언제나 ‘최악’을 준비해야 하는 시대의 위기관리 매뉴얼
기업에서 위기관리를 위해 읽어야 할 단 한 권의 책!

원전사고, 비행기 추락, 대기업의 이미지 실추와 유명인사의 스캔들 등 사회가 복잡다단해지고 점점 예측할 수 있는 사안들이 줄어들면서 기업이나 개인이 최악의 상황을 마주하는 것은 이제 너무나 빈번하게 벌어지는 일이 되었다. 소셜미디어의 영향력이 커지면서 한번 실추된 기업의 명예를 회복하는 데 드는 비용과 시간도 천문학적이다. 이런 고위험 사회에서 위기관리의 대가인 저자 스티븐 핑크는 자신의 책을 통해 위기관리의 원칙에 대해 설명한다.
다년간의 위기관리 컨설팅의 경험과 노하우를 바탕으로 존슨앤존슨과 유니온카바이드, P&G 등 세계 유수의 기업부터 정부 관련 기관, 크고 작은 단체에서 일어나는 위기의 사례들을 살펴본다. 잘못 대처한 점과 현명하게 대처한 사례도 소개하면서, 위험하고 때론 감당할 수 없을 정도의 상처와 손해를 남기지만 위기 상황은 그 자체만으로도 많은 것을 배우게 해준다고 주장한다. 또한 저자는 스리마일 섬의 원전사고 당시 펜실베이니아 주 정부 소속 관리전담반에서 일하면서 보고 들은 사실들을 생생하게 전달한다. 원전사고 당시부터 일어나기 전까지의 내용을 소상히 밝히며 사건을 재구성 하는데, 이런 점들이 독자로 하여금 생생한 현장감을 느끼게 한다.
기업마다, 또 각 위기마다 다양한 변수들이 존재하고 그 모양은 각각 다를지라도 사실 위기가 폭발하고 그 영향력이 확대되는 데에는 일련의 패턴과 단계들이 존재한다. 전조증상, 중증 위기, 만성 위기, 위기 해결의 총 네 가지의 단계로 위기의 순간을 분해한다. 그리고 그 단계마다 해결할 수 있는 방법들이 각기 다른데, 저자는 이 해결법도 사례들을 통해 자세히 설명한다. 위기가 나타나기 바로 직전에는 그 전조증상들이 반드시 나타난다. 전조증상을 인지하고 미연에 방지한다면 사실 위기의 파급력은 그렇게 치명적이지 않다. 하지만 많은 기업의 관리자들이 ‘설마’하는 생각에, 또 책임을 회피하려고 이 전조증상을 무시하고 넘어간다. 그래서 사실 사람들에 의해 문제가 커지기도 하는 것이다. 위기관리의 ‘바이블’이라고 할 수 있는 정통서이지만 크고 작은 다양한 위기 사례들을 제시하고, 또 위기를 타계해나가는 현명한 방법들을 제시하면서 그 무게를 줄이고 독자들에게 읽는 즐거움을 선사한다.


언제나 ‘최악’을 준비해야 하는 시대의 위기관리 매뉴얼
기업에서 위기관리를 위해 읽어야 할 단 한 권의 책!

