출판사 서평
“목표가 제대로 서면 성과는 저절로 따라온다!”
잘나가는 사람은 벌써 목표 설정법부터 남다르다
사업계획은 그럴듯한데 성과는 초라한가? 목표에 ‘숫자’만 덩그러니 놓여 있을 뿐, 언제 어떻게 실행해야 할지 그림이 그려지지 않는가? 그렇다면 무조건 ‘더 열심히’를 외치기 전에 목표를 다시 고민하라. 목표에 끌려다니지 않고, 목표를 지배해 성과를 내라! 반드시 성과가 나오는 목표설정의 비밀이 여기 있다!
실행력이 부족해서 성과가 부진하다? 천만의 말씀!
성과를 내려면 목표부터 정조준하라!
“목표 세우라고 했더니, 아주 소설...
“목표가 제대로 서면 성과는 저절로 따라온다!”
잘나가는 사람은 벌써 목표 설정법부터 남다르다
사업계획은 그럴듯한데 성과는 초라한가? 목표에 ‘숫자’만 덩그러니 놓여 있을 뿐, 언제 어떻게 실행해야 할지 그림이 그려지지 않는가? 그렇다면 무조건 ‘더 열심히’를 외치기 전에 목표를 다시 고민하라. 목표에 끌려다니지 않고, 목표를 지배해 성과를 내라! 반드시 성과가 나오는 목표설정의 비밀이 여기 있다!
실행력이 부족해서 성과가 부진하다? 천만의 말씀!
성과를 내려면 목표부터 정조준하라!
“목표 세우라고 했더니, 아주 소설을 썼군!”
내년에는 한번 잘해보겠다는 마음으로 도전적인 목표를 제출한 김 팀장. 그러나 본부장의 반응은 싸늘하기만 하다. 현재 팀의 인력이나 제반환경에 비추어봤을 때 달성가능성이 ‘0’에 가까운 허황된 목표를 내놨다는 이유에서다. 그렇다고 보수적으로 설정하자니 1년 동안 놀고먹겠다는 거냐고 질책할 것 같고. 어떻게 해야 할지 막막하기만 하다.
실로 수많은 ‘김 팀장’들이 매년, 매 분기, 매월 목표를 작성할 때마다 이와 같은 딜레마에 빠지곤 한다. ‘과연 달성할 수 있을까?’라고 스스로도 의심할 만큼 허황된 목표에, 지난번과 99% 똑같은 실행방안을 제출한다. 그러고는 성과가 나오지 않으면 외부환경을 탓하거나, 실행이 부족했다고 자책하면서 다음번에는 잘해보겠다고 다짐한다.
그러나 과연 외부환경이 도와주지 않아서, 실행이 부족해서 성과가 나지 않는 것일까? 그렇지 않다. 문제는 오히려 ‘실행’이 아니라 ‘계획’에 있다. 애초에 목표를 제대로 세우지 못해서 성과가 나지 않는 것이다.
생각해보라. 당신은 지금 세우는 목표가 왜, 얼마나 중요한지 깨닫고 있는가? 그저 상사가 좋아할 정도의 목표만을 나열해놓지는 않는가?
생각해보라. 당신은 목표를 보면 실행방법이 저절로 떠오를 만큼 구체적으로 목표를 세우고 있는가? ‘어떻게’는 쏙 빠진 채 그럴듯한 구호만 적어놓지는 않는가?
이 두 가지 질문에 자신 있게 ‘잘하고 있다’고 자신할 수 없다면, 목표설정에 문제가 있는 것이다. 유시유종(有始有終), 시작이 좋아야 끝이 좋은 법. 그러니 반복된 실패가 계속된다면 무리하게 행동만 앞세우지 말고, 먼저 목표를 명확하게 세워야 한다.
대한민국 최고의 성과창출 전문가가 알려주는
어떤 상황에서도 성과를 내는 목표설정법
《하이퍼포머》, 《일을 했으면 성과를 내라》, 《제대로 시켜라》 등 베스트셀러 저자이자 대한민국 최고의 성과창출 전문가로 통하는 저자는 이 책에서 목표 세우는 법을 집중적으로 설명한다. 700여 기업 및 기관을 컨설팅하면서, 목표조차 제대로 세우지 못하는 리더들이 많다는 것을 절감했기 때문이다. 일방적으로 목표를 통보하거나, 구성원들이 각자 적어낸 목표를 기계적으로 취합하는 데 급급한 리더들이 너무 많다는 것이다. 팀원들은 팀원들대로 어떻게 목표를 세워야 하는지 코칭도 받지 못한 채 ‘맨땅에 헤딩’을 반복하고 있는 실정이다.
이런 이들을 위해 저자는 목표를 정조준하는 6가지 법칙을 제시한다. 목표의 청사진을 그리는 것을 필두로 미래와 현재, 상위조직과 하위조직, 리더와 구성원 목표 사이에 강력한 시너지를 창출하는 방안까지, 목표설정 프로세스가 마치 하나의 거대한 지도처럼 세밀하게 펼쳐진다.
