출판사 서평
◈ 어떠한 상황에서도 반드시 목표를 달성하는 직원으로 변화시키는 방법을 제시
경영컨설턴트 요코야마 노부히로는 일본의 유력 경제 주간지 닛케이 비즈니스 온라인에 ‘탈회의’리고 하는 획기적인 역발상 조직개조론을 연재하여 매회 10만 건이 넘는 조회 건 수를 기록하는 등 일본사회에 신선한 충격을 주고 있다. 이 책은 그의 첫 번째 저서다. 저자는 일본 컨설팅업계에서 가장 영향력 있는 컨설턴트 중에 한 사람으로서 연간 100회 이상의 세미나, 연수 등을 실시하고 있으며 여기에 대기업부터 중소기업에 이르기까지 5천명이 넘는 경영자, 관...
◈ 어떠한 상황에서도 반드시 목표를 달성하는 직원으로 변화시키는 방법을 제시
경영컨설턴트 요코야마 노부히로는 일본의 유력 경제 주간지 닛케이 비즈니스 온라인에 ‘탈회의’리고 하는 획기적인 역발상 조직개조론을 연재하여 매회 10만 건이 넘는 조회 건 수를 기록하는 등 일본사회에 신선한 충격을 주고 있다. 이 책은 그의 첫 번째 저서다. 저자는 일본 컨설팅업계에서 가장 영향력 있는 컨설턴트 중에 한 사람으로서 연간 100회 이상의 세미나, 연수 등을 실시하고 있으며 여기에 대기업부터 중소기업에 이르기까지 5천명이 넘는 경영자, 관리자들이 참가하고 있다. 현재도 저자의 세미나에 참가하기 위해서는 8개월 이상 대기해야 할 정도인 초절정의 인기 컨설턴트다.
이 책에서 저자는 ‘예재관리’라고 하는 ‘새로운 고객 발굴 및 관리기법’을 통해 팀과 팀원을 변화시키고, 나아가 어떠한 상황에서도 반드시 목표를 달성하는 직원으로 변화시키는 방법을 제시하고 있다. 늘 목표의 7~80%만 달성하고 만족하는 직원들이 어떻게 최악의 상황에서도 목표를 100% 달성할 수 있을까?
이미 수많은 조직 관리론에 대한 책들이 시중에 넘쳐나고 있다. 그러나 어느 것 하나도 쉽게 실천할 수 없는 공허한 이론들뿐이다. 저자가 이 책에서 제시하는 ‘예재관리’는 누구나, 어느 조직에서나 쉽게 실천 할 수 있는 방법이다. 실제로 저자는 이 기법을 통해 부도 직전에 있던 토건회사, IT기업을 회생시켰고, 현재도 일본의 많은 기업들이 ‘예재관리’를 실천하며 좋은 결과를 내고 있다.
이 책을 읽다보면 결과에만 집착하는 지루한 정신개조론이 아닌 아주 간단하게 실천할 수 있는 방법론을 알아가는 재미가 쏠쏠하다. 읽는 도중 고개를 끄덕이며 공감하는 부분이 많으리라 생각한다.
◈ 이 책은 [절대달성하는 인재]를 만들어가기 위한 구체적인 방법을 제시
[절대달성 하는 인재 만들기]는 이시대의 관리자로서 어떤 생각과 행동, 그리고 어떤 방법을 통해 조직이 달성해야 할 목표를 부하직원과 함께 달성해 갈 것인지, 그 방향을 제시해 준다.
본서의 핵심Point를 요약하면 다음과 같다.
\u003d\u003d> 어떻게 목표에 초점을 맞추게 할 것인가?
\u003d\u003d> 목표에 초점을 맞추고 행동하는 사람은 어떻게 다른가?
\u003d\u003d> 행동량과 행동스피드를 올리는 것은 왜 필요하며, 어떻게 향상시킬 것인가 ?
\u003d\u003d> 목표를 절대달성하게 하는 신관리기법인 ‘예재관리’는 무엇이며, 어떻게 활용하여
성과를 창출하는 조직(팀, 인재)을 만들어 갈 것인가?