원전사고, 비행기 추락, 대기업의 이미지 실추와 유명인사의 스캔들 등 사회가 복잡다단해지고 점점 예측할 수 있는 사안들이 줄어들면서 기업이나 개인이 최악의 상황을 마주하는 것은 이제 너무나 빈번하게 벌어지는 일이 되었다. 소셜미디어의 영향력이 커지면서 한번 실추된 기업의 명예를 회복하는 데 드는 비용과 시간도 천문학적이다. 이런 고위험 사회에서 위기관리의 대가인 저자 스티븐 핑크는 자신의 책을 통해 위기관리의 원칙에 대해 설명한다.
다년간의 위기관리 컨설팅의 경험과 노하우를 바탕으로 존슨앤존슨과 유니온카바이드, P&G 등 세계 유수의 기업부터 정부 관련 기관, 크고 작은 단체에서 일어나는 위기의 사례들을 살펴본다. 잘못 대처한 점과 현명하게 대처한 사례도 소개하면서, 위험하고 때론 감당할 수 없을 정도의 상처와 손해를 남기지만 위기 상황은 그 자체만으로도 많은 것을 배우게 해준다고 주장한다. 또한 저자는 스리마일 섬의 원전사고 당시 펜실베이니아 주 정부 소속 관리전담반에서 일하면서 보고 들은 사실들을 생생하게 전달한다. 원전사고 당시부터 일어나기 전까지의 내용을 소상히 밝히며 사건을 재구성 하는데, 이런 점들이 독자로 하여금 생생한 현장감을 느끼게 한다.
기업마다, 또 각 위기마다 다양한 변수들이 존재하고 그 모양은 각각 다를지라도 사실 위기가 폭발하고 그 영향력이 확대되는 데에는 일련의 패턴과 단계들이 존재한다. 전조증상, 중증 위기, 만성 위기, 위기 해결의 총 네 가지의 단계로 위기의 순간을 분해한다. 그리고 그 단계마다 해결할 수 있는 방법들이 각기 다른데, 저자는 이 해결법도 사례들을 통해 자세히 설명한다. 위기가 나타나기 바로 직전에는 그 전조증상들이 반드시 나타난다. 전조증상을 인지하고 미연에 방지한다면 사실 위기의 파급력은 그렇게 치명적이지 않다. 하지만 많은 기업의 관리자들이 ‘설마’하는 생각에, 또 책임을 회피하려고 이 전조증상을 무시하고 넘어간다. 그래서 사실 사람들에 의해 문제가 커지기도 하는 것이다. 위기관리의 ‘바이블’이라고 할 수 있는 정통서이지만 크고 작은 다양한 위기 사례들을 제시하고, 또 위기를 타계해나가는 현명한 방법들을 제시하면서 그 무게를 줄이고 독자들에게 읽는 즐거움을 선사한다.

| 출판사 리뷰 |

누구에게나, 어디에서나 일어날 수 있는 불가피한 위기,
빠르고 현명한 대처만이 살 길이다!

‘파도남(파도파도 미담만 나온다는 해서)’이라는 별명을 얻은 공직자가 있었다. 한국의 정치상황에서 드디어 귀감이 될 만한 인물이 등장해서 정계는 물론이고, 국민들도 호평을 받으며 그렇게 등장한 그는 사생활은 물론 자신의 업에서도 도덕성에 위배될 만한 일은커녕, 별명처럼 가슴 따뜻하고 훈훈한 미담들이 줄줄이 이어 나왔다. 극찬에 가까운 평가를 받으며 인사청문회까지 무사통과한 그에게, 단 1년의 임기도 채우지 못하고 무결점의 결정체인 그의 발목을 잡은 것은 다름 아닌 ‘혼외 아들 의혹’이라는 추문이었다. 도덕성이 곧 자신의 정체성이기도 했던 그에게 이 스캔들은 치명적이었고 결국 사퇴를 표명하기에 이르렀다. 언론에서 비춰지는 그의 모습은 한 공직자의 스캔들에 불과할 수도 있지만 그의 개인적인 삶은 물론이고, 그를 인사조치한 당사자에게는 커다란 ‘위기’가 아닐 수 없다. 그 추문이 진실이든, 진실이 아니든 관계없이 일단 일은 벌어졌고 이를 ‘어떻게 극복할 수 있는지’가 관건이 된 것이다. 위기관리의 전문가인 스티븐 핑크는 이런 위기들은 인간의 삶에서 죽음을 피할 수 없는 것처럼, 살면서 겪는 불가피한 일이라고 설명한다. 그리고 가장 중요한 것은 위기가 일어난 그 순간이 아니라, 이미 일어난 일에 대한 발 빠르고 현명한 대응이라고 주장한다. 개인적인 스캔들부터, 조직에서 나타나는 이미지 실추, 기업 운영에서 일어나는 여러 가지 안전사고와 정부 정책까지 다양한 방면에서 나타나는 위기 사례와 그 극복 방안을 자세하게 다룬다.

