출판사 서평
왜 직장에서는 협력적이고 긍정적인 파트너십이
이루어지지 않는 것일까?
어떻게 하면 직장에서 협력적인 문화를 구축하고,
혼미한 대인관계의 해법을 찾을 것인가?
■추천의 글■
클리어 리더십은 사람들이 각자의 경험을 그들 나름대로 의미형성을 위해 만들어 낸 타당성이 확인되지 않은 이야기들에 입각하여, 조직생활이나 일반적인 사회생활에서 겪고 있는 다양한 대인관계 혼돈 요소들을 제거함으로써 각자가 보다 협동적인 파트너십을 구축하며, 집단학습을 통해 지속가능한 조직화를 인도해 나갈 수 있는 리더의 길을 명확히 보여 주는 ...
왜 직장에서는 협력적이고 긍정적인 파트너십이
이루어지지 않는 것일까?
어떻게 하면 직장에서 협력적인 문화를 구축하고,
혼미한 대인관계의 해법을 찾을 것인가?
■추천의 글■
클리어 리더십은 사람들이 각자의 경험을 그들 나름대로 의미형성을 위해 만들어 낸 타당성이 확인되지 않은 이야기들에 입각하여, 조직생활이나 일반적인 사회생활에서 겪고 있는 다양한 대인관계 혼돈 요소들을 제거함으로써 각자가 보다 협동적인 파트너십을 구축하며, 집단학습을 통해 지속가능한 조직화를 인도해 나갈 수 있는 리더의 길을 명확히 보여 주는 21세기 지식기반 사회의 간부, 임원, CEO들의 필독서이다. __ 조동성(서울대학교 경영대학 교수)
이 책은 경영자의 태도와 의사소통 문화가 조직의 생존에 영향을 미친다는 증거를 제시하고 있다. 지속경영을 실현하려는 경영자라면 이러한 리더십을 구축하여야 할 것이다. __ 남승우(풀무원홀딩스 총괄사장)
가정과 직장에서 이 책이 제시하는 학습대화와 경험큐브를 사용해 본다면 더욱 자유롭고 행복한 인간관계가 만들어질 수 있다. __ 문국현(뉴패러다임인스티튜트 대표)
21세기는 소통의 시대! 집단지성과 협업의 중요성을 강조한 이 책은 종전의 리더십 관점에 있어 모호함을 클리어시키는 신선한 맛을 제공해준다.
__ 신태균(삼성인력개발원 부원장)
클리어 리더십은 수많은 리더들의 고민과 조직의 갈등을 풀어가는 지침서가 될 것이다. 또한 갈등이 많고 공감이 부족한 부부 혹은 부모와 자녀가 함께 읽어도 좋을 만큼 현장감 있는 책이다. __ 최종태(포스코 경영연구소 부회장)
조직 활동의 대부분은 의사소통이다. 현업에서 의사소통 방법을 실제 사례를 통해서 구체적으로 제시한 책이다. 애매모호한 말로 지시하는 상사, 고정관념에 사로잡혀 있는 상사, 자기중심적인 잣대로 상대방을 재단하려 드는 상사에게 이 책을 선물하자. __ 김경섭(한국리더십센터 회장)
■내용소개■
이 책은 사회심리학적 개념과 이론을 경험큐브(experience cube)라는 도구를 통해 조직 내 명료한 문화를 구축해 나가는 지침을 제공한다는 측면에서 리더십 및 조직개발 전문가들에게는 코칭 교본이 될 수 있으며, 학자, 이론가, 리더들에게는 사회심리 개념 및 이론들을 조직의 가장 근본적인 문제인 지속가능한 협동과 파트너십 구축에 실용적으로 접목시킨 이론과 실천의 접목서이기도 하다.

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부시 교수가 주목한 현상들은 우리 주변에서 일상적으로 보아 온 것들이나, 실효성 있는 해법과 도구들을 찾지 못해, 각종 패션 앤 패드(Fation & fad)가 오히려 혼돈을 가중시켜 온 과거의 리더십개발 모형들, 그리고 교육프로그램들과는 명확히 구분되는 접근방법으로서, 대인관계 명료성에 초점을 맞추어 리더십의 본질에 접근해 보려는 것이다.
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부시 교수는 심도 있는 사회심리학 이론과 개념들을 동원하여 조직 내에서 대인관계 혼돈으로 인해 야기되고, 또 실제로 만연되고 있는 불신, 불안, 우울 등 부정적 풍토들의 근원을 규명해 보고자 하였다. 조직 내에서 대인관계 혼돈의 본질과 그 원인들을 규명해 봄으로써, 이를 타개할 수 있는 보다 명료한 조직문화를 조성할 수 있는 도구와 방법들을 프로그램화 하여 제시해 보고자 하였다.
