출판사 서평
왜 뻔하고 명백하고 확실한 ‘질문’과 ‘답’을 넘어서야 하는가?
오늘날 비즈니스 세계는 빠른 속도로 변화하면서 새로운 성공의 법칙이 등장하고 있다. 어제의 성공 법칙이 오늘은 실패의 지름길이 되기도 한다.
그러나 모든 것이 변한다 해도 절대 변하지 않는 것이 있다. 그것은 아이디어의 중요성이다. 아이디어는 성공과 동의어이며 화폐의 우아한 표현이다. 성공이란 고객이 원하는 혁신을 이끌어내는 아이디어를 창출해내는 것이기 때문이다.
이 책은 HP의 혁신사무소(IPO)의 창시자이며 기술파트의 책임자이자 부사장으로 근무한 필 매키...
왜 뻔하고 명백하고 확실한 ‘질문’과 ‘답’을 넘어서야 하는가?
오늘날 비즈니스 세계는 빠른 속도로 변화하면서 새로운 성공의 법칙이 등장하고 있다. 어제의 성공 법칙이 오늘은 실패의 지름길이 되기도 한다.
그러나 모든 것이 변한다 해도 절대 변하지 않는 것이 있다. 그것은 아이디어의 중요성이다. 아이디어는 성공과 동의어이며 화폐의 우아한 표현이다. 성공이란 고객이 원하는 혁신을 이끌어내는 아이디어를 창출해내는 것이기 때문이다.
이 책은 HP의 혁신사무소(IPO)의 창시자이며 기술파트의 책임자이자 부사장으로 근무한 필 매키니의 킬러 퀘스천 시스템을 소개하고 있다. 혁신사무소란 HP의 미래성장 엔진으로 새로운 상품, 기술과 서비스의 개발부터 런칭까지 전 과정은 주관하는 곳이다. 새로운 제품을 개발해 시장에 내놓는 HP의 핵심 부서로 항상 혁신적인 아이디어가 필요한 곳이다.
오랜 기간 테크놀로지 분야에서 근무하면서 끊임없이 고객이 원하는 혁신을 이끌어내는 아이디어를 찾아내기 위해 고민하는 저자는 소크라테스 문답법에서 힌트를 얻어 킬러 퀘스천 시스템을 만들게 된다.
저자는 기존 전제나 성공경험을 ‘뻔하고 명백하고 확실한 것“이라고 표현하는데 이는 많은 경영인과 기업가, 혁신가 지망생들이 고민하고 있는 문제의 핵심을 가장 잘 보여주는 표현이기 때문이다.
우리는 종종 과거의 성공 경험을 바탕으로 새로운 아이디어를 찾곤 한다. 그러나 세상이 너무나 빠르게 변하고 있어 과거의 성공 경험, 즉 뻔하고 명백하고 확실했던 것은 종종 실패로 가는 지름길이 되곤 한다. 저자가 끊임없이 ‘뻔하고 명백하고 확실한 것’을 버리라고 말하는 이유가 이것이다. 남보다 한 발 앞서 나가려면 ‘뻔하고 명백하고 확실한’ 법칙이나 아이디어, 신념이 무엇인지 파악하고 그것을 의도적으로 무시할 필요가 있다.
많이 아는 것보다 중요한 것은 ‘어떻게’ 질문을 하냐는 것!
지금까지 지식이 중요했던 이유는 지식의 습득과 축척이 어려웠기 때문이다. 불과 100~200년 전만 해도 개인이 무언가를 배울 기회나 장소가 거의 없었다. 애초에 사업을 하는 집에서 태어나거나 도제가 되는 법밖에는 없었다. 지식의 희소성이 존재했던 것이다.
그러나 지금은 상황이 달라졌다. 이제는 지식 경제에서 창조 경제로 넘어가고 있다. 새로운 경제 체제에서 가장 값진 자산은 뛰어난 기술력이나 심오한 지식이 아니다. 기술이나 지식을 창의적으로 활용해서 새로운 아이디어를 찾아내는 능력이 중요해졌다. 손으로 무언가를 만드는 것보다 두뇌를 이용해 생각해낼 수 있는 것이 무엇이냐가 중요해진 것이다.
질문이 왜 중요한가?
창의적인 아이디어를 지속적으로 끌어내는 능력, 킬러Q(Question ; 필살의 질문)
최근 한 기업의 광고가 눈길을 끈다. ‘물음이 있는 곳에 혁신이 있다’는 내용이다. ‘물음’은 곧 창조라며 ‘질문’의 중요성을 강조한 광고다. 과연 그럴까? 때마침 한국경제신문(한경BP)에서 출간한 《질문을 디자인하라》는 이런 의문을 보란 듯이 증명할만한 내용과 실전 방법으로 가득한 책이다.
저자는 ‘질문이 왜 중요한지’ 또 ‘어떻게 질문해야 하는지’ 뿐만 아니라, 그 ‘핵심 질문을 어떻게 찾아내야 하는지’를 구체적으로 얘기한다. 특히 사람들이 어떻게 새로운 아이디어를 끌어내는 데 어려움을 겪고 있는지를 진단하며, 그 해결 방안으로 ‘킬러Q’를 찾아야 한다고 말한다. 저자는 ‘킬러Q’를 ‘창의적인 아이디어를 지속적으로 끌어내는 질문법’이라 정의한다.