오늘도 아무런 준비 없이 보내다,
당신의 회사, 정말로 안녕하십니까?

추락사고, 폭탄 테러, 비행기 납치, 민간기 격추에 이르기까지 항공업만큼 위기에 공격받기 쉬운 업종도 찾아보기 힘들 것이다. 다시 말해 비행기가 격납고를 벗어나는 순간부터 항공사는 비상경계 모드에 들어서는 것이 과언이 아닐 정도이다. “우리는 언제라도 위기에 대처할 수 있도록 항상 비상대기 모드 상태에 있다.” 이는 유나이티드에어라인의 사내 커뮤니케이션 책임자인 찰스 노박이 한 유명한 말이다. 이 기업의 모든 지사에는 붉은 표지의 위기관리 매뉴얼을 상비한다. 위기를 유형별로 정리하고 내용 또한 수시로 업데이트 된다. 이 매뉴얼은 현지 직원들이 위기 현장에서 해야 할 일을 자세히 알려주는 역할을 하는 것이다. 이런 매뉴얼과 함께 위기가 발생하면 본사에 8명의 위기관리팀이 구성되고, 이들은 위기 상황 이전에 선별된 사람들이다. 유나이티드에어라인은 언제라도 위기가 발생할 수 있음을 잘 알고 있다. 그러나 이들은 스스로 신이 아닌 탓에 위기가 어떤 형태로 언제 등장할지는 전혀 예상할 수 가 없다. 하지만 적어도, 위기가 어떤 모습으로 발생하든 유나이티드는 대응할 준비가 된 것이다.
그렇다면 유나이티드에어라인가 같이 미리 위기관리계획을 세워둔 기업은 얼마나 될까? 저자는 미국 전역에 있는 포천 500대 기업 CEO들을 대상으로 설문조사를 실시했다. 결과는 무척 흥미로웠다. 응답자의 89퍼센트가 ‘사업활동의 위기는 죽음과 세금만큼 불가피한 것이다.’라는 데에는 동의했지만, 구체적인 위기관리계획을 세워두지 않았다고 답한 경영자가 응답자의 절반인 50퍼센트에 달했다. 게다가 과거에 위기를 겪은 경험도 위기관리계획을 세우는 척도가 되지 못한다는 충격적인 사실도 밝혀졌다. 위기를 이미 겪어 본 적이 있다고 말한 기업들 주에 또 다른 위기에 대비해 아직도 위기관리계획을 세우지 않은 기업이 42퍼센트나 되었다. 하지만 저자는 위기관리계획을 세워둔 기업이 계획이 전혀 없이 위기에 맞서는 기업보다 위기를 겪는 기간이 훨씬 짧다는 사실을 밝혔다. 그럼에도 불구하고 어떤 계획도 세워두지 않은 CEO들을 포함한 97퍼센트의 응답자들이 위기에 적절하게 대응할 수 있다고 자신한다고 답했다. 세계에서 가장 성공한 기업의 리더들이 어떻게 이렇게 비논리적인 답변을 하는 것일까? 이는 바로 “그런 일이 우리 기업에서는 일어날 리 없어(it can't happen here).”증후군이 확연하고 존재하기 때문이다. 저자가 조사한 세계적인 기업들의 위기관리에 대한 인식이 이런 정도로 충격적이었다. 그렇다면 국내 기업의 위기관리계획은 어떤 수준일까? 삼성전자의 불산 누출사고, 해마다 이어지는 현대자동차의 노사 갈등, 남양유업의 대리점 밀어내기, 아시아나 항공의 샌프란시스코 착륙사고까지. 국내에서는 업계 최고라고 자부하는 기업들의 위기관리에 대해서도 다시 생각하게 한다. 이 책《어떻게 극복할 것인가》는 이렇게 연일 매체를 뜨겁게 달구는 각종 ‘위기들의 향연’이 벌어지는 시대를 살아가는 우리에게 명쾌한 해답과 생존 전략들을 알려줄 것이다.
저자는 갑작스럽게 닥친 사건사고를 타계할 수 있는 여러 가지 방법들을 제시하면서 주변에서 일어나는 위기상황에 바로 대처할 수 있도록 돕는다. 이 외에도 언론에 대한 대응 방법이나, 위기발생 시 스트레스 관리법 등 사소해 보이지만 위기대응에 있어서 치명적인 결과를 만들 수 있는 아주 소소한 부분들에 대한 조언도 놓치지 않는다.
<어떻게 극복할 것인가>는 제목과 그대로 어떻게 하면 지금 닥친 위기를 현명하게 극복할 수 있는지를 독자에게 자세히 알려준다. 저자가 제시한 적절한 판단력과 빠른 대응과 같은 핵심적인 전략에 대해서 잘 숙지하고 있다면, 개인적인 삶에서의 위기에서도 유용하게 사용될 뿐만 아니라 조직에 속한 사람이라면 누구나 크고 작은 위기들을 잘 극복할 수 있을 것이라고 강조한다.

