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애그리게이터 스마트 시대의 멀티 플레이어
- 시바누마 슈니치, 세가와 아키히데 저
- 지용구 역
- 매일경제신문사
- 2014년 04월 22일
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회원리뷰
ISBN: 9791155421093
264쪽
152 x 225 (㎜)
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책 소개
출판사 리뷰
IBM, GE, 소프트뱅크 등 다국적기업의 기업개혁을 위해
활약하고 있는 새로운 인종,
애그리게이터들이 밝히는 새로운 업무방식
*
애그리게이터란 무엇인가?
가장 먼저 ‘애그리게이터’라는 단어 자체가 생소할지 모르겠다. 과연 ‘애그리게이터’란 무엇일까? 먼저 애그리게이트에는 ‘모으다.’ 라는 의미가 있다. 즉 아웃소싱과 정반대의 의미로, 애그리게이터란 ‘모으는 사람’ 이 된다.
‘개인의 진화’ 에 대응하지 못하는 기업
예전에는 개인이 입수할 수 있는 비즈니스 정보라고는 상의하달 식으로 조직의 위에서 내려오는 것...
IBM, GE, 소프트뱅크 등 다국적기업의 기업개혁을 위해
활약하고 있는 새로운 인종,
애그리게이터들이 밝히는 새로운 업무방식
*
애그리게이터란 무엇인가?
가장 먼저 ‘애그리게이터’라는 단어 자체가 생소할지 모르겠다. 과연 ‘애그리게이터’란 무엇일까? 먼저 애그리게이트에는 ‘모으다.’ 라는 의미가 있다. 즉 아웃소싱과 정반대의 의미로, 애그리게이터란 ‘모으는 사람’ 이 된다.
‘개인의 진화’ 에 대응하지 못하는 기업
예전에는 개인이 입수할 수 있는 비즈니스 정보라고는 상의하달 식으로 조직의 위에서 내려오는 것뿐이었다. 그래서 조직 내 위치가 높을수록 더 많은 정보를 접할 수 있었다. 즉, 입수할 수 있는 정보의 격차가 곧 계층의 격차였다.
그에 반해 지금은 모든 정보를 누구나 차별 없이 손에 넣을 수 있게 되었다. 그로 인해 회사 안팎의 경계가 애매해졌고, 개인은 한 손에 모바일을 들고 그 경계를 빠르게 들락날락하고 있다. 지금까지 회사 내 지위와 연계되고 있던 정보의 격차가 어느샌가 개인의 정보 구사 능력의 격차로 대체된 것이다. 그렇다면 기업은 어떨까. 결론부터 말하면 놀랄 만큼 변하지 않았다.
종신고용 모델에서의 탈피를 주장하면서도 여전히 상명하달식 정보전달, 피라미드형 조직, 어설픈 IT활용 등 아직까지도 기존의 산업사회 모델을 거의 그대로 운영되고 있다. 변화하고 있는 개인을 기존의 틀에 억지로 집어넣으려고 하는 것이다.
기업 변혁과 인재 육성을 동시에 해결하기 위한 방법 ? 애그리게이터를 키워라!
비즈니스의 세계에서는 싸우는 시간이 한정되어 있다. 수중의 리소스도 한정되어 있다. 이 제약조건 속에서 이기는 방법에는 2가지가 있다. 하나는 아웃소싱이다. 싸울 수 있는 사업에 자원을 집중하고 경쟁력이 없는 부분을 외주해나가는 것이다.
그리고 다른 하나가 이 ‘애그리게이트’ 이다. 목표를 달성하기 위해 필요에 따라 기업 안팎에서 소스를 긁어모아 단숨에 달성하는 방식이다. 애그리게이트 하는 목적은 새로운 제품이나 서비스를 세상에 내놓기 위해서만이 아니다. 기업을 변화시키기 위해서도 좋다.
현재와 미래를 가장 현명하게 살 수 있는 방법 - 애그리게이터가 되어라!
