출판사 서평
‘안방마님 사장’이 회사를 망하게 한다!
「10년 연속 매출 증가」로 경영품질상을 수상한 기업의 CEO가
최초로 공개하는 영업의 비결!
◇ 추천사
판로개척을 고민하는 사장님과의 1대1 컨설팅. 사?장들의 질문은 오늘도 비슷하다. \"내년에는 뭐 먹고 살지요?\" 필자는 속으로는 대답한다. \"그걸 왜 제게 물어보시나요? 사장님께서 더 잘 알고 계실 텐데요.\" 알지만 한 번 더 확인하고픈 사장의 마음이리라.
그러나 정말로 어떤 노림수를 가지고 회사를 경영해야 할지 감을 못 잡고 있는 사장들도 의외로 많다. 이 책에서 '안방...
‘안방마님 사장’이 회사를 망하게 한다!
「10년 연속 매출 증가」로 경영품질상을 수상한 기업의 CEO가
최초로 공개하는 영업의 비결!
◇ 추천사
판로개척을 고민하는 사장님과의 1대1 컨설팅. 사장들의 질문은 오늘도 비슷하다. \"내년에는 뭐 먹고 살지요?\" 필자는 속으로는 대답한다. \"그걸 왜 제게 물어보시나요? 사장님께서 더 잘 알고 계실 텐데요.\" 알지만 한 번 더 확인하고픈 사장의 마음이리라.
그러나 정말로 어떤 노림수를 가지고 회사를 경영해야 할지 감을 못 잡고 있는 사장들도 의외로 많다. 이 책에서 '안방마님 사장‘이라고 정의되는 그들은 하루 종일 불안에 숨가빠하면서도, 사무실에 불편히 앉아 있을 뿐이다. 알고 보면 불안의 80% 이상은 무지에 대한 두려움이다. 그 막연한 불안의 극복은 현장에서 답을 모색하고, 고객과의 대화 중에서 돌파구의 실마리를 찾는 것으로 시작된다.
경영을 단순화시켜 보면 ‘판매’와 ‘제조’, 두 구조로 이루어져 있다. 그 중 판매를 활성화시키는 모든 활동을 '영업'이라고 볼 수 있다. 또한 영업은, 지속적으로 구매가 이루어지게 하고, 구매가 확산되도록 하며, 나아가 시장의 트렌드가 되도록 하는 총체적인 활동이다.
그런데도 많은 사장들이 영업과 관련된 모든 일을 영업부장에게 위임하고 있다. 이는 자살행위나 다름없다. 경영전략에 따라 일부 위탁대행판매하는 경우도 있지만, 결국에는 사장이 관심을 갖고 주도적으로 독자적인 판매루트와 판매망을 형성해야만 이 정글에서 살아남을 수 있기 때문이다.
《사장의 영업 비밀 51》의 핵심 문장은 ‘실적이 좋은 회사의 사장은 회사 안에 없다'이다.
그 의미는 세 가지로 해석해볼 수 있는데, 첫째는 사장이 회사의 시스템을 완전히 이해하고, 또 구축하고 있다는 뜻이다. 대기업이든 강소기업이든 생존하는 기업은 자신들의 시스템을 잘 이해하고 있다. 그리고 이 시스템이 구축이 되었다는 것은 조직원들이 자발적으로 업무를 수행하게 하는 '주인의식'을 가졌다는 뜻이기도 하다. 물론 성공하는 시스템을 가진 강소기업의 경우는 사장의 솔선수범을 기본으로 한다.
두 번째로 사장이 현장에서 정보를 선별할 수 있는 눈을 가졌음을 의미한다. 의외로 사장의 책상에 모이는 건 편집되거나, 제한된 정보들이다. 게다가 같은 단어라도 넓은 스펙트럼으로 다양하게 해석되는 고객의 언어를 현장에서 직접 물어보고 재확인함으로써 고객의 요구와 제공하는 솔루션 사이의 오차를 좁힐 수 있다.
세 번째는 TOP영업으로 현장을 잘 지원하고 있다는 의미다. 나아가 영업 동행을 통해 가업을 승계할 2세와 영업부장으로 키울 직원을 육성하는데도 활용하고 있는 것이다.
흔히 부실경영을 동맥경화에 비유한다. 기업은 살아있는 생명체다. 기업의 동맥경화를 막기 위해선 혈액을 원활히 순환시키는 영업이 꼭 필요하다. 영업이란, 현장에서 취득한 정보를 활용해 적시에 고객에게 선택 받을 수 있게 확률을 높이는 순환펌프와 같은 것이다.
회사를 살리는 사장의 역할은 매출을 촉진시키는 영업이 기본이다. 오늘도 현장의 울림에 공명하는 사장님들께 성공이 휘몰아치도록 응원의 박수를 보낸다!
서초동 사무실에서
세일즈클리닉 이상훈 소장
◇ 머리말
‘안방마님 사장’이 회사를 망하게 한다!
경제가 침체되었다는 말이 나온 지도 오래되었다.
머리가 좋다는 사람들이 그 원인에 대해서 여러 가지 분석을 내놓고 있다. 하지만 필자가 보기에 원인은 딱 하나 밖에 없다. 중소기업 사장들의 자질이 떨어지고 있기 때문이다.
필자의 지론은 중소기업 성과의 98퍼센트가 사장에 의해 결정된다는 것이다. 중소기업이 돈을 버는 것도, 혹은 벌지 못하는 것도 오로지 사장하기 나름이다. 사장의 자질이 이렇게 중요함에도 불구하고 그 중요성은 계속해서 간과되고 있다.
일본 중소기업청의 통계에 따르면 기업의 99.7퍼센트가 중소기업이며, 이들 대부분은 제2차 대전 후의 부흥기나 고도 경제성장기에 설립되었다. 이 회사들의 창업자가 은퇴하기 시작한 것은 20여 년 전부터다. 우연히도 버블 경제가 붕괴되기 시작할 때, 중소기업 사장들의 세대교체도 시작된 것이다.
창업 사장의 은퇴 후, 후계자로 아들이나 사위, 혹은 딸처럼 가족이 낙점된 경우가 많았다. 하지만 2대 사장이 선대 창업자보다 더 뛰어난 경우는 매우 드물다.
어떻게 해서든 해내겠다는 의지를 비롯해, 위기가 닥쳐도 포기하지 않는 끈기, 사람을 끌어당기는 인간적 매력, 시대의 흐름을 읽는 통찰력 등 어느 하나도 선대 창업자를 능가하는 것이 없었다.
설사 2대가 뛰어나다 하더라도 3대까지도 그럴 확률은 낮다. 창업자가 땀을 흘리며 일하는 모습을 가까운 곳에서 지켜봐온 2대에 비해, 3대는 태어날 때부터 혜택을 받으며 떠받들려 자랐다. 좋은 교육을 받은 덕분에 지식은 많지만 근성이 부족하고 감사하는 마음도 부족하다. 게다가 자존심은 남들의 배로 높아서 실패를 인정하려 하지 않기 때문에, 무슨 일이 일어나면 곧 남의 탓을 한다. 쉽게 말해 도련님이나 아가씨에 불과한 것이다.
일본 기업의 90퍼센트 이상을 차지하는 중소기업 사장의 자질이 이렇게 악화되었는데 전체 경제가 살아나길 기대하는 건 무리이다. 이렇듯 나는 경기 침체의 주요 요인 중 하나로 중소기업에 2대, 3대 사장이 늘었다는 점을 들고 싶다.
그러나 이건 거꾸로 말하면 이런 사장을 바로 잡으면 경제 상황이 나아질 수 있다는 말이기도 하다. 어떻게 하면 바로잡을 수 있을까?
바로 사장이 영업에 뛰어 드는 것이다.
중소기업 사장은 대개 자기가 직접 영업에 나가는 걸 싫어한다. 물론 영업을 좋아하고 잘하는 사장도 있지만 그렇지 못한 사장이 더 많은 편이다. 그런 사장은 영업은 담당자의 몫이라고 단정하고, 실적이 오르지 않는 것에 대해 영업부장을 탓하기만 한다. 사장 자신은 회사에 틀어박혀서 부하를 꾸짖기만 할 뿐 아무것도 하지 않으면서도 말이다.
초대 사장은 자신이 직접 하지 않으면 먹고 살 수 없었기 때문에 좋든 싫든 영업을 해야만 했다. 그러나 2대 사장은 그럴 필요가 없었기 때문에 영업을 해 본 경험도 없다. 사실 영업을 싫어한다고 하기보다 익숙지 않다고 하는 게 정확할지도 모르겠다.