테니스 코치인 빅 브랜든은 제자들에게 위대한 테니스 선수들의 따분하고 반복적인 스트로크를 눈여겨보라고 충고한다. 날아간 공으르 네트 너머로 무사히 받아쳐 넘기는 선수가 연속해서 승리를 거두기 때문이다. 세계 최고의 여자 테니스 선수로 손꼽히는 크리스 에버트 로이드는 한 때 재미없는 경기를 펼친다는 비난을 받기도 했다. 그녀는 베이스 라인을 유지하면서 자기 쪽으로 날아오는 공을 거의 매번 받아 넘긴다. 관중에게야 심심하기 짝이 없는 경기이겠지만 후원사들은 그렇게 생각하지 않을 것이다. 브랜든은 제자들에게도 똑같이 재미없고 반복적인 경기를 펼치라고 강조한다. 그것이 승리의 비법이기 때문이다.
_ p.37

긍정적인 대중 이미지를 얻기 위해 적극 노력하는 것은 굉장히 중요한 일이다. 좋은 이미지는 은행 예금과 같다. 긍정적인 이미지가 늘어날수록 필요할 때 ‘인출’할 수 있는 이미지도 늘어난다… 총기난사 사건으로 전국 맥도날드 매장의 매출이 일시 급감했지만, 그간 맥도날드가 누려온 훌륭하고 긍정적인 대중 이미지가 사람들의 뇌리에 이 비극적 사건을 지우는 데 큰 역할을 했다고 말해도 무리가 아니다. 맥도날드가 여론이라는 은행에 대중 이미지라는 신용잔고를 두둑하게 쌓아 놓지 못하고 있었다면, 회사는 총기난사라는 위기를 제대로 헤쳐 나가지 못했을지도 모른다.
_ p.61

위기관리계획이 미리 준비되어 있는 이유만으로 마음을 놓아서는 안 된다. 위기관리계획만으로는 절대 위기가 저절로 해결되지 않는다. 위기관리 계획은 사람과 조직이 위기를 해결하도록 도와주는 수단일 뿐이다. 그러나 이것만은 확실하다. 위기관리계획이 훌륭할수록 위기를 해결하기 위한 도구도 더욱 훌륭해진다. 솜씨 좋은 명장이 훌륭한 연장까지 갖고 있다면 더없이 좋은 결과를 만들어 낼 수 있다. 그렇기 때문에 위기관리계획을 제대로 세운다면 위기를 위험이 아니라 기회로 바꾸는 데 도움이 된다.
_ p.102

