출판사 서평
피터 드러커가 알려주는 회계경영의 비밀
어떻게 해야 비용을 줄이고 이익을 낼 수 있을까?
600백만 사장들에게 전하는 적자 탈출법!
《회계학 콘서트》의 저자 하야시 아츠무가 시즌 2로 돌아왔다. 기존의 《회계학 콘서트》가 대기업을 무대로 회계를 풀어냈다면 《회계의 신》은 우리 주위에서 흔히 볼 수 있는 작은 가게로 무대를 옮겨 회계 이야기를 하고 있다. 처음 장사를 시작하는 사람이든, 사무직이든 생산직이든 상관없다. 누구든 이 책을 읽는다면 열심히 일하는데 왜 적자가 나는지, 왜 가격을 올려도 이익이 나지 않는지 알 수 있...
피터 드러커가 알려주는 회계경영의 비밀
어떻게 해야 비용을 줄이고 이익을 낼 수 있을까?
600백만 사장들에게 전하는 적자 탈출법!
《회계학 콘서트》의 저자 하야시 아츠무가 시즌 2로 돌아왔다. 기존의 《회계학 콘서트》가 대기업을 무대로 회계를 풀어냈다면 《회계의 신》은 우리 주위에서 흔히 볼 수 있는 작은 가게로 무대를 옮겨 회계 이야기를 하고 있다. 처음 장사를 시작하는 사람이든, 사무직이든 생산직이든 상관없다. 누구든 이 책을 읽는다면 열심히 일하는데 왜 적자가 나는지, 왜 가격을 올려도 이익이 나지 않는지 알 수 있다.
이번 시리즈는 로미즈라는 프랜차이즈 패밀리 레스토랑으로 무대를 옮겼다. 무대는 패밀리 레스토랑이지만 내용은 우리 주위에서 흔히 볼 수 있는 사장들이 공감할 수 있는 에피소드로 채워져 있다. 열심히 일해도 적자가 나는 요즘, 제품 가격을 올려야 하는지, 비용을 줄여야 하는지를 끊임없이 고민하는 사람들에게 명쾌한 답을 제시한다. 적자를 줄어 이익을 내기 위해 최선을 다하는 히카리와 로미즈 식구들, 소설 한 권을 읽는 것처럼 흥미진진하며, 다 읽고 나면 비용절감에 대한 개념이 생기고 적자 탈출 아이디어가 샘솟을 것이다.
장사의 성공 뒤에 숨겨진 회계의 묘수 대공개
대학 3학년이 된 히카리, 어렵고 힘들지만 취업이 보장되는 아즈미 교수의 수업을 듣는다. 아즈미 교수 수업의 장점은 현장 학습. 아즈미 교수가 추천하는 곳에서 1년 동안 현장 학습한 선배들은 모두 좋은 곳에 취직했다. 그래서 히카리는 이름 있는 경영컨설턴트 회사에서 근무하게 될 것을 은근히 기대했지만 로미즈 패밀리 레스토랑에서 웨이트리스로 일해야 한다는 것을 알고 실망한다. 그러나 로미즈가 24개월 연속 적자라는 사실을 알게 되고, 그곳을 살리기 위해 1년 동안 일하기로 결심한다.
24개월 연속 적자에서 탈출하기 위해 회사는 가장 먼저 인건비 삭감에 나섰다. 근무 시간을 줄이고 임금을 일괄 삭감한 것이다. 비용을 줄여 적자폭을 줄이겠다는 것이다. 또한 재료비를 줄여 한계이익률(제품별 이익률)을 높이려고 시도한다. 얼핏 적자를 탈출하는 가장 합리적이고 빠른 방법으로 보였다. 그러나 이런 식의 비용 절감은 오히려 매출을 떨어트렸다. 가격은 그대로인데 직원들은 불친절해졌고 음식량이 줄어들었기 때문이다.
히카리는 아즈미 교수에게 멘토링을 받으며 로미즈를 살리기 위해 고군분투하게 되는데…. 히카리를 로미즈를 살릴 수 있을까?
500원을 줄이는 것과 1,000원을 올리는 것
어느 쪽이 이익일까?
비용절감과 가격인상은 넓게는 기업을 운영하는 사람부터 좁게는 장사를 하는 사람에 이르기까지 모든 사람들이 고민하는 화두다. 이익을 늘리기 위해서는 비용을 줄이거나 가격을 올리는 방법 외에는 없기 때문이다. 하지만 현실에서는 비용절감보다는 가격을 인상하는 경우가 더 많다. 비용을 줄인다는 것은 단순히 수치상의 문제가 아니기 때문이다. 비용에는 함부로 줄일 수 없는 고정비가 있다. 또한 무조건 비용 절감만 외치다 제품 품질이 떨어져 결국에는 매출까지 떨어지는 일이 생기기도 한다. 이처럼 비용 절감은 복잡하고 까다롭기 때문에 대부분 꺼려한다. 그러나 몸에 좋은 약은 입에 쓴 법이다. 이익을 내기 위해서는 반드시 비용 절감을 짚고 넘어가야 한다.
비용 절감을 위해 가장 먼저 해야 할 일은 모든 비용을 한눈에 볼 수 있게 정리하는 것이다. 흔히들 말하는 재무제표가 그것이다. 재무제표가 중요한 이유는 모든 비용과 이익을 한 눈에 볼 수 있을 뿐만 아니라 이해관계자가 중요도 순으로 나타나기 때문이다. 지금 우리 회사에 가장 큰 기여를 하는 사람이 누구인지, 고객을 유치하기 위해서 어떤 비용을 줄이고 늘여야 하는지 등 막연히 머릿속으로 생각하던 것들을 정리할 수 있다.
이렇게 정리된 내용을 살펴보면 비용에는 크게 고정비와 변동비로 나눈다는 것을 알게 된다. 제품 생산이나 가게 유지를 위해 줄일 수 없는 비용이 고정비다. 그렇다면 고정비 외엔 모두 줄일 수 있는 비용일까? 제품 생산과는 상관없을지라도 음식점에 냅킨이 없거나 더운 날씨에도 불구하고 에어컨을 가동하지 않는다면 고객은 당연히 떨어져나간다. 또한 직원을 줄이거나 정규직을 계약직으로 바꿔 인건비를 줄일 경우 당장 비용절감 효과를 볼 수는 있지만 숙련도 부족 등으로 서비스나 제품의 질 하락을 불러오기 때문에 결국에는 매출이 하락하게 된다.
이 책에서 말하는 비용절감이란 매장에 숨어 있는 비효율적인 요소를 찾아내 효율적으로 개선하는 것을 의미한다. 균형성과지표(BSC)라는 다소 어려운 개념을 가지고 비용절감을 설명하지만 쉽게 풀어써 누구나 이해할 수 있다. 균형성과지표는 기업 경영을 네 가지 관점에서 파악한다. 재무적 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습과 성장 관점이다. BSC 이론에 눈에 보이지 않는 비효율성을 눈이 보이는 숫자로 표현해내는 피터 드러커 특유의 이론을 더해 어떻게 적자를 줄이고 이익을 올릴 것인지를 잘 풀어냈다.
이제 회계를 알아야 A급 인재다!
최근에는 사무직 종사자들도 회계를 알아야 한다는 추세다. 지금까지 단순히 회사에서 시키는 대로 이면지를 쓰고 전기 스위치를 뽑는 것으로 경비 절감을 위해 노력한다고 말했다면 이제는 스스로 자신의 업무에서 무엇을 개선해야 비용을 절감할 수 있는지 파악해야 한다. 그래서인지 최근 대기업들은 신입사원을 교육할 때 회계 과목을 가르친다.
아직 회계에 대한 두려움이 있다면 이 책으로 회계 정복에 나서보자. 이 책은 전공자는 물론이고 비전공자들도 회계를 쉽게 배울 수 있도록 스토리텔링으로 내용을 풀어내고 있어 누구나 부담 없이 읽을 수 있다.