사장 본인도 영업의 필요성을 어느 정도는 알고 있다. 그러나 매번 바쁘다거나 다른 일을 해야 된다는 등 이런저런 핑계를 대며 도망간다. 옆에서 보고 있는 사원은 핑계라는 것을 알지만 속으로 삭일 수밖에 없다.
나는 이런 사람들을 ‘안방마님 사장’이라고 부른다. 마치 안방에 틀어박혀 아랫사람에게 명령만 내리는 안방마님처럼, 편한 곳에 틀어박혀 밖으로 나오려 하지 않기 때문이다.
이들은 자신의 작은 세계에서 나오려 하지 않기 때문에 세상이 변하고 있는 걸 알지 못한다. 즉, 고객의 정보도, 라이벌 회사의 정보도, 사원이 주는 정보도 없는 상태에서 회사의 경영 판단을 하고 있는 것이다. 이래서는 실적이 나오지 않는 것도 당연한 일이다.
실적이 좋은 회사의 사장은 회사에 없다. 사내에는 밥줄이 없기 때문이다. 경영을 잘하기 위한 정보는 밖에 나서지 않으면 얻을 수 없다. 그걸 알고 있기 때문에 잘나가는 회사의 사장은 언제나 밖으로 영업하러 나가고 있다.
필자는 주식회사 무사시노의 대표이사지만 회사에 앉아있는 일이 거의 없다. 필요가 없기 때문에 나를 위한 의자도 없다. 앉아서 무언가 적어야 할 때는 공용 의자를 이용하곤 한다. 세간에는 ‘사장님 의자’라는 단어가 권력의 상징처럼 쓰이고 있지만, 보통 상상하는 가죽제에 팔걸이가 달린 회전식 의자는 필자에게
판로개척을 고민하는 사장님과의 1대1 컨설팅. 사장들의 질문은 오늘도 비슷하다. "내년에는 뭐 먹고 살지요?" 필자는 속으로는 대답한다. "그걸 왜 제게 물어보시나요? 사장님께서 더 잘 알고 계실 텐데요." 알지만 한 번 더 확인하고픈 사장의 마음이리라.
그러나 정말로 어떤 노림수를 가지고 회사를 경영해야 할지 감을 못 잡고 있는 사장들도 의외로 많다. 이 책에서 '안방마님 사장‘이라고 정의되는 그들은 하루 종일 불안에 숨가빠하면서도, 사무실에 불편히 앉아 있을 뿐이다. 알고 보면 불안의 80% 이상은 무지에 대한 두려움이다. 그 막연한 불안의 극복은 현장에서 답을 모색하고, 고객과의 대화 중에서 돌파구의 실마리를 찾는 것으로 시작된다.
경영을 단순화시켜 보면 ‘판매’와 ‘제조’, 두 구조로 이루어져 있다. 그 중 판매를 활성화시키는 모든 활동을 '영업'이라고 볼 수 있다. 또한 영업은, 지속적으로 구매가 이루어지게 하고, 구매가 확산되도록 하며, 나아가 시장의 트렌드가 되도록 하는 총체적인 활동이다.
그런데도 많은 사장들이 영업과 관련된 모든 일을 영업부장에게 위임하고 있다. 이는 자살행위나 다름없다. 경영전략에 따라 일부 위탁대행판매하는 경우도 있지만, 결국에는 사장이 관심을 갖고 주도적으로 독자적인 판매루트와 판매망을 형성해야만 이 정글에서 살아남을 수 있기 때문이다.