잘 짜인 목표는 조직에 ‘하고 싶다’는 열망을 불어넣는 최고의 동기부여 수단이자, ‘이렇게 하면 성과가 달성된다’는 것을 보여주는 최적의 가이드가 된다. 시키는 일만 겨우 하는 직원들을 스스로 움직이는 전사(戰士)로 만들고 싶은가? 관련 부서들이 우리 팀의 성과달성을 위해 능동적으로 협력하게 하고 싶은가? 조직의 성장에 기여하고 있다는 자부심을 느끼고 싶은가? 그렇다면 어설프게 동기부여를 시도하기 전에 목표 세우는 법부터 훈련하라. 목표를 보면서 ‘하고 싶다’는 열망과 ‘할 수 있다’는 자신감을 갖게 된다면, 당신의 성과는 이미 50% 이상 달성된 것이다.
이 회사는 최근 들어 생산에 필요한 원자재를 구매하는 구매부서와 후행부서인 생산부서 사이에 긴밀하게 협조가 이루어지지 않아 제품의 불량률이 증가하고 있었다.
그 이유는 다음과 같았다. 구매부서가 올해 경영진으로부터 부여받은 목표는 ‘원가절감’과 관련된 것이었는데, 그 목표수준이 너무 높아서 다른 일을 제쳐두고 구매비용 절감에 모두 매달려야 할 지경이었다. 그러다 보니 원자재의 품질에는 상대적으로 소홀해지고, 단가를 낮추면서 원자재 품질도 점점 나빠지는 문제가 생기기 시작했다.
생산부서로서는 속이 타들어갈 일이었다. 그들이 부여받은 목표는 ‘불량률 감소’였던 것. 이를 위해서는 일정 품질 이상의 원자재를 반드시 확보해야 했다. 그런데 구매부서는 자신들의 목표를 이루기 위해 품질이 떨어지는 원자재도 마다하지 않았고, 그 결과 후행부서인 생산부서에서 생산하는 제품의 불량률이 점점 높아지는 현상이 나타나게 된 것이다. 자기 관점에서만 목표를 생각하다 보니 서로의 이견을 좁히지 못했고, 시간이 갈수록 타 부서에 대한 불만과 원망만 쌓여가는 부정적인 상황이 연출되고 있었다.
만약 구매부서에서 고객에게 전달되는 제품에 하자가 있을 경우 어떤 심각한 영향이 있을지 먼저 생각해봤다면 같은 결과가 나왔을까? 또는 구매부서가 생산부서에서 제어할 수 없는 문제나 생산작업에 영향을 미치는 부분을 적극적으로 해결해주겠다는 마인드를 갖고 있었다면 어떠했을까? 그랬다면 짐작하건대 회사 성과에 상당한 손해를 끼치는 지금의 상황은 발생하지 않았을 것이다.
전사적인 목표를 달성하기 위해서는, 선행부서가 후행부서의 니즈와 원츠를 적극적으로 파악해야 한다. 이를 위해 정기적으로 연간사업계획이나 월간업무계획, 그리고 관련 후행부서의 업무상 이슈에 대해 투명하게 공유하려 노력해야 한다.
- 5. 악어새의 법칙
‘나무와 숲을 동시에 보라’는 말이 있다. 나무만 보고서는 전체 숲을 판단할 수 없으며, 단편적 사실만을 나열해서는 전체를 알 수 없는 법이다.
구성원들이 수립한 전략은 비유컨대 자신의 목표를 달성하기 위한 ‘나무’에 해당한다. 개개인마다 역량과 업무특성이 다르니 어떤 나무는 크고, 어떤 나무는 작을 것이다. 구성원들이 각자의 관점에서 수립한 달성전략을 모두 합산하여 회사의 목표를 정하면, 실제로 회사가 달성해야 하는 목표와 똑같을까? 저마다 키와 모양새가 다른 나무들을 죽 세워놓으면 그럴듯한 숲이 완성될까? 그러나 나무는 숲이 아닌 나무 자신만 생각할 뿐이다. 마찬가지로 개개인은 자신이 책임지고 있는 업무를 중심으로 목표를 수립하게 마련이고, 그 내용도 자신의 직무에 국한되는 경우가 태반이다. 어느 구성원이 자기 목표가 앞에 있는데 3~5년 후 회사의 미래를 떠올리며 중장기전략을 고민하겠는가? 현장에서 업무를 담당하는 실무자는 개인적인 입장에서 접근하기 때문에 중장기적 목표보다는 당장 처리해야 할 일일 또는 주간목표 수준의 시각에서 벗어나기 어렵다.
따라서 이들의 목표를 단순 합산하여 조직의 목표로 설정한다는 안이한 발상은 버려야 한다. 오히려 구성원들에게 1년 후, 3년 후, 5년 후 회사의 미래 모습을 그려주며, 구성원들이 가고자 하는 방향이 올바른 것인지 검증하며 코칭해주어야 한다. 실무자보다 넓은 시야로 마치 헬리콥터를 타고 보듯이 전체를 조망할 수 있는 리더가 필요한 이유다. 리더는 현업에 몰두하고 있는 실무자보다 좀 더 높은 곳에서 멀리, 다양한 관점에서 바라볼 수 있는 통찰력을 지니고 있기 때문이다.
- 6. 오케스트라의 법칙