- 예재(잠정확정고객, 가망고객, 씨앗고객)의 확보 방법과 행동량의 배분
- 목표의 두 배에 해당하는 예재를 확보하는 방법
- 왜 예재는 목표의 2배이어야만 하는가?
- 왜 씨앗고객 발굴활동부터 스케줄링 해야 하는가?
\u003d\u003d> [미풍형 팀]에서 [돌풍형 팀]으로 어떻게 변화시킬 것이며, 그 차이는 무엇인가?
\u003d\u003d> 영업에도 업무개혁이 필요하다. 영업부문의 업무개혁의 핵심은?
\u003d\u003d> 현상을 유지하려는 타성을 어떻게 타파할 것인가?
\u003d\u003d> 최악의 경우라도 목표를 달성시키기 위한 영업관리자의 역할과 업무개선 방법

본서에서는 이상과 같은 내용을 중심으로, 관리자로서 귀하가 만들어가야 할 [절대달성 하는 부하], [절대달성 하는 팀]에 대한 롤 모델을 명확하게 제시하고 있다. 나아가, 비단 영업부문 관리자 뿐 만아니라 일선에서 맹활약 하는 모든 실무 영업인에게도 [절대 목표달성]에 필요한, 누구도 인정하지 않을 수 없는 실전노하우가 소개되어 있다. 기대해도 좋다.

목차
이익을 내는 팀으로 한 순간에 바뀌는 신관리기법 -예재관리豫材管理
글을 시작하며
Part 1 절대달성의 첫걸음은 목표에 초점을 맞추는 것
-. 영업직원의 80%가 목표에 초점을 맞추고 있지 않다
-. 관리자?는 목표에 초점을 맞추고 있는가?
-. 노력목표를 제시하게 하는 관리자는 부하직원의 성장을
가로막고 있다
-. 초점만 맞추면 부하직원은 극적으로 변한다
-. 소극적인 사람도 적극적으로 변하는 ‘뇌의 공백원칙’
-. 부하직원을 한 순간에 변화시키는 방법
-. 스트레스 해소를 위한 ‘임팩트 × 횟수’
-. 초점을 맞추면 ‘끌림의 법칙’이 작용한다
Part 2 움직이지 않던 부하직원이 스스로 움직이게 된다!
‘현상을 유지하려는 타성’에서 벗어나는 방법
-. 영업성과를 내기 위해 필요한 두 가지
-. 어떻게 하면 ‘현상을 유지하려는 타성’에서 벗어날 수 있을까?
-. 컨설팅 후에 알 수 있었던 지역별 직원들의 활동량
-. 이해 \u003d 말 × 체험
-. 부하직원을 움직이게 하는 데 이유나 동기부여 따위는 필요 없다
-. 누구든지 행동량과 행동 스피드는 반드시 향상시킬 수 있다
-. 행동을 변화시키고 행동 스피드를 올리는 비결
-. ‘양을 증가시키면 질이 떨어진다’는 사람들에게
-. 내부에 ‘완수하는 습관 & 보고·연락·상담하는 습관’을 들이기 위해서는?
-. 고객사에서 행동량을 2~4배 이상 증가시킨 비결
-. 행동의 질을 향상시키는 ‘무의식적 유능有能상태’
-. 처음에는 적은 양이라도 락lock하고 완수하는 ‘락lockPDCA’
-. 왜 계획은 하나에만 집중해야 하나?
: 어느 식품회사의 사례
-. ‘전부 실시하라!’고 하는 사장님과 어떻게 대치했는가
-. ‘어떤 두 가지 약속’만으로 방문건수가 2~3배로
-. KPI 월간 500건 달성의 내막
: 사무용품 관련 회사의 사례
-. 신통치 않던 영업직원 A씨가 어떻게 극적으로 변했을까?
: 어느 종합상사의 사례
Part 3 ‘절대달성’하게 하는 신관리기법
- 예재관리豫材管理
-. 최악의 상황에서도 목표를 달성하게 하는 신관리기법
- 예재관리
-. ‘잠정확정고객’, ‘가망고객’, ‘씨앗고객’이란 무엇인가?