<사장의 영업 비밀 51>의 핵심 문장은 ‘실적이 좋은 회사의 사장은 회사 안에 없다'이다.
그 의미는 세 가지로 해석해볼 수 있는데, 첫째는 사장이 회사의 시스템을 완전히 이해하고, 또 구축하고 있다는 뜻이다. 대기업이든 강소기업이든 생존하는 기업은 자신들의 시스템을 잘 이해하고 있다. 그리고 이 시스템이 구축이 되었다는 것은 조직원들이 자발적으로 업무를 수행하게 하는 '주인의식'을 가졌다는 뜻이기도 하다. 물론 성공하는 시스템을 가진 강소기업의 경우는 사장의 솔선수범을 기본으로 한다.
두 번째로 사장이 현장에서 정보를 선별할 수 있는 눈을 가졌음을 의미한다. 의외로 사장의 책상에 모이는 건 편집되거나, 제한된 정보들이다. 게다가 같은 단어라도 넓은 스펙트럼으로 다양하게 해석되는 고객의 언어를 현장에서 직접 물어보고 재확인함으로써 고객의 요구와 제공하는 솔루션 사이의 오차를 좁힐 수 있다.
세 번째는 TOP영업으로 현장을 잘 지원하고 있다는 의미다. 나아가 영업 동행을 통해 가업을 승계할 2세와 영업부장으로 키울 직원을 육성하는데도 활용하고 있는 것이다.