‘매출액 500억 원, 신규거래처 10곳 확대, 원가절감액 3억 원, 생산성 10% 향상, 핵심인재 10명 확보’처럼 명확한 수치로 표현되어 있다고 해서 ‘정조준된 목표’라고 할 수 있을까? 아니다. ‘어떻게’에 대한 설명이 포함돼 있지 않다면, 이는 마치 어린아이들이 무슨 뜻인지도 모른 채 어른들의 말을 따라 하는 것과 비슷하다. 목표를 적어놓고도 막상 그 목표가 무엇을 의미하며 그 모습이 어떨지 구체적으로 설명할 수 없다면, 그것은 명확한 목표라 할 수 없다.
― 프롤로그

목표의 조감도를 명확하게 그린다는 것은 무슨 말인가? 한마디로 목표의 숨구멍까지 묘사할 수 있어야 한다는 것이다.
예를 들어 어느 회사의 인사팀장이 올해의 최우선 목표를 ‘핵심인력 30명 확보’로 정했다고 하자. ‘핵심인력 30명 확보’라고 숫자로 표현하니 일견 구체적인 것 같지만, 이 정도로 목표가 제대로 설정되었다고 단정하기는 이르다. 과연 이 인사팀장의 머릿속에 ‘핵심인력 30명’에 대한 세부 구성요소가 직무별·경력별·필요 부서별로 형상화되어 명확하게 들어 있을까? 이것이 관건이다.
핵심인력 30명의 세부 타깃이 ‘프랜차이즈 영업인력 10명, 기획인력 5명, 마케팅 인력 7명, 디자인 인력 8명’ 하는 식으로 리더의 머릿속에 구조화되어 있을 때 비로소 목표가 정조준되었다고 볼 수 있다. 물론 사업전략에 비추었을 때 각 부문의 인력이 어떤 역량을 갖고 있어야 하는지, 어느 시점에 확보되어야 할지에 대한 전체적인 그림도 함께 그려져 있어야 한다. 만약 리더의 머릿속에 핵심인력이 무엇인지에 대한 개념정의도 되어 있지 않고 세부 타깃도 명확하지 않은 상태에서 그저 ‘핵심인력 30명 확보’가 목표라고 한다면? 열심히 노력하더라도 목표를 100% 달성할 가능성은 대단히 희박하다.
― 1. 조감도의 법칙

목표를 수치화하려면 필연적으로 ‘어느 정도까지 달성할 수 있을지’ 그 수준을 제시해야 한다. 그런데 이것
이 말처럼 쉽지 않다. 보수적으로 하자니 “1년 동안 그냥 놀고먹겠다는 거냐”는 힐난을 받을 것 같고, 의욕적이고 도전적인 목표를 세우자니 “목표 세우랬더니 소설 쓴다”는 핀잔을 들을까 두렵다. 과연 어느 수준의 목표가 적정할까?
리더는 충분한 안목을 갖추고 구성원들과 심도 있는 대화를 통해 누구나 현실적으로 공감할 수 있는 수준의 목표를 제시해야 한다. 그 수준은 남의 힘을 빌리지 않고 자신의 역량과 노력으로 달성할 수 있는 높이, 즉 역량의 120% 정도가 적절하다. 이것이 이른바 ‘까치발’ 수준의 목표다.
― 2. 까치발의 법칙