“교수님, 굉장히 초보적인 질문이지만 적자가 난다는 건 어떤 의미인가요?”
아즈미는 놀랍다는 표정을 지었다.
“초보적이라고? 절대 그렇지 않네. 오히려 무척 깊이 있는 질문이지. 자네가 일하는 점포가 적자인가?”
“아뇨, 그냥 공부하다가 의문이 생겨서요.”
히카리는 황급히 둘러댔다.
“그 의문이라는 게 뭔지 자세히 말해보게.”
“그러니까 저는 매출에서 비용을 뺀 금액이 마이너스인 상태가 적자이고, 적자가 나면 회사가 위험해진다고 생각했어요. 그런데 가만히 생각해보면 참 이상한 점이 있어요. 회사는 적자를 해결하기 위해서 비용을 줄이려고 하지요. 하지만 아무리 비용을 삭감해도 계속 적자에서 벗어나지 못하는 회사도 있는데 그건 왜 그런 걸까요?”
히카리는 센노하타점을 떠올리며 이렇게 질문했다.
그러자 아즈미가 흡족한 얼굴로 고개를 끄덕이며 설명하기 시작했다. (중략)
“회사가 적자가 났다는 것은 병에 걸려서 열이 37도가 넘는 상태야. 물론 열이 난다고 곧 죽진 않지. 하지만 대수롭지 않게 여기고 방치했다가 폐렴에라도 걸리면 문제가 되기 마련이야. 내가 옛날에 그랬듯이 말이야. 즉, 적자가 계속되면 가장 먼저 그 원인을 명확히 밝혀야 해. 빨리 치료하지 않으면 회사의 수명을 단축시킬 수도 있어.”
히카리는 아즈미의 말에 담긴 속뜻을 어렴풋하게나마 알 것 같았다.
“적자가 났다고 해서 반드시 위험한 건 아니지만 그 상태를 손쓰지 않고 그대로 두면 뒷날 돌이킬 수 없는 사태가 된다는 거군요.” _p.47~49