저자 필 매키니는 HP 혁신팀을 이끌면서 새로운 아이디어를 지속적으로 창출해낼 수 있을까를 고민했고, 오랜 연구 끝에 ‘킬러Q'라는 답을 찾아냈다. 그는 질문이 질문으로 끝나지 않기 위해서는 질문의 방법이 달라야 한다고 역설한다. 무조건 ‘왜’라고 묻기 보다는 ‘어떻게’를 물어야 한다는 얘기다. 질문만을 찾아내는 것이 아니라 그 질문을 실제적으로 적용할 수 있어야 비로소 창조적 혁신이 일어난다는 것이다.
이 책은 끊임없는 혁신을 위해서는 어떻게 질문을 해야 하는지, 또 핵심 질문(킬러Q)을 어떻게 실현해야 하는지(FIRE 시스템)를 설명하고 있으며 이 세 가지 물음에 대한 답을 알게 되면 새로운 아이디어를 지속적으로 끌어낼 수 있다고 강조한다.
혁신은 끝없는 물음에서 나오고,
질문이 있는 곳에 성공이 있다!
그렇다면 킬러Q란 무엇인가? 저자는 사람들이 왜 새로운 아이디어를 지속적으로 쏟아내지 못할까를 생각했다. 무엇이 창의적인 사고를 막는 것일까? 저자는 먼저 질문의 방법에서 그 원인을 찾아냈다. 대부분의 경우 ‘왜’라는 의문으로 질문을 하지만 거기까지였다. 단순한 질문이 창의적인 혁신을 불러오지는 않는다. 무조건적인 질문, 즉 ‘뻔하고 명백하고 당연한 것’이 아니라 그것을 뛰어넘어야 한다는 사실을 밝혀낸 것이다.
‘뻔하고 명백하고 당연하다’고 여기는 것은 무엇인가? 혹시 과거 경험에 근거하고 있지는 않는가, 또 자신만이 알고 있는 지식에 갇혀 있지는 않는가, 우리가 답이라고 생각하는 것을 그저 믿고만 있는 것은 아닌가? 저자는 이러한 ‘뻔하고 당연한 것’을 넘어서야 비로소 창의적인 그 무언가를 찾아낼 수 있다는 것이다.
그러면서 ‘뻔하고 명백하고 당연한 것’을 뛰어넘기 위해서 가장 필요한 것이 필살의 질문, 즉 킬러Q라는 것이다. 핵심을 정확하게 찌르는 질문, 그리고 창의적인 사고와 답변을 이끌어낼 수 있는 질문. 바로 킬러Q가 지속가능한 창의적인 혁신의 핵심이라는 얘기다.
저자는 킬러Q를 가장 근본적인 질문으로 세 가지를 꼽는다. 첫째, ‘누구’에 대한 질문이다. 상품이나 서비스를 판매해야 하는 대상이 누구인지를 물어야 한다는 것이다. 아주 쉽고 간단하지만 제품의 구매자를 정확하게 알아야 한다는 것이다. 누구를 위한 제품이고, 아이디어인지 모른다면 어떻게 될까? 또 혁신적인 아이디어라고 하지만 개발자 자신에게만 새로운 아이디어인 경우라면? 고객이 누구인지, 핵심 타깃이 누구인지가 뻔하다고 생각하는가? 저자는 이 점을 분명히 지적한다.
둘째로 ‘무엇’에 대한 질문이다. ‘무엇’은 제품이나 서비스의 핵심가치를 묻는 것이다. 대부분 자신이 무엇을 팔고 있는지는 알아도 고객이 왜 제품을 구입하는지는 정확하게 모른다. 고객이 생각하는 핵심가치가 무엇인지를 아는 것은 기업의 미래와 직결된 킬러Q다. 현재 우리의 제품을 발전시킬 요인은 무엇이고, 향후 어떤 제품을 개발해야 하는지를 알려주는 표지판이기 때문이다.
셋째로 ‘어떻게’에 대한 질문이다. ‘어떻게’는 실행에 대한 것이다. ‘누구’와 ‘무엇’을 정확하게 안다 해도 그것을 실현하는 것은 조직이다. 조직은 혁신적으로 출발했어도 안정을 추구하는 방향으로 성장한다. 혁신적인 아이디어를 거부하지 않았다 해도 실행하는 과정에서 혁신이 평범함으로 바뀌기도 한다. ‘어떻게’ 실행할지 역시 킬러Q와 FIRE 시스템을 잊지 말아야 하는 이유다.
어떻게 질문하느냐가
성공과 실패를 결정짓는다!
킬러Q를 통해 나온 혁신적인 아이디어가 항상 환영받는 것은 아니다. 모든 조직에서 마주치게 되는 두 가지 난제인 혁신 공백과 혁신 지연 때문이다. 혁신 공백은 새로운 아이이디어가 필요한데 찾아내지 못하는 상태다. 혁신 지연은 아이디어는 있지만 상품화라는 실행 단계까지 시간이 걸리는 것을 말한다. 그렇다면 혁신 공백과 혁신 지연이 생기는 이유는 무엇일까? 그것은 기업 항체 때문이다. 기업 항체는 조직 내에 존재하는 실질적인 장애물이다. 당장은 아무런 해가 없어 보인다. 심지어 긍정적으로 보일 수도 있다. 그러나 기업 항체는 혁신을 이루
아이디어를 생산하고 그것을 조직에 적용하기 위한 매우 유용한 가이드다. 필 매키니는 아이디어를 창출하는 데 필요로 하는 툴을 제공한다. _ <퍼블리셔스위클리>