흔히 부실경영을 동맥경화에 비유한다. 기업은 살아있는 생명체다. 기업의 동맥경화를 막기 위해선 혈액을 원활히 순환시키는 영업이 꼭 필요하다. 영업이란, 현장에서 취득한 정보를 활용해 적시에 고객에게 선택 받을 수 있게 확률을 높이는 순환펌프와 같은 것이다.

회사를 살리는 사장의 역할은 매출을 촉진시키는 영업이 기본이다. 오늘도 현장의 울림에 공명하는 사장님들께 성공이 휘몰아치도록 응원의 박수를 보낸다!

서초동 사무실에서
세일즈클리닉 이상훈 소장

◇ 맺음말

이 책에서 말한 대로 필자는 사장으로 취임한 지 10년이 더 지난 지금도 한 사람의 영업사원으로서 매일같이 고객을 방문하고 있다.
이렇게 긴 시간동안 여러 회사를 보고 다녔기 때문에 필자는 지금 방문하고 있는 회사가 돈을 잘 버는지 어떤지 한 순간에 알아낼 수 있다. 어디에 주목하면 좋겠는가? 사무실이 정리되어 있는지, 구석까지 청소가 되어 있는지, 사원의 표정이 밝고 생기가 있는지, 재고에 먼지가 쌓여있지 않은지 등등이다.
이런 것들도 힌트의 하나이긴 하지만 중소기업에는 회사의 실적을 한 번에 알아낼 수 있는 더 확실한 기준이 있다. 바로 연락 없이 찾아갔을 때 사장이나 영업 부장 같은 간부가 회사에 있는지 보는 것이다. 사장이 밖에서 영업하고 있는 회사는 실적이 좋다.
반대로 사장이 대낮부터 회사에서 신문을 읽고 있는 회사는 실적이 그다지 좋지 않다. 이 법칙은 어느 회사고 신기할 정도로 잘 들어맞는다. 회사 안에 틀어박혀 있는 사장은 세상 돌아가는 걸 모르기 때문에 불안해한다. 불안감으로 인해 경영판단에도 자신을 가지지 못하기 때문에 결과적으로 타이밍을 놓쳐서 중대한 국면에서 잘못된 선택을 한다.
그러나 밖에 나가면 답이 보인다. 우선은 어렵게 생각할 것 없이 가벼운 기분으로 밖에 나가서 영업해 보는 것이다. 영업에는 반드시 새로운 발견과 만남과 변화가 있다. 변화가 없으면 회사는 고인 물이 된다. 항상 변화하는 것이 세상이다. 이 책이 출간되는데 많은 도움을 준 무사시노의 영업 지원 사업부 사원들, 취재에 협력해준 여러 기업의 사장 여러분, 그리고 원고를 정리하는 데 도움을 준 모든 분들에게 깊이 감사드린다.
또한 이 책이 중소기업에서 일하는 모든 사람들의 목표를 성취하는데 있어 작은 보탬이 되기를 진심으로 바라면서 글을 마친다.


회사를 키우고 싶다면 ‘사장님 의자’는 치워버려라.
사장이 영업에 나서야 회사가 산다!