애그리게이터가 대상으로 삼고 있는 것은 기술뿐만이 아니다. 회사 밖에서 가져오려고 하는 것은 사람, 사업, 회사, 브랜드 뭐든 상관없다.
필요에 따라 협상하고 끌어들이는 타깃의 범위는 넓고 그 방식도 자유롭다. 그 순간 함께 일하고 싶은 전문 분야의 중요 인물들과 제휴하면 된다는 발상이다. 실제로 활약하는 애그리게이터는 프로젝트에 따라 헤드헌터나 M&A의 프로, 외부의 학자, 기술자들을 불러 모아 함께 일하고 있다. 그리고 일이 끝나면 필요한 기능만 남기고 해산한다. 그리고 다음 프로젝트로 옮겨 또 다른 전문가들과 함께 일을 한다. 당신이 가장 잘 할 수 있는 일을, 가장 효율적으로 할 수 있는 방법이다. 미래에 당신의 직장은 단지 하나가 아닐 것이다.
저자 소개
- 구분 : 저서
- 국적 : 일본
- 분류 : 경제/경영/자기계발 저자
- 인기지수 : 3
1995년 도쿄대 경제학부를 졸업하고, 펜실베니아 대학 와튼스쿨에서 경영학 석사를 받았다. 일본은행에 입사해 국내, 해외 경제전문가로서 활약했고 경제산업성에서 산업금융정책에도 관여했다. 그 후 맥킨지, 가자카 증권에서 기업개혁 및 재생에 관여했고, 현재는 시그막시스의 사업 파트너를 맡아, 컨설팅, 사업개발지원, M&A 등에 조언하고 있다. 또한, 글로비스 경영대학원 교수를 역임 중이다. 저서로는 《컨설팅 머리로 일을 정시에 끝내라!》《애그리게이터》가 있다.
- 구분 : 저서
- 국적 : 일본
- 분류 : 경제/경영/자기계발 저자
- 인기지수 : 3
‘닛케이 비즈니스’ 부편집장이자 ‘닛케이BP 비저너리 경영 연구소’ 주임 연구원이다.
1990년 와세다 대학과 대학원의 이공학 연구과 수료 후, 닛케이BP사에 입사했다. 이후 닛케이 비즈니스, 닛케이 신문 사업부, 닛케이 벤처 등을 거쳐 복수의 매체 설립을 담당해왔다. 현재는 닛케이 비즈니스, 닛케이 비즈니스 온라인에서 집필과 편집을 맡고 있다. 연구소에서의 담당분야는 디지털 커뮤니케이션과 스타트 업을 맡고 있다. 저서로 《애그리게이터》가, 번역서로는 《고객 개발 모델 매뉴얼》이 있다.
역자 소개
- 국적 : 대한민국
- 분류 : 경제/경영/자기계발 저자 , 기타
- 인기지수 : 9
눈을 뜰 때마다 새로운 기술이 탄생하는 스마트 시대. 지식정보화 사회의 미래와 변화를 예측하고, 스마트 기기와 앱(App)의 응용 및 활용 방안을 전파하는 ‘스마트 전도사’로 활동하고 있다. 스마트워크, 유비쿼터스 등 스마트 IT 분야의 전문가로 다양한 분야에서 IT기술 자문위원으로 활동 중이다. 또한 기업, 기관, 단체 등 사회 각계각층을 대상으로 스마트 강연 활동을 활발히 펼치며 분야 전문가로 명망을 쌓고 있다. 현재 국내 대표 IT기업인 더존IT그룹에서 ㈜더존Next 대표이사 및 ㈜더존비즈온 모바일서비스사업본부장을 겸임하고 있다.