저자의 경험이 온전히 녹아 있는 이 책은 창의적인 사고를 위한 발판 그 이상의 것을 제공한다. _ <하버드 비즈니스 리뷰>

적절한 질문을 하는 것이야말로 디자인의 본질이라고 늘 믿어왔다. 필 매키니는 혁신을 위한 우리의 노력에 힘을 더해줄 킬러Q를 고안해서 그 점을 훌륭하게 증명해냈다. _ 조지프 파인 《체험의 경제학》 저자

비즈니스에 관한 우리의 추정 대부분은 틀렸다는 게 증명되었다. 그래서 나는 적절한 시기에 적절한 질문을 던지는 것이 매우 중요하다고 생각한다. 이 책에서 필 매키니는 더 좋은 아이디어와 더 효과적인 혁신을 이끌어내는 킬러Q라는 무기를 제공하고 있다. _ 웬델 윅스(코닝 그룹 회장 겸 최고경영자)

혁신은 선택받은 몇몇 창의적인 천재에게나 가능한 일이라는 통념에 반기를 든 필 매키니는 열정과 호기심 가득한 전문직 종사자라면 누구라도 새로운 비즈니스 아이디어를 창출하고 발전시켜 실행에 옮길 수 있다고 말한다. 이 책에는 혁신을 꿈꾸는 사람과 기업가들에게 유익한 정보와 조언이 가득하다. _ 렌 셔먼(콜롬비아 경영대학원 교수)