목차
1. 사장이여, 넘버원 영업사원이 되어라!
01 사장이 영업하면 회사는 반드시 성장한다 · 28
02 영업은 사장의 일이다 · 31
03 제대로 된 사원은 보고를 올리지 않는다 · 36
04 불평하지 않는 사장이? 되어라 · 41
05 사장이 사내에 있으면 회사가 기운다 · 46
06 사원은 회사에 목숨 걸지 않는다 · 49
07 상상을 뛰어넘는 사장님 명함의 위력 · 53
사례 칼럼 1 사장의 안테나를 활용해서 매출을 1.5배 증가시키다! · 57
사례 칼럼 2 사장 명함의 진면목을 보다! · 60
2 신규 거래처 개척으로 사장의 능력을 발휘하라
08 영업 기피는 극복할 수 있다! · 64
09 넘버원 영업사원의 지름길은 흉내 내기에 있다 · 68
10 목표는 가장 낮은 사람으로 잡는다 · 73
11 쓸모없는 영업, 쓸모 있는 영업 · 76
12 귀찮을지 어떨지는 상대방이 결정한다 · 79
13 의미 있는 영업, 의미 없는 영업 · 82
14 발품은 성공으로 가는 지름길 · 86
15 키맨(key man)에 다가가는 필살 테크닉 · 90
16 여섯 번 이하는 안 가느니만 못하다 · 93
17 인사 한마디도 훌륭한 영업이 된다! · 96
18 잡담이야말로 영업의 진면목 · 99
19 고객의 질문은 그 자리에서 답하지 마라 · 102
20 제안서는 60퍼센트가 베스트 · 105
21 거래처 개발 비용은 적자가 좋다! · 108
22 말이 서투른 사람이 영업의 달인이 된다 · 111
사례 칼럼 3 신규고객을 사로잡는 ‘환경정리’와 ‘방문유도’ · 116
사례 칼럼 4 말이 서툴러도 인사만 하면 영업이 가능해진다! · 120
3 고객을 유지하는 것은 사장이다! - 지속적인 거래를 위한 영업 -
23 선물은 시드는 꽃이 제격 · 126
24 영업 잘하는 사람은 고객을 혼낸다 · 130
25 박식함은 영업에 방해가 된다 · 134
26 사원에게도 같은 말을 반복하라 · 138
27 부하를 영업에 데리고 다녀라 · 142
28 능력 없는 사장일수록 사람의 마음을 사로잡는다 · 145
29 칭찬하고, 칭찬하고, 칭찬하라 · 149
30 고객에게는 무대 뒤를 보여라 · 153
31 고객을 구별하라 · 157
32 매출보다 중요한 숫자란 · 160
33 경영은 ‘이익률’보다 ‘이익 금액’이 중요하다 · 163
34 경비는 아끼지 마라 · 165
35 골프는 영업에 유용한가? · 168
36 고객이야말로 최고의 판매원 · 171
37 오해하기 쉬운 만족도 · 175
38 왜 가능한 돈을 빌려야 하는가 · 178
39 빚 없는 경영은 죄악이다 · 181
40 거래처에 친절할 때 얻을 수 있는 이득 · 184
사례 칼럼 5 문전박대 그 까짓 것, 영업은 익숙해지면 된다 · 188
사례 칼럼 6 사장만이 느낄 수 있는 위기감으로 매출이 20퍼센트 증가하다 · 192
4 사장이 영업하러 가는 회사의 구조
41 사장과 영업사원에게 의자는 필요 없다 · 196
42 관리부문의 인원수는 한 자릿수면 족하다 · 200
43 우수한 인재는 영업으로 돌려라 · 203
44 작은 범위에 병력을 집중하라 · 206
45 실적이 좋은 사장의 공통점 · 209
46 영업을 싫어하는 사람을 위한 비책 · 212
47 영업에 나갈 시간을 만드는 방법 · 216
48 안방마님 사장의 멍청한 말 · 218
49 사장을 성장시키는 설교란 · 221
50 사장이 변화하는 첫걸음 · 225
51 동기 부여를 위한 비법 · 227
사례 칼럼 7 둔감한 안방마님 사장이 영업동행으로 대형 거래처를 얻다! · 230
사례 칼럼 8 농땡이 사장이 고객 만족도 최고의 사장으로 변신하다 · 234

‘안방마님 사장’이 회사를 망하게 한다!