-. ‘잠정확정고객’과 ‘가망고객’으로 목표를 훨씬 뛰어 넘도록 하
는 것이 중요
-. ‘예재관리’의 절대법칙 - ‘예재’는 모두 공개한다
-. ‘잠정확정고객 +가망고객 +씨앗고객’으로 목표의 200%를
확보한다
-. ‘씨앗고객’은 ‘예재관리’ 중에서도 가장 중요
-. 목표와 실적만을 따지는 ‘목표대비 실적관리’와 ‘예재관리’는
어떻게 다른가?
-. ‘씨앗고객’ 확보가 어려울 때는 어떻게 할까?
-. ‘예재관리’에서 마케팅을 생각하면 이렇게 된다
-. 어떻게 ‘씨앗고객’을 만들 것인가?
-. 왜 목표의 ‘2배’인가?
-. 신규개척을 해본 적이 없는 창업 40년 된 IT기업은 어떻게
회생했나?
:예재관리 도입 예 ①
-. 목표조차 없었던 건설회사의 회생
:예재관리 도입 예 ②
Part 4 ‘미풍형’에서 ‘돌풍형’팀으로 변하는 법
-. ‘미풍형’과 ‘돌풍형’의 가장 큰 차이는?
-. ‘돌풍형팀’은 아침부터 일과시간에는 사내에 머물지 않는다
-. ‘돌풍형팀’에게는 완수하는 습관이 있다
-. ‘제안영업’과 ‘가볍게 질문하는 영업’, 어느 쪽을 택할 것인가?
-. ‘뭐 필요한 것 없으세요?’라는 질문의 ‘횟수측정’으로 결과가!
:오사카 광고회사의 예
-. 단순접촉 효과(자이언스 효과)와 자기개시自己開示 효과
-. 사람의 뇌는 하루가 지나면 70%를 잊는다는 사실
-. ‘상담꺼리가 없는 것’이 아니라 고객을 찾아가야 ‘새로운 상담꺼리’가
생긴다
-. ‘과제→약속’의 2스텝으로 자신이 주도권을 쥔다
-. ‘씨앗고객’ 발굴활동부터 스케줄링하는 역발상
-. ‘씨앗고객’과 ‘가망고객’은 8:2의 비율로!
‘점’을 모아 ‘면’을 만들어라
-. ‘사내에서 헤매는 척하는 KPI’도 유효
Part 5 ‘없앤다’ ㆍ ‘맡긴다’ ㆍ ‘단축한다’로 한 순간에 업무개선을!
영업일지는 100% 필요 없다
-. ‘영업회의’, ‘관리자료’가 급감! ‘영업일지’가 없어진다!?
-. 회의시간에 ‘과거’ 이야기는 금물! ‘미래’에 대한 것만
-. ‘추가 참석자’를 배제하는 구조
-. 관리자가 하는 일의 대부분이 ‘회의 대책수립’이었으나, 지금은
영업직원 전원이 사내에서 사라졌다!
-. 자료작성은 완벽하게 하지 못할 바에는 안하는 게 낫다
-. 영업일지를 완전히 없애야 하는 이유
Part 6 오늘부터 회의는 ‘2주에 한 번 30분’만 하자
-. 회의는 ‘일’이 아니라 목표달성을 위한 ‘도구’
-. 회의를 ‘2주에 한 번 30분’만 하면 이런 좋은 점이
-. ‘잠정확정고객’과 ‘가망고객’에 대해서는 일체 논의하지 않는다
-. 잠정확정고객은 ‘과거’, 가망고객은 ‘현재’, 씨앗고객은 ‘미래’
-. 왜 PDCA 사이클의 A(개선)만 논의해야 하나?
-. 어떤 의견이라도 좋으니까 개선안을 세 가지 이상 제출하라고 한다
-. 80%는 성선설로 ‘페이싱’, 회의는 성악설로 호되게 ‘리딩’
맺으며
부하직원이 있는 모든 분들께 드리는 메시지