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조직이 복잡하고 다양한 기법을 요구하고, 소통이 경화 현상을 보일수록, 애매모호한 대화와 근거 없는 루머, 가십들이 구성원들 간에 또는 부서들 간에 불신, 반목, 오해, 경원(敬遠) 등을 가중시켜 대인관계 및 부서 간에 벽을 쌓고, 소통 부재가 만연하게 되어, 결국 비효율, 고비용, 관료주의화의 주요인이 되고 있음은 누구나 조직에서 경험해 본 일들이다. 특히 서로에게 솔직한 대화가 금기시되거나, 우회적 대화들이 규범시되고 있는 조직 문화에서는 정치적 기교와 요령이 보상을 받는 능력주의에 반하는 문화가 부지불식간에 뿌리를 내리게 된다. 또한 우수한 인재들이 그들의 역량을 발휘하기보다는, 오해와 소통 부재의 불안으로 창의성과 실험정신을 스스로 유보시키는 안전 위주의 행태에 급급하게 된다. 이러한 문제를 안고 있는 조직에게는 클리어 리더십의 발휘가 탈출구가 될 수 있다고 확신한다.
- 옮긴이 서문 중에서
■내용소개■
들어가는 말에서는 조직혁명이라고 할 정도로 지휘통제형 조직에서 협력형 조직으로 조직형태가 전환되는 변화를 겪고 있는 상황에서 리더와 관리자, 직원들 모두 협력적인 업무시스템을 갖추어 일하고 싶어 하지만, 대부분의 조직이 과거의 지휘통제형 조직으로 원상복귀 하는 일이 왜 벌어지고, 협력을 지속적으로 유지하지 못하는지 그 원인을 진단하고 있다.
1장. 대인관계 혼돈은 어디에서 비롯되고 조직에 어떤 영향을 미치는가?에서는 우리가 알고 있는 것의 부족한 부분을 메우기 위해서 다른 사람의 경험에 대한 이야기를 만들어 내는 ‘의미형성(sense making)’으로 인해 직장에서 대인관계 혼돈이 일어나는 사례를 보여주어, 조직에 미치는 부정적 영향을 고찰하고 있다. 그리고 이러한 과정을 해결하는 방법으로 매 순간 자신이 경험한 진실을 말하는 ‘서술형 자아’가 되라고 말한다.
2장. 조직 학습대화 소개에서는 대인관계 혼돈에서 벗어나고, 대인관계 명료성을 구축해 가는 데 필요한 과정인 학습대화의 실제 사례를 통해 일반대화가 직장에서 대인관계 명료성이나 문제가 되고 있는 패턴을 변화시키는 데 성과를 내지 못하는 이유와 그 문제를 극복하는 데 도움이 되는 방법을 소개하고 있다.
3장. 클리어 리더십의 근간 이해 : 자아분화에서는 파트너십 기반의 조직에서 성공적으로 활동하는 사람들과 그렇지 못한 사람들 사이의 기본적인 차이를 살펴보고, 다른 사람들이 경험하고 있는 것에 대해 명확하지 않을 때를 알아차리고, 호기심이 있을 때와 그렇지 않을 때를 선택할 수 있게 되는 방법인 자아분화를 통해 클리어 리더십 스킬을 구축하는 기반을 설명한다.
4장. 경험의 4요소 : 경험큐브에서는 자신의 자아분화뿐만 아니라 효과적이고 지속적인 파트너십을 구축하고 학습을 이끌어 가는 능력을 높일 수 있도록 순간순간의 경험을 완전히 인식하는 방법을 소개하고 있다. 그리고 클리어 리더십을 위한 유용한 도구로서 우리의 경험을 구성하는 관찰, 생각, 감정, 욕구라는 경험의 4가지 요소를 활용한 경험큐브 모형을 제시한다.
5장. 인식 자아 : 매 순간 당신이 경험을 알기에서는 우리가 인식 자아가 되기 위한 스킬을 소개한다. 우리가 매 순간 경험을 서술할 수 있는 방법이 어떻게 자아인식에 관건이 되는지를 살펴보면서, 경험을 4가지 요소로 구분하여 그것을 인식하게 되는 과정을 보여주고 있다.
6장. 서술형 자아 : 다른 사람들이 나를 이해할 수 있게 혼돈을 줄이기에서는 자신의 생각, 감정, 욕구, 관찰, 지도와 자신의 머릿속에서 어떤 일이 일어나고 있는지를 다른 사람들이 알 수 있게 도와주는 방식으로 서술하는 서술형 자아에 대해 설명하고 있다. 저자는 서술형 자아로 말함으로써 서로 귀담아 듣기만 한다면 대인관계 혼돈을 대인관계 명료성으로 대체할 수 있다고 말한다.
7장. 호기심 자아 : 다른 사람들의 경험 발견하기에서는 객관적 사실을 확보하는 것, 다른 사람들의 주관적 진실을 이해하는 것, 그리고 자신의 행동이 다른 사람들에게

목차
용어목록
옮긴이 서문
지은이 서문
지은이 소개
들어가는 말
_대인관계 혼돈
_다른 사람들과의 파트너십
_조직이론은 어떤가?
_경험의 심리학
우리가 우리 자신의 경험을 만들어 낸다 | 의미형성
_무엇이 진실인가?