경제가 침체되었다는 말이 나온 지도 오래되었다.
머리가 좋다는 사람들이 그 원인에 대해서 여러 가지 분석을 내놓고 있다. 하지만 필자가 보기에 원인은 딱 하나 밖에 없다. 중소기업 사장들의 자질이 떨어지고 있기 때문이다.
필자의 지론은 중소기업 성과의 98퍼센트가 사장에 의해 결정된다는 것이다. 중소기업이 돈을 버는 것도, 혹은 벌지 못하는 것도 오로지 사장하기 나름이다. 사장의 자질이 이렇게 중요함에도 불구하고 그 중요성은 계속해서 간과되고 있다.

일본 중소기업청의 통계에 따르면 기업의 99.7퍼센트가 중소기업이며, 이들 대부분은 제2차 대전 후의 부흥기나 고도 경제성장기에 설립되었다. 이 회사들의 창업자가 은퇴하기 시작한 것은 20여 년 전부터다. 우연히도 버블 경제가 붕괴되기 시작할 때, 중소기업 사장들의 세대교체도 시작된 것이다.
창업 사장의 은퇴 후, 후계자로 아들이나 사위, 혹은 딸처럼 가족이 낙점된 경우가 많았다. 하지만 2대 사장이 선대 창업자보다 더 뛰어난 경우는 매우 드물다.
어떻게 해서든 해내겠다는 의지를 비롯해, 위기가 닥쳐도 포기하지 않는 끈기, 사람을 끌어당기는 인간적 매력, 시대의 흐름을 읽는 통찰력 등 어느 하나도 선대 창업자를 능가하는 것이 없었다.
설사 2대가 뛰어나다 하더라도 3대까지도 그럴 확률은 낮다. 창업자가 땀을 흘리며 일하는 모습을 가까운 곳에서 지켜봐온 2대에 비해, 3대는 태어날 때부터 혜택을 받으며 떠받들려 자랐다. 좋은 교육을 받은 덕분에 지식은 많지만 근성이 부족하고 감사하는 마음도 부족하다. 게다가 자존심은 남들의 배로 높아서 실패를 인정하려 하지 않기 때문에, 무슨 일이 일어나면 곧 남의 탓을 한다. 쉽게 말해 도련님이나 아가씨에 불과한 것이다.

일본 기업의 90퍼센트 이상을 차지하는 중소기업 사장의 자질이 이렇게 악화되었는데 전체 경제가 살아나길 기대하는 건 무리이다. 이렇듯 나는 경기 침체의 주요 요인 중 하나로 중소기업에 2대, 3대 사장이 늘었다는 점을 들고 싶다.
그러나 이건 거꾸로 말하면 이런 사장을 바로 잡으면 경제 상황이 나아질 수 있다는 말이기도 하다. 어떻게 하면 바로잡을 수 있을까?
바로 사장이 영업에 뛰어 드는 것이다.
중소기업 사장은 대개 자기가 직접 영업에 나가는 걸 싫어한다. 물론 영업을 좋아하고 잘하는 사장도 있지만 그렇지 못한 사장이 더 많은 편이다. 그런 사장은 영업은 담당자의 몫이라고 단정하고, 실적이 오르지 않는 것에 대해 영업부장을 탓하기만 한다. 사장 자신은 회사에 틀어박혀서 부하를 꾸짖기만 할 뿐 아무것도 하지 않으면서도 말이다.
초대 사장은 자신이 직접 하지 않으면 먹고 살 수 없었기 때문에 좋든 싫든 영업을 해야만 했다. 그러나 2대 사장은 그럴 필요가 없었기 때문에 영업을 해 본 경험도 없다. 사실 영업을 싫어한다고 하기보다 익숙지 않다고 하는 게 정확할지도 모르겠다.

사장 본인도 영업의 필요성을 어느 정도는 알고 있다. 그러나 매번 바쁘다거나 다른 일을 해야 된다는 등 이런저런 핑계를 대며 도망간다. 옆에서 보고 있는 사원은 핑계라는 것을 알지만 속으로 삭일 수밖에 없다.
나는 이런 사람들을 ‘안방마님 사장’이라고 부른다. 마치 안방에 틀어박혀 아랫사람에게 명령만 내리는 안방마님처럼, 편한 곳에 틀어박혀 밖으로 나오려 하지 않기 때문이다.
이들은 자신의 작은 세계에서 나오려 하지 않기 때문에 세상이 변하고 있는 걸 알지 못한다. 즉, 고객의 정보도, 라이벌 회사의 정보도, 사원이 주는 정보도 없는 상태에서 회사의 경영 판단을 하고 있는 것이다. 이래서는 실적이 나오지 않는 것도 당연한 일이다.