미츠즈카는 주저주저하며 손익계산서를 훑어보았다. 정리해고를 하기 전인 3월에 비해 고정비가 90만 엔 가까이 감소했다. 아르바이트생 감축 효과가 나타난 것이다. 그러나 여전히 95만 엔이나 적자였다. 그래도 3월부터 두 달 만에 100만 엔이나 적자를 줄이는 데 성공했다.
미츠즈카는 얼마쯤은 잘했다고 평가받지 않을까 내심 기대했다. 그러나 달콤한 기대는 곧 절망으로 변했다.
“전혀 나아지지 않았잖아!”
이노키는 짜증을 감추지 않았다.
“하지만 고정비는 90만 엔 줄었습니다….”
“적자는 적자야. 이제 더 이상 기다릴 수 없어. 좀 더 단호하게 정리 해고를 단행하도록 해. 이건 사장님 지시야. 성과가 나오지 않으면 자네의 거취도 장담 못 한다는 건 알고 있겠지?”
“해고당하나요?”
미츠즈카가 머뭇머뭇 묻자 이노키는 “당연하지. 이번이 센노하타점에 주어진 마지막 기회라고 생각하게”라고 차갑게 쏘아붙였다. _p.72~73

7월 손익계산서에는 믿을 수 없는 숫자가 박혀 있었다. 7월이 되자 에어컨 사용량이 증가한 탓에 전기료가 증가했지만 광고선전비와 소모품비를 그만큼 줄여서 겨우 구멍을 메꿨다. 하지만 문제는 그게 아니었다. 매출이 엄청나게 떨어졌던 것이다.
목표액인 1,000만 엔을 달성하기는커녕 900만 엔 선이 깨지고 875만 엔까지 급감했다. 그 결과 감소 추세였던 공헌이익의 적자액이 다시 부풀어 올라 100만 엔을 훌쩍 넘겼다.
매출이 감소한 이유는 분명했다. 고객이 눈에 띄게 줄어들었던 것이다. 이윤이 큰 메뉴를 노골적으로 권유하고 성의 없는 태도로 고객을 대했다. 이처럼 비용을 삭감하려는 의도가 훤히 드러나는 방식이 손님에게 반감을 산 것이다. 고객 관점을 생각하지 않고 점포사정만 우선시해서 실적을 개선하려고 한 결과였다. ‘어떻게 하면 좋을까? 무슨 방법이 있긴 한 걸까…?’
히카리는 끝내 아무것도 떠올리지 못했다. _p.115~117

“그러면 고정비 증가를 억제한다는 건 무슨 뜻이죠?”
“고정비는 예산액을 정해서 그 범위에서만 지출하도록 하는 거지. 아무 생각 없이 쓰다 보면 점점 느는 것이 지출이야. 내 몸에 붙은 지방처럼 말이야.”
아즈미는 자기 배를 쓰다듬었다.
“그렇지만 점포의 실적을 끌어 내릴 정도로 지나치게 절약하는 것도 금물이야.”
“절약을 했는데 실적이 내려갈 수도 있나요?”
히카리는 그 말이 마음에 걸렸다.
“손님이 있는데도 조명을 줄이거나 화장실에 비치된 비누나 종이 타월을 없애거나 날이 더운데도 에어컨을 켜지 않거나 아르바이트생 수를 지나치게 줄이는 것을 말하지. 손님은 만족감을 원해서 점포를 찾았는데 서비스가 나쁘다고 느끼면 두 번 다시 오지 않겠지?”
히카리는 그 말이 정답이라고 생각했다. 고객 설문 조사 결과에서도 분명히 드러난 내용이었다. 그럼에도 이노키는 비용을 절감하면 이익이 증가한다는 생각에서 벗어나지 못하고 있었다. 절감하면 안 되는 비용도 분명히 있건만.
“없어도 되는 낭비 요소는 생각지도 못한 곳에 숨어 있는 법이야. 자신을 명탐정이라고 생각하고 직접 점포를 구석구석 살펴보게.” p.145~146

목차
제1장 모든 답은 현장에 있다
제2장 이곳이 적자 점포라니 믿을 수 없어!
제3장 비싸도 사는 이유
제4장 적자를 흑자로 만드는 액션 플랜
제5장 정확하지만 과거만을 말하는 재무제표
제6장 고객의 목소리?는 신의 목소리
제7장 숨어 있는 이익을 찾아내라
제8장 비용절감 vs 가격인상
제9장 협업으로 극복한 위기
제10장 사람이 기적을 만든다