언론에 부정직하게 굴거나 속임수를 쓰려 한다면 위기가 고조되어 더욱 곤란한 상황에 처할 뿐이다. 이런 태도는 현재는 물론이고 미래에도 언론이 보일 신뢰를 완전히 파괴하는 행동이다. 부정직함이나 속임수는 언론의 적대적 태도를 없애기 위한 모든 노력을 물거품으로 만든다. 간단히 말해 언론에 조금이라도 부정직한 태도를 보인다면, 특히 위기가 발생했을 때 그런 기미를 보인다면 큰 곤란에 처하게 될 것이다. 마크 트웨인의 말처럼 “잉크를 드럼통으로 사들이는 사람과는 절대로 논쟁을 벌이지 말아야 한다.”
_ p.p.173~174

파업이나 워크아웃에서는 양극화되고 자기본위적인 사고와 행동방식이 빈번하게 등장한다. 기업들이 노동법 전문 변호사와 같은 외부의 컨설턴트를 고용해 대신 임하게 하는 것도 바로 이런 이유 때문이다. 이렇게 하면 경영자들은 위기와 자신들을 분리할 수 있고, 그렇기에 양쪽이 첨예하게 대립하는 교섭 과정에서 서로 자기본위의 주장을 펼치다가 비방전이나 기타 불미스러운 상황에 휘말리는 것을 사전에 방지할 수 있다. 순간의 감정에 못 이겨 상대방에게 비방과 비난을 퍼부었지만 그 사람들은 파업이 끝나면 다시 함께 일해 나가야 할 직장 동료임을 잊지 말아야 한다.
_ p.207

-한국의 독자들에게 더 이상의 증거가 얼마나 더 필요한가
-개정판에 부쳐 원칙에는 변함이 없다
-서문 위기는 준비한 자에게만 기회가 된다

PART 1 당신의 회사, 안녕하십니까
시작 Beginning
진실에 대한 두려움이 초래한 위기│사소한 거짓말들이 거짓말처럼 커지다│대재앙에도 징후는 반드시 나타난다
정의 Definition
결정적 순간│아주 작은 불씨에서 시작되다
해부 Anatomy
위기 구성의 단계

PART 2 위기, 살아서 움직이다
예측 Forecasting
위기에 값을 매기다│정량적 예측으로 위기를 움직이다
방지 Intervention
최악의 상황에서 발생할 비용을 계산해보다│공장을 정리하는 CEO
계획 Management Plans
손전등의 위치부터 파악하라│위기, 구조적 측면에서 바라보라│위기관리팀의 구성│위기관리계획을 준비하는 당신에게 필요한 몇 가지 질문들│손전등, 충분하게 구비하고 있는가?
통계 Survey
우리에게 일어날 리 없다, 부인효과

PART 3 위기를 냉철하게 바라보는 시간
식별 Identifying
진짜 위기를 알아낸다는 것의 의미│외부의 적
격리 Isolating
떠도는 위기의 위험성
관리 Managing
두려움 따위는 접어두어라
추락 이후 After the Fall
쏟아지는 질문 폭격에 대비하라│타사의 위기에서 배운다

PART 4 길고 긴 레이스의 시작
메시지 통제 Controlling the Message
아무 일도 일어나지 않았을 때 하는 준비 │진실만을 말하라
적대적인 언론 Handling a Hostile Press
홍보 대통령, 레이건의 위기│노련한 대변인의 중요성 ？ 의사결정 Decision
의사결정의 연속│의사결정과 스트레스

PART 5 위기가 불러온 재앙의 4중주
오하이오 주 저축대부산업의 위기 The Ohio Savings & Loan Crisis
유니온카바이드의 보팔 위기 The Union Carbide Crisis
P&G의 릴라이탐폰 위기 The P&G, Rely Tampon Crisis
존슨앤존슨의 타이레놀 위기 The Johnson&Johnson, Tylenol Crisis- 실전의 시간 Actual Practice

-결론 벼랑 끝으로 달리는 마차, 당신의 선택
-참고문헌