출판사 서평
■ 이 책에 대하여
끌려갈 것인가, 끌고 갈 것인가?
시장의 질서를 뒤바꾼 300년 브랜드 전략에 해답이 있다
21세기 창조사회를 리드하고자 하는 CEO들의 필독서!!
20세기 이전의 천재 작곡가들은 콘텐츠의 개발에서부터 가공과 유통, 그리고 시장 출시에 이르는 총괄적인 과정을 소화했던 벤처 사업가였다. 예술시장Art market은 오늘날의 엔터테인먼트 필드나 영화산업 못지않게 경쟁이 치열하고 혁신의 위험이 큰 공간이었다. 낭만적 예술가의 표상으로 기억되는 클래식의 거장들은 자원 교환의 관계가 갖고 있는 불확실성과 위험의...
■ 이 책에 대하여
끌려갈 것인가, 끌고 갈 것인가?
시장의 질서를 뒤바꾼 300년 브랜드 전략에 해답이 있다
21세기 창조사회를 리드하고자 하는 CEO들의 필독서!!
20세기 이전의 천재 작곡가들은 콘텐츠의 개발에서부터 가공과 유통, 그리고 시장 출시에 이르는 총괄적인 과정을 소화했던 벤처 사업가였다. 예술시장Art market은 오늘날의 엔터테인먼트 필드나 영화산업 못지않게 경쟁이 치열하고 혁신의 위험이 큰 공간이었다. 낭만적 예술가의 표상으로 기억되는 클래식의 거장들은 자원 교환의 관계가 갖고 있는 불확실성과 위험의 문제를 통찰하고 조절할 줄 알았던 전략가들이었다.
낭만적인 이미지로 덧칠된 천재들의 초상에서 화장을 벗겨내면, 치열하고 복잡한 세상의 모습이 그대로 투사된 ‘쌩얼’이 드러난다. 신격화된 스토리에서 뛰쳐나와 생존을 위해 고군분투했던 천재 예술가들의 진면모를 통해 경영의 해법에 대한 힌트를 찾아본다!
콘텐츠가 중심이 되는 창조 혁신의 시대,
시장을 선점한 콘텐츠 강자들의 성공 비결은 무엇일까?
바흐, 헨델, 베토벤, 바그너, 멘델스존……
신화에 가려진 예술사 속 거장들에게서 성공적인 비즈니스 모델을 배운다!
21세기는 콘텐츠가 중심이 되는 창조혁신의 시대다. 수많은 경영자들이 세계적인 콘텐츠 강자들의 성공 비결을 궁금해 하고, 자본주의와 발전 역사를 같이 해온 대기업들도 늘 사업의 지속 가능성에 대해 고민하고 연구한다. ‘융합’과 ‘통섭’이라는 말도 지금의 시대를 대표하는 키워드이다. 학자도 기업 경영자도, 의사나 변호사 같은 전문직 종사자도 자기 분야만 집중해서는 창조성에서 뒤떨어질 수밖에 없다. 철학과 역사, 예술에 대한 인문교양적인 소양과 인간에 대한 이해가 이 시대에 특히 요구되는 것도 그런 이유에서일 것이다.
《바흐, 혁신을 말하다》는 대학에서 창조경영을 연구하면서 클래식 음악 자문위원으로 활동하고 있는 저자가 창조혁신과 관련된 해답을 300년 전 클래식의 거장들의 성공 전략에서 탐구해보는 책이다. 바흐, 모차르트, 베토벤이 활동하던 300년 전 서양의 음악시장은 지금 우리가 상상하는 것보다 훨씬 치열한 성공의 각축장이었다. 그들은 음악이라는 창조적 콘텐츠를 생산하는 예술가들이었지만 다른 한편으로는 대중과 후원자들을 상대로 인기와 성공을 얻어내야 하는 경영자들이었다.
책 속에는 다양한 형태로 자신의 성공을 거머쥐거나 한때 승승장구하다가 혁신에서 실패해 쓸쓸한 뒤안길로 사라져간 음악가들의 면면이 등장한다. 모차르트와 살리에리처럼 뻔히 알려져 있는 라이벌 관계와는 전혀 다른 반전을 안겨주는 음악가들의 이야기도 새롭게 조명된다. 더 이상 혁신적인 아이템을 생산할 수 없을 때 음악가라는 타이틀을 버리고 과감히 요리사로 전업한 로시니의 이야기 등 이제까지는 접하지 못했던 새로운 시선으로 경영적인 입장에서 음악가의 성공 전략들을 살펴볼 수 있다.