제품 혁신은 브랜드 구축의 필수조건이다. 킬러Q는 혁신적인 제품을 만드는 필수조건이다. _ 사티브 차힐(애플 전 글로벌 마케팅 팀장)

나는 질문의 좋고 나쁨을 떠나 질문에는 강력한 힘이 있다는 사실에 매력을 느껴왔다. 질문에 대해 생각하면 할수록 사람들이 질문을 어떻게 사용하는가에 주목하게 되었다. 그러다 보니 질문을 통해 새로운 아이디어를 발견하게 만드는 선천적인 능력을 갖춘 이들과 나쁜 질문을 잘못 던져 상대가 귀를 닫아버리게 만드는 사람들이 어떻게 행동하는지를 살펴보기 시작했다. 그 결과 좋은 질문은 사람들이 대답을 하기 전에 생각하게 만들고, 전에는 미처 파악하지 못했던 문제의 새로운 답을 떠올리게 해준다는 걸 알았다. 또한 좋은 질문을 하는 법과 나쁜 질문의 함정을 피하는 방법에 대해서도 생각하게 되었다. 잘못된 질문 기술은 뭔가 긍정적인 일을 하고 있다는 착각을 하게 만들지만 사실은 그 반대인 경우가 많았다. _p.31

아이디어의 어필은 첫 단추다. 아이디어를 내놓고, 그것을 설명하고, 장차 기업에 미칠 영향을 이야기하는 시점이다. 그런 일을 효과적이고 설득력 있게 하지 못하면 기업 항체들에게 아이디어를 주입해보지도 못하고 주저앉게 된다. 많은 이들이 사실 관계만 생각하면서 ‘내가 이 아이디어가 마음에 들 듯 다른 사람들도 이 아이디어를 마음에 들어 할 거야’라고 순진하게 생각한다. 심지어 두서없이 이 이야기 저 이야기를 늘어놓으면서 지나치게 많이 이야기를 해서 아이디어의 핵심을 전달하지 못하는 일도 있다. 또 피드백이나 협상의 여지 없이 완고한 태도를 보여서 아이디어를 소개받은 상대의 노여움을 사는 경우도 있다. 시장 조사를 하지 않거나 기업 조직 내에서 의사결정 과정에 대해 전혀 알지 못한 채 막무가내로 아이디어를 밀어붙이는 경우는 그중 최악이다.
이런 부족한 점들이 매일 아이디어 프레젠테이션을 수포로 돌아가게 하지만, 더 큰 잘못은 의사 결정자를 이해하지 못하는 일이다. 의사 결정자들이 갖고 있는 편견(무의식적인 편견과 의식적인 편견 모두)에 대해서 반응하고 예견해서 아이디어를 파는 능력은 아이디어를 만들어내는 능력 못지않게 중요하다. 혁신은 일하고 창조하는 것이 다. 그래서 성공적이지 못한 프레젠테이션을 했다는 건 자원을 확보하지 못했다는 의미고, 그것은 더 이상의 혁신은 불가능하다는 뜻이다. _p.69

2년 전에 있었던 일이다. 우리 아이들이 93세 되신 나의 조모님께 크리스마스 선물로 디지털 액자를 선물했다. 아이들은 수백 장의 사진을 공들여 선택하고 분류해서 그 액자에 다운로드해두었다. 1분마다 아이들의 모습이 액자 위에 나타났다. 할머니라면 누구라도 좋아할 선물이었다. 그렇지 않은가? 할머니는 디지털 액자의 플러그를 꽂고 안락의자 옆 테이블 위에 놓아두었다. 다음에 할머니를 방문했을 때 디지털 액자를 흘깃 보았는데 사진이 전혀 바뀌지 않았다. 나는 어떻게 된 일인지 살펴보았다. 디지털 액자에는 아무런 문제가 없었다. 할머니가 전원을 빼고 그 고해상도 스크린 앞에 인화한 보통의 사진을 끼워놓았던 것이다. 이유를 묻자 할머니는 그런 장치를 작동시키면 전기세가 많이 나올까 걱정이 되었다고 말씀하셨다. 또 합선을 일으켜서 밤에 불이라도 나면 어떻게 하느냐고도 했다. 다음 날 우리 딸 타라는 그 액자의 사진을 찍어 페이스북에 올렸다. 사진 밑에는 이런 코멘트를 달았다. “할머니의 디지털 액자: 실패!” _p.105~106