·㈜더존넥스트 대표이사
·㈜더존비즈온 모바일서비스사업본부 본부장(겸)
·더존IT그룹 유비쿼터스 실용화 연구소 소장
·글로벌사이버대 문화콘텐츠과 겸임교수(융합형콘텐츠와 산업, 스마트 앱 활용)
·유비쿼터스 IT분야 전문가(“U인물“ 선정, 전자신문)
·2006년 100대 우수특허제품 발명가 선정 산자부장관상 수상
·(사)한국경영정보학회, (사)U경기포럼(모바일분과), (사)유비쿼터스도시협회 이사
·(사)한국전자출판협회 이사 겸 유비쿼터스 출판아카데미 전문강사
·한국IT융합산업진흥원 모바일 기술분과 위원장
·강남경제인포럼 “강남포럼” - 기술자문위원
·스마트 앱 활용 및 스마트워크 전문강사로 활동
·저서 《스마트워크 앤 스마트라이프》
·역서《애그리게이터》
책 속에서
제1장. 개인과 기업의 문제는 함께 풀어나가야 한다
[뉴턴형 조직]
정교하게 조립된 기계는 언제나 정해진 작동을 한다. 일정한 조작을 하면 그 조작만큼만 작동한다. 이런 조작과 물체의 작동의 관계는 물리학에서 말하면 뉴턴역학의 세계이다. 이것은 조직에도 해당되는 것으로, 정해진 지시에 정해진 행동을 하는 집단을 이 책에서는‘뉴턴형 조
직’ 이라고 부른다. 왜 이 조직은 정해진 지시에 따라 정해진 행동을 하는가. 그것은 누가 그 일을 하더라도 확실하게 일정한 성과를 낼 수 있도록 업무 프로세스와 그것을 지원하는 구조가 완성되어 있기 때문이다.(...)
[다윈형 조직]
한편, 정반대의 움직임을 보이는 조직이 있다. 이 조직은 누르면 무슨 일이 벌어질지 모르는 생물과 같다. 시장 환경의 변화에 순응하고 새로운 것을 만들어 내거나 특정 분야나 장소, 물건에 초점을 맞춰 결과적으로 살아남는 집단이다. ‘강한 자가 살아남는 것이 아니라 대응
력이 높은 자가 살아 남는다’는 생물진화론에서의 승자처럼‘진화를 두려워하지 않는 집단’ 을, 이 책에서는 이것을 ‘다윈형 조직’ 이라고 부른다.(...)
물론 다윈형 조직에도 업무 프로세스는 있다. 하지만 뉴턴형 조직과 의 결정적인 차이는 그 업무 프로세스 자체를 유지, 개선하는 것을 사업 운영의 주축으로 판단하지 않는다는 점이다. 다윈형 조직에서는 사업의 명확한 목적을 달성하는 것에 목표를 두며, 업무 프로세스 자체는
그 과정 속에서 유연하게 형태를 바꾸거나 교체되어 간다.
향후 기업 운영에는 두 개의 서로 다른 ‘성질’을 가진 조직이 존재하며, 그 특징을 명확하게 이해하고 운영해 나가는 것이 점점 중요해진다는 것을 말하고 싶었기 때문이다. 즉, 바람
직한 기업의 모습은 둘 중 한 쪽에 고정되는 것이 아니라, 상황에 따라서 뉴턴형 조직이 되기도 하고 다윈형 조직이 되기도 하는 것이다.
제4장. 애그리게이터가 활약하는 시대
일반적인 비즈니스 현장과 기업 내에서도 새로운 아이디어를 착상하고 그것을 실행으로 옮기거나 무에서 유를 만들어내는 사람들이 있다. 주위에서 누가 뭐라고 하든, 현실의 구조가 그것을 지원하든 하지 않든 상관없다. 그들에게는 자신의 손으로 만들어내고 싶은 가치가 명확히 있고, 그것을 달성하고 싶다는 끝없는 열정이 있다. 애그리게이터를 움직이는 것은 단순한‘지식’ 과‘기술’ 의 축적이나 가르침이 아니다. 스스로 목표를 설정하고 그것을 향해 자신과 주위 사람들까지 몰고 갈 만큼의‘에너지’이다.(...)