대표적인 창조 혁신의 대명사인 스티브 잡스는 컴퓨터라는 첨단 기계에 인간적인 숨결을 불어넣은 새로운 디자인과 기능으로 이 시대에 독보적인 존재가 되었다. 마찬가지로 《바흐, 혁신을 말하다》 속의 클래식의 거장들은 혁신적인 제품으로, 때로는 인간관계의 네트워크를 주 무기로 삼아 경영의 무대를 펼쳐 나갔다. 하지만 창조성에만 초점을 두다가 관계에 실패한 모차르트나, 자신의 성공에만 안주하다 진부한 작품만을 남기게 된 비발디, 지나치게 정치성에 민감했던 바그너가 겪었던 좌절 등을 보며 자신의 역량을 갈고 닦는 과정에서 현재 경영자로서 어떤 자세를 취하고 살아야 하는지 독자들은 경영의 해법과 힌트를 발견할 것이다. 300년 전 클래식의 거장들이 지금 우리에게 건네주는 교훈은 한편으로 창조성을 끊임없이 갈고 닦으면서, 다른 한편으로 사람에 대한 이해와 관계에도 소홀하지 않은 양날의 칼날을 구사하는 법을 갖추라고 하는 것은 아닐까! 이 책을 읽는 또 다른 즐거움은 그 동안 알고 있던 음악가들의 모습을 새롭게 재발견하고 숨어 있는 에피소드들을 읽는 것이다. 또한 책 속에 들어 있는 있는 클래식 음악들을 감상해보는 것도 책을 주인공들을 알고 나서 새롭게 만나는 기쁨이 되지 않을까.
■ 추천사
이제 이 책에서 다루어진 예술사 속의 천재들과 같은 인재들이 우리 가운데서 더 많이 발굴되고, 사회 내에서 뿌리내리는 기틀을 마련할 때가 되었다. 흔히 창조경영, 창조경제라고 하는 것의 기초가 아닐까. _전 국무총리 남덕우
최근 CEO들이 문화예술을 공부하는 추세가 급증하고 있다. 상시 창조적 혁신이 생존의 필수 요건인 21세기 창조사회의 요구 때문일 것이다. 그러나 막상 예술가들의 창조성을 배우는 것이 어떻게 기업경영에 연결될지는 모호한 경우가 많았다. 이 책은 창조성의 전설들인 클래식음악 천재들의 삶을 경영전략의 관점에서 직접 해석한 예외적 시도이다. 21세기 창조사회를 리드하고자 하는 CEO들이 일독할 만한 역작이다. _연세대 경영대학 교수 신동엽
클래식 거장들의 삶은 무한한 영감의 보고다. 격변의 시기에 창조를 위한 거장들의 도전과 응전은 시대를 초월해 살아가는 우리에게 생생한 교훈을 준다. 새로움, 혁신, 창조로 승부해야 하는 무한경쟁의 초경쟁 환경에서 거장들의 전략과 지혜가 더욱 절실하게 와 닿는다. _DBR 편집장 김남국
치열한 경쟁을 뚫고 거장의 반열에 오른 음악가들은 현대의 글로벌 기업 CEO나 창업자에 못지 않은 전략적 마인드를 보유한 사람들이었다. _DBR 기자 조진서
300여 년 전의 작곡가들에게서 혁신과 변화의 패러다임의 시선을 이끌어내는 저자의 통찰력이 놀라운 책이다. 순수와 상상력의 결정체로 여겨졌던 작곡가들이 사실은 치열한 경쟁과 문제 해결의 환경에서 답을 찾아나간 사람들이라는 메시지가 깊은 인상을 준다. 기업인뿐만 아니라 창의적으로 문제를 해결하고 싶은 모든 사람들에게 추천하고 싶다. _삼성경제연구소 산업전략 1실 수석연구원 김병완
치열한 경쟁 현실에서 가장 필요한 경영전략은 창조와 혁신이며, 그 토양은 인문학이라 할 수 있겠다. 그런 의미에서 클래식의 거장들을 통해 경영전략을 고민해 보는 이 책이 매우 시의적절하며 신선한 통섭적 시도로 다가온다. _ SK플래닛 사업부장 김장욱