변화를 알리는 미약한 신호(weak signal)는 탄광의 카나리아와 같은 존재다. 그 신호는 고객의 니즈와 욕구이고, 고객 자신도 미처 모르고 있는 앞으로 필요로 하고 원하는 것이 무엇인지 가르쳐주는 화살표다. 미약한 신호에 주의를 기울이면 획기적인 일이 조만간 벌어질 것이라는 사실을 빨리 파악하고 기회를 포착할 수 있게 된다. 신문 일면이나 업계 애널리스트 보고서에서 볼 수 있는 것을 이야기하는 게 아니다. 애널리스트 보고서에서 이미 다루었던 아이디어를 프레젠테이션할 생각이라면 당장 접어라. 너무 늦었다. 지구 반대편에 잠시 들렀다가 집어 든 지역 신문이나 잘 알려지지 않은 잡지 또는 고객과의 대화중에 감지해낸 미약한 신호에 관한 이야기를 하겠다면 대환영이다. 흥미가 생긴다. _p.155

1990년대 후반 선견지명을 가진 상당수의 사람들은 오프라인 매장을 건너뛰고‘가상의 매장’만을 운영하면 온라인 매출로 상당한 수익을 올릴 수 있을 것이라고 생각했다. 하지만 그 일을 어떻게 할 것인가에 관한 근본적인 킬러Q를 생각한 이는 거의 없었다. 1990년대 인터넷의 급락에 관해서는 기록이 잘되어 있지만, 그 시대의 주요 사례 몇 가지를 살펴보는 일은 충분히 가치가 있을 것이다.
부닷컴(Boo.com)을 기억하는가? 1999년 부닷컴은 스포츠웨어의 구매 방식을 획기적으로 바꾸려 했다. 스웨덴 출신 세 명의 젊은이들이 운영하던 부닷컴은 많은 수의 국제적인 스태프들을 고용했다. 전 세계를 대상으로 하는 이 기업은 런던과 뉴욕, 파리 최고의 부지에 사무실을 낸 다음, 수백만 달러를 써서 많은 직원들을 고용하고 어마어마한 인프라를 구축했다. 또‘미스 부(Miss Boo)’라는 사이트의 마스코트 겸 도우미를 만들어 소비자들이 쇼핑하는 데 조언을 얻을 수 있게 했다. 미국과 유럽에 대대적인 광고 캠페인을 벌이기도 했다. 거창한 론칭을 하기 하루 전날, 부닷컴은 직원들의 지인과 가족들을 대상으로 시험 판매를 해보았다. 이탈리아의 판매 기록이 궁금하다고? 열쇠고리 하나였다. 그나마도 나중에 반품되었다. _p.188~189

목차
한국어판 서문｜창조와 혁신을 이끄는 질문의 힘
프롤로그｜창의적인 아이디어를 이끌어내는 필살의 질문
PART 1 질문의 힘
제1장 질문의 방법이 달라야 한다
제2장 당연한 일도 당황할 일도 없다
제3장? 창조적 질문을 방해하는 것들
PART 2 킬러Q, 어떻게 질문해야 하는가
제4장 창의성을 발휘하는 로드맵, FIRE
제5장 고객은 '누구' 인가?
제6장 제품의 핵심가치는 '무엇'인가?
제7장 조직은 '어떻게 ' 해낼 것인가?
PART 3 킬러Q 워크숍_질문이 곧 성공의 시작이다
제8장 혁신을 위한 워크숍
제9장 자신만의 킬러Q를 만들라
나가면서｜질문하는 것이 왜 중요한가