애그리게이터의 다섯 가지 특징
① 장차 도래할 사회를 구체적으로 떠올리고, 자신이 어떻게 기여할 수 있을지를 생각한다. 그리고 계획을 세우지 않고는 견디지 못한다.
② 기존 사업의 틀에 사로잡히지 않고, 그 순간 가장 적절하다고 생각되는 사업 모델 방식을 설계하고 실행한다.
③ 사업을 실현시키기 위해 필요한 능력을 판별할 수 있으며, 그것을 모을 만큼의 네트워크를 갖고 있다.
④상황에 맞춰 자신의 낡은 스킬, 성공경험, 능력을 미련 없이 버릴 수 있다.
⑤강렬한 비저닝(Visioning)력을 갖추고 있다.
[뉴턴형 조직]
정교하게 조립된 기계는 언제나 정해진 작동을 한다. 일정한 조작을 하면 그 조작만큼만 작동한다. 이런 조작과 물체의 작동의 관계는 물리학에서 말하면 뉴턴역학의 세계이다. 이것은 조직에도 해당되는 것으로, 정해진 지시에 정해진 행동을 하는 집단을 이 책에서는‘뉴턴형 조
직’ 이라고 부른다. 왜 이 조직은 정해진 지시에 따라 정해진 행동을 하는가. 그것은 누가 그 일을 하더라도 확실하게 일정한 성과를 낼 수 있도록 업무 프로세스와 그것을 지원하는 구조가 완성되어 있기 때문이다.(...)
[다윈형 조직]
한편, 정반대의 움직임을 보이는 조직이 있다. 이 조직은 누르면 무슨 일이 벌어질지 모르는 생물과 같다. 시장 환경의 변화에 순응하고 새로운 것을 만들어 내거나 특정 분야나 장소, 물건에 초점을 맞춰 결과적으로 살아남는 집단이다. ‘강한 자가 살아남는 것이 아니라 대응
력이 높은 자가 살아 남는다’는 생물진화론에서의 승자처럼‘진화를 두려워하지 않는 집단’ 을, 이 책에서는 이것을 ‘다윈형 조직’ 이라고 부른다.(...)
물론 다윈형 조직에도 업무 프로세스는 있다. 하지만 뉴턴형 조직과 의 결정적인 차이는 그 업무 프로세스 자체를 유지, 개선하는 것을 사업 운영의 주축으로 판단하지 않는다는 점이다. 다윈형 조직에서는 사업의 명확한 목적을 달성하는 것에 목표를 두며, 업무 프로세스 자체는
그 과정 속에서 유연하게 형태를 바꾸거나 교체되어 간다.
향후 기업 운영에는 두 개의 서로 다른 ‘성질’을 가진 조직이 존재하며, 그 특징을 명확하게 이해하고 운영해 나가는 것이 점점 중요해진다는 것을 말하고 싶었기 때문이다. 즉, 바람
직한 기업의 모습은 둘 중 한 쪽에 고정되는 것이 아니라, 상황에 따라서 뉴턴형 조직이 되기도 하고 다윈형 조직이 되기도 하는 것이다.
제4장. 애그리게이터가 활약하는 시대
일반적인 비즈니스 현장과 기업 내에서도 새로운 아이디어를 착상하고 그것을 실행으로 옮기거나 무에서 유를 만들어내는 사람들이 있다. 주위에서 누가 뭐라고 하든, 현실의 구조가 그것을 지원하든 하지 않든 상관없다. 그들에게는 자신의 손으로 만들어내고 싶은 가치가 명확히 있고, 그것을 달성하고 싶다는 끝없는 열정이 있다. 애그리게이터를 움직이는 것은 단순한‘지식’ 과‘기술’ 의 축적이나 가르침이 아니다. 스스로 목표를 설정하고 그것을 향해 자신과 주위 사람들까지 몰고 갈 만큼의‘에너지’이다.(...)