실적이 좋은 회사의 사장은 회사에 없다. 사내에는 밥줄이 없기 때문이다. 경영을 잘하기 위한 정보는 밖에 나서지 않으면 얻을 수 없다. 그걸 알고 있기 때문에 잘나가는 회사의 사장은 언제나 밖으로 영업하러 나가고 있다.
필자는 주식회사 무사시노의 대표이사지만 회사에 앉아있는 일이 거의 없다. 필요가 없기 때문에 나를 위한 의자도 없다. 앉아서 무언가 적어야 할 때는 공용 의자를 이용하곤 한다. 세간에는 ‘사장님 의자’라는 단어가 권력의 상징처럼 쓰이고 있지만, 보통 상상하는 가죽제에 팔걸이가 달린 회전식 의자는 필자에게 있어 무용지물일 뿐이다. 한 해를 통틀어 사장인 내가 아침부터 저녁까지 회사에 있었던 건 단 하루뿐이었다.

이렇게 말하면, 안방마님 사장들은 이렇게 자주 묻곤 한다.
“그렇게 회사 밖으로 돌아다녀도 괜찮습니까? 사원들이 곤란해 하지 않아요?”
그러면 필자는 이렇게 말한다.
“회사는 돈을 잘 벌어들이고 있습니다. 그런데 당신은 그렇게 매일 회사에 편하게 있어도 괜찮습니까?”
그러면 안방마님 사장은 이렇게 대답한다.
“사실 저희 회사는 위험한 상태입니다. 매일 회사에 있는데 매출은 오르지 않고 이상하네요…….”
그런 사장은 자신이 회사에 있기 때문에 실적이 올라가지 않고 있다는 걸 자각하지 못하는 것이다. 자금 조달 때문에 이리저리 뛰어다니게 되기 전에 영업으로 이리저리 뛰어다니면 되는 일인데도 말이다.

필자가 사장이 된 이후로 무사시노는 매년 최고 매출액과 최고 이익을 갱신하고 있다. 최근 150명의 사원 중에서 2,000만 원 이상의 보너스를 받은 사람도 3명이나 되었다. 무사시노의 신규 거래처 개척은 사장의 업무이다. 사장인 나 자신이 영업부의 선두에 서서 영업을 하고 있기 때문에 실적이 좋아진 것이다.
사장이 영업하러 가게 되면 실적은 반드시 좋아진다. 사장의 명함에는 본인이 생각하는 것보다 더 큰 위력이 있다. 상대방은 일부러 사장님이 왔다는 사실에 감격하게 되고, 회사에 대한 신용도 올라간다. 그러면 대량 주문을 받을 수 있게 되고, 매출도 배로 증가하게 된다. 몇 개나 되는 회사를 구제해 온 내가 직접 경험한 것이기 때문에 확실하게 말할 수 있다.
이 책에서는 필자가 운영하고 있는 무사시노가 경영을 지원한 회사 중 실제로 사장이 영업에 뛰어들어 실적을 올린 사례를 다수 소개하고 있다. 업종에 관계없이 사장이 영업하는 것이 얼마나 큰 위력을 갖는지 알아주길 바라는 마음에서다.
그러나 영업에 도전하려고 해도 방법을 모르는 사장도 많을 것이다. 그래서 기본적인 영업 방법은 물론, 사장이기에 할 수 있는 영업 방법에 대해서도 추가로 서술하였다.
사장이 직접 영업에 뛰어 드는 것은, 말하자면 ‘비장의 카드’이다. 회사가 아무리 힘든 상황이라도 사장이 직접 ‘탑(Top) 영업’을 하면, 실적은 반드시 좋아지게 마련이다. 또한 주문이 늘어나는 것은 물론이고, 떠받들려 자란 2대, 3대 사장이 세상을 제대로 볼 수 있는 눈을 가지게 되기 때문이다.

이 책을 읽고 무언가 느끼는 게 있다면 느낀 그대로 실천해주길 바란다. 그리하여 불황의 시기를 슬기롭게 극복하는데 작으나마 도움이 되었으면 하는 것이 필자의 소망이다.