창조경제, 창조경영의 본질이 어떤 것인지 클래식 음악과 경영 전략이라는 독특한 관점으로 잘 풀어낸 역작이다. _ 남덕우 전 국무총리

 

최근 CEO들이 문화예술을 공부하는 추세가 급증하고 있다. 상시 창조적 혁신이 생존의 필수 요건인 21세기 창조사회의 요구 때문일 것이다. 그러나 막상 예술가들의 창조성을 배우는 것이 어떻게 기업경영에 연결될지는 모호한 경우가 많았다. 이 책은 창조성의 전설들인 클래식음악 천재들의 삶을 경영전략의 관점에서 직접 해석한 예외적 시도이다. 21세기 창조사회를 리드하고자 하는 CEO들이 일독할 만한 역작이다. _ 신동엽 연세대학교 경영대학 교수

 

클래식 거장들의 삶은 무한한 영감의 보고다. 격변의 시기에 창조를 위한 거장들의 도전과 응전은 시대를 초월해 살아가는 우리에게 생생한 교훈을 준다. _ 김남국 동아비즈니스리뷰 편집장

 

치열한 경쟁을 뚫고 거장의 반열에 오른 음악가들은 현대의 글로벌 기업 CEO나 창업자에 못지않은 전략적 마인드를 보유한 사람들이었다. _ 조진서 동아비즈니스리뷰 기자

 

경영학과 인문학의 융복합은 이제 트렌드다. 이 책에 녹아 든 저자의 문제의식은 이업종 경쟁에 직면에 경영인들에게 좋은 실마리를 제공해 준다. _ 김병완 삼성경제연구소 수석연구원

 

창조와 혁신의 토양은 역시 인문학이다. 그런 의미에서 클래식의 거장들을 통해 경영 전략을 고민해 보는 이 책이 너무 반갑다. _ 김장욱 SK플래닛 상무

 

현대의 경영자나 17세기의 음악가 사이에 공통점이 있다면, 모두 경쟁이 치열한 환경에서 변화와 적응을 거듭해 가며 생존 전략을 펼쳐야 한다는 점이다. │p.25

 

진화론적 관점에 따르면 비발디는 기존의 장점을 ‘재탕’하는 동안에 서서히 몰락의 길을 걸어갔다고 볼 수 있다. 대부분의 전략적 성공은 영원하지 않다. │p.37

 

거대한 규모와 시장점유율을 바탕으로 위험천만한 투자를 하는 것만이 혁신이 아니다. 때로는 작은 플레이어들끼리의 의미 교환과 커뮤니케이션, 그리고 어느 정도의 이타적 협력으로도 새로운 시장을 창출할 수 있다. │p.46

 

살리에리의 가장 큰 장점은 ‘대중이 무엇을 원하는지’를 파악하는 데 있었다. │p.73

 

살리에리 주변으로 ‘젊은이’들이 계속해서 모여들 수 있었던 것은 점진적으로 삶을 개척해 왔던 그의 성공 스토리가 ‘누구나 인정할 만한’ 트랙을 밟고 있었기 때문이었다. │ p.80

 

사실 모차르트가 ‘성공’을 거두었던 시기는 살리에리가 개인적으로 흥행의 힘을 받지 못했던 시기와 묘하게 겹친다. 독일인 작곡가와 이탈리아인 작곡가에 대한 시장의 선호가 계속 바뀌었기 때문이다. │ p.91