애그리게이터의 다섯 가지 특징
① 장차 도래할 사회를 구체적으로 떠올리고, 자신이 어떻게 기여할 수 있을지를 생각한다. 그리고 계획을 세우지 않고는 견디지 못한다.
② 기존 사업의 틀에 사로잡히지 않고, 그 순간 가장 적절하다고 생각되는 사업 모델 방식을 설계하고 실행한다.
③ 사업을 실현시키기 위해 필요한 능력을 판별할 수 있으며, 그것을 모을 만큼의 네트워크를 갖고 있다.
④상황에 맞춰 자신의 낡은 스킬, 성공경험, 능력을 미련 없이 버릴 수 있다.
⑤강렬한 비저닝(Visioning)력을 갖추고 있다.
목차
목차
제1장 : 개인과 기업의 문제는 함께 풀어나가야 한다
ㆍ 경영변혁 방법의 변천 …22
ㆍ 경영자가 결단을 망설이는 이유 …25
ㆍ 깨닫지 못하는 기업과 개인 …27
ㆍ 뉴턴형 조직과 다윈형 조직 …28
ㆍ 발?버둥 치는 거대 조직 …34
ㆍ 사회를 구성하는 ‘1:6:3의 법칙’…38
ㆍ 그렇다면 60%는 어떻게 할까? …41
ㆍ 변하는 환경과 마주할 각오 …42
ㆍ 관리를 멈출 수 있는가 …44
ㆍ ‘연립방정식’ 을 풀기 위한 3가지 전제조건 …46
ㆍ 파도가 칠 때는 서핑을 …49
ㆍ ‘매일이 주말’ 이기 때문에 사원은 출근할 필요가 없다 …51
ㆍ 기업과 개인, 신체와 세포 …55
《리포트 - 5년 후 우리는 복수의 일을 갖고 있을 것이다》 …58
ㆍ 60%가 ‘업무방식에 변화를’ 바라고 있다 …58
ㆍ 80%가 일본의 변화를 바라고 있다 …61
ㆍ 일과 개인의 연결’ 이 두 배로 늘어난다 …63
ㆍ 늘어나는 ‘새로운 업무방식’…66
ㆍ 클라우드 이용은 지금부터 …69
ㆍ 변화하면서 배우다 …70
제2장 : 기업 경영을 바꾸는 3가지 무기 I. C. M
ㆍ ‘기업변혁’ 의 3가지 무기 I. C. M …76
ㆍ 이노베이션이란 무엇인가 …78
ㆍ ‘이노베이션’ 은 의도적으로 일으키는 것이다 …80
ㆍ 이노베이션이 만들어지는 프로세스 …82
ㆍ 경영자에게 바라는 것 …86
ㆍ 확대되는 ‘콜라보레이션’ 의의의 …88
ㆍ ‘통치(governance)’ 가아닌 ‘생태계(ecosystem)’…91
ㆍ 다양성(diversity)을 즐긴다? …92
ㆍ ‘성과주의’ 의한계 …94
ㆍ 화이트칼라가 성과를 올리기 위해서는? …95
제3장 : 경직된 기업조직을 어떻게 타파해야 할까.