객관적 그리고 주관적 진실 | 상호주관적 진실
_클리어 리더십 스킬들
_자아분화 속성
_권한 이슈
_클리어 리더십 사례
1 대인관계 혼돈은 어디에서 비롯되고 조직에 어떤 영향을 미치는가?
_왜 우리는 대인관계 혼돈 속에서 사는가
성장하기 | 계층구조와 권한
_왜 대인관계 혼돈이 “인간집합체를 가장 쇠퇴시키는 현실들 가운데 하나인가?”
우리는 우리가 믿는 것을 본다 | 우리 이야기들은 긍정적이기보다는 부정적 경향을 보다 많이 보인다
_근본적인 귀인 오류
_투영
_대인관계 혼돈이 조직에 미치는 영향은 무엇인가?
분열이 증가하고, 하위문화들이 만들어진다 | 불신의 환경과 실추된 기대들이 생기게 된다 | 사람들, 특히 리더들은 그들의 행동에 따른 결과를 알 수 없다 | 활동성의 ‘조직 무의식’이 조성된다 |부실한 집행과 후속 조치 결과들의 부실 | 사람들이 함께 경험으로부터 학습할 수 없다 | 문제가 되고 있는 패턴은 결코 사라지지 않는다 | 대인관계 혼돈이 우리를 변화 마스터가 아니라, 희생자로 만든다 | 직원들은 스트레스 장애를 겪는다
_요약
2 조직 학습대화 소개
_학습대화 실제 사례
_학습대화 vs 일반대화
_학습대화 스킬
_요약
3 클리어 리더십의 근간 이해 : 자아분화
_융합다른 사람들이 나의 불안을 관리하도록 요구
권한문제를 복잡하게 하는 것 | 융합은 또한 리더십 부재상태에 이르게 한다
_단절반응의 또 다른 종류
_자아분화패러독스 해결
분화는 건강한 경계들에 관한 것이다
_과거와 현재 사이의 경계
_요약
4 경험의 4요소 : 경험큐브
_경험의 기본
_생각과 관찰이라는 요소들
_느낌이라는 요소
신체감각 | 감성
_욕구라는 요소
_요약
5 인식 자아 : 매 순간 당신의 경험을 알기
_큐브를 채워라
생각 | 감정 | 불안의 역할 | 욕구
_명확한 언어를 사용하라
_현시점에 대해 말하라
_심상지도를 확인하라
세 가지 종류의 심상지도들 | 다른 사람들에 대한 이야기들 | 정체성 지도 | 원인과 결과에 대한 아이디어들 | 천명된 지도와 이론을 사용하는 것
_당신의 인식 자아 개발 연습
_요약
6 서술형 자아 : 다른 사람들이 나를 이해할 수 있게 혼돈을 줄이기
_친밀한 게 아니라 투명하라
_질문하기 전에 설명하라
_응답하기 전에 그 영향을 서술하라
_판단이 아니라 당신의 경험을 서술하라
지도 서술하기
_당신의 서술형 자아를 개발하는 연습
_요약
7 호기심 자아 : 다른 사람들의 경험 발견하기
_다른 사람들이 그들의 경험을 당신에게 사실대로 말하는 걸 흥미롭게 생각하게 하기
_모든 반응을 유보하기
역량강요 | 의인화와 방어적 투영 | 수치심
_통찰을 위해 부딪치기
_큐브를 통해 경청하라
경청의 세 가지 레벨 | 제1레벨 : 적극적 경청 | 제2레벨 : 다른 사람의 경험을 경청 | 제3레벨: 자신을 경청
_호기심 자아를 개발하기 위한 연습
_요약
8 긍정평가 자아 : 긍정 파트너십 만들기
_긍정평가 마인드세트를 함양하라
우리는 어떤 것이든 주의를 기울이는 것을 더 많이 얻는다 | 당신의 생각이 다른 사람들에게 영향을 미친다 | 3단계 과정
_사람들의 긍정적인 의도에 맞추어라
_추적하기로 찾아내라
_부채질하기로 증가시켜라
_당신의 긍정평가 자아 개발 연습
_요약
9 심층 학습대화
_학습대화 vs 성과관리
_학습대화 과정
_학습대화 관리하기
올바른 태도로 시작하라 | 각자의 경험을 충분히 탐구하라 | 매 단계 이동 전에 각자의 현시점
경험을 서술하라
_학습대화로 다른 사람들을 코칭하기
_‘참여’하지 않으려는 사람은 어떻게 해야 하는가?
계층 안의 상사와 다른 사람들 | 동료와 다른 사람들
_당신이 대화를 시작하지 못하도록 방해하는 것은 무엇인가?
_학습대화는 언제 하는 것이 가장 좋은가?
_요약
결론 협력적 조직을 지속 유지하기 위한 학습
_세 가지 유형의 탐문
_명료성 문화 창출
_전념하는 삶
부록 조직에서 클리어 리더십의 영향에 관한 연구
_조직에서 클리어 리더십의 영향
_클리어 리더십과 갈등관리
_명료성 문화 창조
각 장의 주석들
참고 문헌