 

고도의 집중력과 전문화 역량, 그리고 남 못지않은 경계를 넘나드는 실력과 자기 혁신의 노력은 65년의 생애에 걸쳐 파노라마처럼 펼쳐졌다. 그 어떤 기업의 성공 케이스보다도 그의 생애는 훨씬 드라마틱하고 영광스러운 자취를 남겼다. 이제 우리는 바흐를 ‘천재들의 고향’이라고 칭송하는 것에 더해서 ‘경영자들의 고향’이자 ‘혁신가들의 고향’이라고 고백해야 할 것이다. │ p.125

 

헨델이 성공할 수 있었던 첫 번째 요인은, 기회가 발생하는 네트워크의 구조를 잘 알고 있었다는 점이다.│ p.141

 

중노년의 로시니에게 성공은 최대한 자기 자신에게 솔직해지는 것이었다. 강하게 파고드는 집중력과 빠른 시간 안에 여러 작품을 써내려 갔던 돌파력을 지녔지만, 스스로의 모습이 다양하게 변화할 수 있다는 가능성을 그는 받아들였다.│ p.156

 

지금의 관점에서 보면, 멘델스존은 작품을 하나의 디자인 대상으로 보고 변하지 않는 소비자들의 본질적 욕구를 대변하는 모듈을 찾으려고 노력했던 제품 혁신가였다.│ p.166

 

케루비니는 한때 정치와 예술 양면에서 유연한 자기 변신이 안정적인 입지를 보장해 줄 것으로 믿었지만, 결국 ‘진정성 없다’는 사람들의 냉정한 평가를 받은 것이다.│ p.191

 

젊은 시절의 베토벤은 생각보다 전략적인 사람이었다. 철저하게 음악적 전통과 시대적 요구에 맞게 준비된 오피니언 리더였던 것이다. 다만 그는 과거의 네트워킹 시스템에서 추구되던 ‘상식을 기반으로 한 음악’이 아니라, ‘시대의 변화를 이끌어가는 음악’을 하고자 했고, 그러한 이상이 당대의 문화인들과 맞아떨어졌다.│ p.214

 

바그너 역시도 엄밀하게 말하면 굴절적응의 전략을 잘 활용했던 작곡가였다. 처음에는 음악과 드라마의 합일을 통해 보다 높은 차원의 종합예술을 구현하기 위해 오페라를 쓰기 시작했지만, 나중에는 그 자신이 전체주의 국가관의 상징이 되어 독일의 정치적 이익에 봉사하는 인물이 되었다.│ p.250

 