ㆍ 조직의 유연성을 높인다 …101
ㆍ 콜라보레이션 협업을 계기로 …115
ㆍ 콜라보레이션을 할 때 중요한 점 …116
ㆍ 자립적인 업무방식을 촉진한다 …118
ㆍ 성공한 기업의 공통점 …125
제4장 : 애그리게이터가 활약하는 시대
ㆍ 애그리게이터가 필요한 시대 …130
ㆍ 애그리게이터란 어떤 사람인가? …132
ㆍ 5가지 특징 …133
ㆍ ‘애그리게이터’ 는 ‘전문가’ 의 진화형이다 …142
ㆍ 경영자 겸 애그리게이터인 사람들 …145
제5장 : 애그리게이터를 만들어내는 조직
ㆍ GE는 애그리게이터가 될 수 있다 …153
ㆍ 애그리게이터를 만들어내는 구조 …155
ㆍ 오해 많은 ‘프로젝트주의’ , 올바르게 도입하자 …157
ㆍ ‘프로젝트’ 에서 성과를 올리기 위해서는? …160
ㆍ 문제해결 접근방식의 중요성 …166
제6장 : 이노베이션 파워를 확대하는 7가지 요소
ㆍ 조직은 전략을 따른다 …170
ⓐ 기업과 개인의 ‘비전’ 을 맞추고 공명시킨다 …172
ⓑ ‘인재’ 는 교육이 아닌 학습으로 육성한다 …175
ⓒ 미래를 읽고 움직일 수 있는 기업체질을 만드는 것이 ‘전략’ 이다 …179
ⓓ ‘경영자원 배분’ 은 이노베이션 포트폴리오로 …181
ⓔ ‘업무방식’ 은 기존의 틀에서 벗어나라 …183
ⓕ 경영의 ‘구조’ 를 자립화, 모듈화, 가시화시킨다 …186
ⓖ ‘조직능력’ 은 뉴턴형과 다윈형의 균형에 달렸다 …187
ㆍ ‘이노베이션 파워를 확대하는 조직’ 을 만드는 방법 …189
제7장 : ‘인재육성’ 과 ‘이노베이션’ 은 동시에 진행하라
ㆍ [계획단계] 성실하게 허풍을 떨다 …195
ㆍ [실행단계] 애그리게이터 예비군에게 ‘지푸라기로 부자가 된 사나이’ 가 되는 요령을 가르친다 …198
ㆍ [구조화의 단계] 애그리게이터가 무럭무럭 자라는 밭을 만들자 …206
ㆍ 두 개의 바퀴를 움직이는 것은 ‘개인’ 이다 …217
제8장 : 2030년 사회, 기업, 일하는 나
ㆍ 사업과 기업은 존속하지 않아도 될까…220
ㆍ ① 가치관 ? ② 행동약식 ? ③ 제도, 규칙 …223
ㆍ 애그리게이터가 당연하다 …225
ㆍ ① 가치관이 달라진다 …227
《칼럼 - 2030년의 사회》 …228
ㆍ ② 행동양식이 바뀐다 …242
ㆍ ③ 제도와 규칙이 바뀐다 …246
제1장 : 개인과 기업의 문제는 함께 풀어나가야 한다
ㆍ 경영변혁 방법의 변천 …22
ㆍ 경영자가 결단을 망설이는 이유 …25
ㆍ 깨닫지 못하는 기업과 개인 …27
ㆍ 뉴턴형 조직과 다윈형 조직 …28
ㆍ 발?버둥 치는 거대 조직 …34
ㆍ 사회를 구성하는 ‘1:6:3의 법칙’…38
ㆍ 그렇다면 60%는 어떻게 할까? …41
ㆍ 변하는 환경과 마주할 각오 …42
ㆍ 관리를 멈출 수 있는가 …44
ㆍ ‘연립방정식’ 을 풀기 위한 3가지 전제조건 …46
ㆍ 파도가 칠 때는 서핑을 …49
ㆍ ‘매일이 주말’ 이기 때문에 사원은 출근할 필요가 없다 …51
ㆍ 기업과 개인, 신체와 세포 …55
《리포트 - 5년 후 우리는 복수의 일을 갖고 있을 것이다》 …58
ㆍ 60%가 ‘업무방식에 변화를’ 바라고 있다 …58
ㆍ 80%가 일본의 변화를 바라고 있다 …61
ㆍ 일과 개인의 연결’ 이 두 배로 늘어난다 …63
ㆍ 늘어나는 ‘새로운 업무방식’…66
ㆍ 클라우드 이용은 지금부터 …69
ㆍ 변화하면서 배우다 …70
제2장 : 기업 경영을 바꾸는 3가지 무기 I. C. M
ㆍ ‘기업변혁’ 의 3가지 무기 I. C. M …76
ㆍ 이노베이션이란 무엇인가 …78
ㆍ ‘이노베이션’ 은 의도적으로 일으키는 것이다 …80
ㆍ 이노베이션이 만들어지는 프로세스 …82
ㆍ 경영자에게 바라는 것 …86
ㆍ 확대되는 ‘콜라보레이션’ 의의의 …88
ㆍ ‘통치(governance)’ 가아닌 ‘생태계(ecosystem)’…91
ㆍ 다양성(diversity)을 즐긴다? …92
ㆍ ‘성과주의’ 의한계 …94
ㆍ 화이트칼라가 성과를 올리기 위해서는? …95
제3장 : 경직된 기업조직을 어떻게 타파해야 할까.
