요타는 그런 행동을 취하지 않았다. 그들은 “우리가 최고의 엔지니어들을 동원해 도요타의 전기 시스템을 조사한 뒤 내린 결론은, 도요타 차량에서 의도치 않은 급발진을 일으킬 요인은 없다는 것이다”라는 레이 라후드 교통부 장관의 해명도 대중에게 알리지 않았다.
결과적으로 회사가 무고한 비난을 받았다면 왜 경영진은 이 사실을 공공연히 알리지 않은 것일까? 그랬다면 도요타 브랜드가 소비자들의 신뢰를 회복하고 있던 시점에 또 다른 논란만 일으켰을 수도 있기 때문이다. 자사에 적대적인 언론이 그런 해명을 달가워하지 않을 것임을 그들은 잘 알고 있었다. 그런 ‘자기변명’은 고객을 찾아 헤매는 원고 측 변호사들, 아무것도 모르는 전문가들, 소비자 권익 단체들, 추가 조사를 요구하는 정부 관리들에게 기회가 될 수도 있었다. 그리고 도요타 차량에 불만을 품은 또 다른 운전사들이 ‘나도 당했다’는 식의 주장을 펼칠 수 있는 계기가 되었을지 모른다.
<12장-위기관리, 그들처럼 하라> 중에서, 228~230쪽

 

 

목차
1부. 기업들은 왜 유리턱이 되었나
1장. 한 방에 나가떨어진 거물들
지울 수 있는 과거는 없다 | 시작부터 불리한 게임 | 불을 지르기는 쉽지만 끄기는 어렵다 | 연구결과보다 경험을 믿어라
2장. ‘클릭’의 힘은 위대하다
오직 속도만이 중요한 세상 | 사실은 묻히지만 이미지는 오래간다 | 보이지 않는 희생자들
3장. 남의 불행은 나의 행복
헛소문의 출처는 항상 이름이 없다 | 낚시제목이 유행하는 이유 | 사이버 명예욕과 가십의 양산 | 대담하거나 혹은 멍청하거나
4장. 공격은 간단하지만 방어는 복잡하다
비대칭전 | 기밀 유출의 간소화 | 사회운동의 탈을 쓴 탐욕 | 내부 고발과 합의금 | 증거의 무제한 복제 | 적에게 돈을 바치는 기업들 | 인민재판의 서막, 언론보도 | 자금이 있어도 쓸 수가 없다?
5장. 기업이 이길 수 없는 2가지
대중에게는 눈에 보이는 것이 전부다 | 스캔들이 자아내는 문화적 편견 | 말뿐인 대고객 신뢰 | 비영리 재단도 안전할 수 없다
6장. 소셜 미디어는 해결책이 아니라 문제다
신격화된 소셜 미디어 | 소셜 미디어는 긁어 부스럼 | 언제 어떻게 이용할 것인가 | 역효과에 주의하라
2부. 위기관리의 진실과 거짓
7장 위기관리에 관한 8가지 착각
1. 논란을 사전에 막아라 | 2. 즉각 대응하라 | 3. 자백하라 | 4. 자기 입장을 이야기하라 | 5. 한목소리로 말하라 | 6. 위기는 기회다 | 7. 화제를 바꿔라 | 8. 이해관계자들을 교육시켜라
8장 사과에도 종류가 있다
1. 유대교와 기독교식 사과 | 2. 업무적 사과 | 3. 결혼생활의 사과
9장 위기관리 산업의 진실
위기관리 사업의 장애물 | 고객보다 돈 | 효과보다 수익 | 고객보다 언론 | 실행보다 계획
10장 살아남으면 그걸로 족하다
평판에 너무 집착하지 마라 | 이미지, 어디까지 회복할 수 있을까 | 1980년대를 다시 불러올 수는 없다
11장 스캔들을 좌우하는 11가지
1. 불리한 사실 | 2. 피해의 크기 | 3. 희생자들 | 4. 작정하고 달려드는 적들 | 5. 지지자들 | 6. 위선 | 7. 거물들의 극적인 몰락 | 8. 호감도 | 9. 시각적·문화적 요소 | 10. 혼잡한 시국 | 11. 재원
12장 위기관리, 그들처럼 하라
도요타 | 타이거 우즈 | 넷플릭스
에필로그 - 위기관리의 8가지 원칙