목차
Chapter 1 리베로 vs 게이트키퍼
비발디, 선두주자가 된 것만으로는 부족하다
일찍 ‘기회의 구조’를 알아차린 비발디의 명민함 /
‘빨간 머리의 사제’에 대한 입소문 효과 /
오페라 업계로 진출해 리베로의 길을 가다 /
약속의 땅은 영원하지 않다 / 선두주자로는 부족하다
북독일의 작곡가들, 생산적인 정치는 성공의 지름길이다
정보와 인연의 힘을 믿었던 디트리히 북스테후데 /
정보를 기반으로 한 정치력으로 새로운 시장을 창출하다 /
정치력을 바탕으로 문화기업 인프라를 만들었던 라인켄 /
관계의 통제로 주도권을 획득하다 /
당신의 전략적 그룹은 누구인가?
살리에리, 혁신을 포기하고 네트워크의 대가가 되다
역사의 라이벌 관계는 조작된 것이다 /
살리에리의 참모습은 덕망 있는 음악인 /
음악시장으로 간 살리에리 / 혁신 대신 사람을 택하다 /
관계를 통한 예술의 대가
모차르트, 성공한 천재의 전략적 패러독스
공감을 갈망했던 천재의 뒷모습 /
모차르트의 기회 탐색 전략 / 틈새시장을 통한 성공 /
시대의 변화, 무절제, 그리고 예고된 불운 /
이른 성공이 빠지기 쉬운 함정과 감의 계발 /
당대의 패더라임을 뛰어넘어 혁신성으로 인정받다
Lesson from Classic 1
Chapter 2 다각화 vs 전문화
바흐, 경계를 뛰어넘은 진정한 혁신가
시간의 테스트를 이겨내려 했던 천재 /
자원의 한계 안에서 최대한 잠재력을 발휘하다 /
오르간의 장인으로 필드에 입문하다 / 바운더리 스패너가 되다 /
라이프치히로의 롱 점프 / 자원 조달의 대가가 되다 /
진정한 혁신은 지치지 않는 열정에서 완성된다
헨델, 문화기업가 정신으로 꽃을 피우다
자신만만한 기업가, 헨델 / 브랜드와 명성을 추구하다 /
실험과 파격, 그리고 혁신 / 새로운 역량 구축을 위한 공간 탐색 /
기업가적 의지는 어디에서 비롯되는가?
로시니, 똑똑한 바보, 거장들의 거장이 되다
스마트한 바보가 성공한다 /
진정한 창의성은 실현 가능한 것이어야 한다 /
글로벌 센싱을 발휘하다 / 새로운 혁신 클러스터, 갑작스런 은퇴 /
요리사로 변신해 이룩한 자기 혁신 /
변화하지 않는 것은 변화 그 자체밖에 없다
멘델스존, 혁신적인 문화기업가 멘델스존의 명암
위기 시대의 ‘과감한 투자’를 기반으로 태어난 천재 /
역사에서 콘텐츠를 만들다 / 양손잡이 탐색의 역할을 개척하다 /
음악 경영자로서의 길을 가다 / 지나친 에너지 고갈이 단명을 부르다
Lesson from Classic 2
Chapter 3 오피니언 리더의 시대
케루비니, 전략적 모호성도 선택적 관리가 필요하다
전환기에 유연성을 지향했던 천재 /
전략적 시행착오를 겪다 / 모호한 전략의 양면성을 배우다 /
기본은 자신의 정체성을 유지하는 것!
베토벤과 그의 시대 上, 오피니언 리더는 준비된 것이다
신뢰와 매력 | 커뮤니케이션 스킬로 발판을 마련하다 /
속도 조절의 미학 / 예술가의 ‘철학’을 필요로 하는 시대 /
베토벤, 지휘자가 되다 / ‘단계 전략’을 통해 성장했던 오피니언 리더
베토벤과 그의 시대 下, 위기를 극복하는 자기 성찰의 힘
질곡의 30대, 새로운 위기를 맞은 베토벤 /
객관적 통찰력의 힘 / 학습과 성장으로 관계의 방향을 바꾸다 /
창의성으로 과거와 차별화하다 /
자기 성찰과 굽히지 않는 소신으로 조직 기억의 뿌리에 자리잡다
바그너, 역량 파괴적 변화를 주도한 오피니언 리더
정신적 가치 공유로 새로운 패러다임을 도모하다 /
문화산업의 트렌드에 눈뜬 방황기 /
바그너 코드를 마케팅하다 /
논리로서 청중을 세력화하고 프레임을 장악하다 /
정치적인 빅스타, 바그너의 명과 암
Lesson from Classic 3
Chapter 4 예술 경영과 창조 경제
플랫폼 리더십의 시대, 전략적 오케스트레이션의 미학
모든 것을 점유하려고 하지 마라 /
기술 우위 디자인의 핵심은 역사성에 대한 인식이다 /
프로파간다적 가치를 주장하라 /
플랫폼 리더십은 왜 실천하기 어려운가? /
플랫폼 리더십의 성공 인자는 점진성과 소통이다
예술로 보는 경영, 이론으로 보는 예술과 경영
사회과학 이론 : 문화생태계를 바라보기 위해 거인의 어깨에 서다 /
경제학의 관점 : 제품 시장의 수요와 공급 논리에 비친 경쟁의 논리 /
권력과 제도의 관점, 정당화된 작품이 살아남는다 /
사회학과 네트워크의 관점, 연결과 소통에서 꽃이 핀다 /
어디까지가 이론의 영역인가