ㆍ 조직의 유연성을 높인다 …101
ㆍ 콜라보레이션 협업을 계기로 …115
ㆍ 콜라보레이션을 할 때 중요한 점 …116
ㆍ 자립적인 업무방식을 촉진한다 …118
ㆍ 성공한 기업의 공통점 …125
제4장 : 애그리게이터가 활약하는 시대
ㆍ 애그리게이터가 필요한 시대 …130
ㆍ 애그리게이터란 어떤 사람인가? …132
ㆍ 5가지 특징 …133
ㆍ ‘애그리게이터’ 는 ‘전문가’ 의 진화형이다 …142
ㆍ 경영자 겸 애그리게이터인 사람들 …145
제5장 : 애그리게이터를 만들어내는 조직
ㆍ GE는 애그리게이터가 될 수 있다 …153
ㆍ 애그리게이터를 만들어내는 구조 …155
ㆍ 오해 많은 ‘프로젝트주의’ , 올바르게 도입하자 …157
ㆍ ‘프로젝트’ 에서 성과를 올리기 위해서는? …160
ㆍ 문제해결 접근방식의 중요성 …166
제6장 : 이노베이션 파워를 확대하는 7가지 요소
ㆍ 조직은 전략을 따른다 …170
ⓐ 기업과 개인의 ‘비전’ 을 맞추고 공명시킨다 …172
ⓑ ‘인재’ 는 교육이 아닌 학습으로 육성한다 …175
ⓒ 미래를 읽고 움직일 수 있는 기업체질을 만드는 것이 ‘전략’ 이다 …179
ⓓ ‘경영자원 배분’ 은 이노베이션 포트폴리오로 …181
ⓔ ‘업무방식’ 은 기존의 틀에서 벗어나라 …183
ⓕ 경영의 ‘구조’ 를 자립화, 모듈화, 가시화시킨다 …186
ⓖ ‘조직능력’ 은 뉴턴형과 다윈형의 균형에 달렸다 …187
ㆍ ‘이노베이션 파워를 확대하는 조직’ 을 만드는 방법 …189
제7장 : ‘인재육성’ 과 ‘이노베이션’ 은 동시에 진행하라
ㆍ [계획단계] 성실하게 허풍을 떨다 …195
ㆍ [실행단계] 애그리게이터 예비군에게 ‘지푸라기로 부자가 된 사나이’ 가 되는 요령을 가르친다 …198
ㆍ [구조화의 단계] 애그리게이터가 무럭무럭 자라는 밭을 만들자 …206
ㆍ 두 개의 바퀴를 움직이는 것은 ‘개인’ 이다 …217
제8장 : 2030년 사회, 기업, 일하는 나
ㆍ 사업과 기업은 존속하지 않아도 될까…220
ㆍ ① 가치관 ? ② 행동약식 ? ③ 제도, 규칙 …223
ㆍ 애그리게이터가 당연하다 …225
ㆍ ① 가치관이 달라진다 …227
《칼럼 - 2030년의 사회》 …228
ㆍ ② 행동양식이 바뀐다 …242
ㆍ ③ 제도와 규칙이 바뀐다 …246
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