여러분이 이번에 해외여행을 간다고 생각해보자. 무엇부터 하는가? 우선 여행지와 날짜를 정할 것이다. 그런 다음 숙박문제를 해결하고 항공권을 구입하고, 여행에 필요한 각종 물품을 준비할 것이다.
많은 이들이 고민하는 목표수립 역시 따지고 보면 여름휴가 준비하는 것과 프로세스가 다르지 않다. 즉 미래에 달성하고자 하는 목표여름 해외여행를 먼저 디자인하고, 목표를 이루기 위해 현재 해야 할 일들이 무엇인지 거꾸로 계산하여 하나씩 해결해가면 되는 것이다. 이것이 바로 미래목표에 초점을 맞춰 현재목표를 수립하는 ‘역계산의 법칙’이다.
― 3. 역계산의 법칙

타깃은 대상이 누구인지가 저절로 연상될 정도로 이미지가 뚜렷해야 한다. 실제로 내가 컨설팅했던 한 외식기업은 매장별 타깃 고객을 막연히 ‘40대 주부’나 ‘30대 직장여성’등과 같이 추상적으로 지칭했을 때의 매출과 ‘○○아파트 부녀회 50명’, ‘인근 제철회사 △△사업부 30~33세 주임 및 대리급 여사원 40명’으로 설정했을 때 매출이 뚜렷이 차이 난다는 것을 경험했다.
타기팅을 할 때는 시간적인 관점도 함께 고려하는 것이 좋다. 연간목표를 실행하기 위해 월간, 주간, 일일단위로 쪼갤 때는 사람이든, 집단이든, 일이든 앞단에 구체적인 실명(實名)을 붙이는 것이 중요하다. 한마디로 표적을 맞히기 좋도록 줌인(zoom-in)하라는 것이다. 물론 연간목표의 경우 타깃을 정확하게 형상화하는 것이 어렵겠지만, 월간이나 주간, 일일목표라면 단기간에 공략해야 할 대상이 보다 명확히 보이기 때문에 실명을 붙이는 것이 가능하다.
― 4. 캐스케이딩의 법칙

이 회사는 최근 들어 생산에 필요한 원자재를 구매하는 구매부서와 후행부서인 생산부서 사이에 긴밀하게 협조가 이루어지지 않아 제품의 불량률이 증가하고 있었다.
그 이유는 다음과 같았다. 구매부서가 올해 경영진으로부터 부여받은 목표는 ‘원가절감’과 관련된 것이었는데, 그 목표수준이 너무 높아서 다른 일을 제쳐두고 구매비용 절감에 모두 매달려야 할 지경이었다. 그러다 보니 원자재의 품질에는 상대적으로 소홀해지고, 단가를 낮추면서 원자재 품질도 점점 나빠지는 문제가 생기기 시작했다.
생산부서로서는 속이 타들어갈 일이었다. 그들이 부여받은 목표는 ‘불량률 감소’였던 것. 이를 위해서는 일정 품질 이상의 원자재를 반드시 확보해야 했다. 그런데 구매부서는 자신들의 목표를 이루기 위해 품질이 떨어지는 원자재도 마다하지 않았고, 그 결과 후행부서인 생산부서에서 생산하는 제품의 불량률이 점점 높아지는 현상이 나타나게 된 것이다. 자기 관점에서만 목표를 생각하다 보니 서로의 이견을 좁히지 못했고, 시간이 갈수록 타 부서에 대한 불만과 원망만 쌓여가는 부정적인 상황이 연출되고 있었다.
만약 구매부서에서 고객에게 전달되는 제품에 하자가 있을 경우 어떤 심각한 영향이 있을지 먼저 생각해봤다면 같은 결과가 나왔을까? 또는 구매부서가 생산부서에서 제어할 수 없는 문제나 생산작업에 영향을 미치는 부분을 적극적으로 해결해주겠다는 마인드를 갖고 있었다면 어떠했을까? 그랬다면 짐작하건대 회사 성과에 상당한 손해를 끼치는 지금의 상황은 발생하지 않았을 것이다.
전사적인 목표를 달성하기 위해서는, 선행부서가 후행부서의 니즈와 원츠를 적극적으로 파악해야 한다. 이를 위해 정기적으로 연간사업계획이나 월간업무계획, 그리고 관련 후행부서의 업무상 이슈에 대해 투명하게 공유하려 노력해야 한다.
― 5. 악어새의 법칙

‘나무와 숲을 동시에 보라’는 말이 있다. 나무만 보고서는 전체 숲을 판단할 수 없으며, 단편적 사실만을 나열해서는 전체를 알 수 없는 법이다.
구성원들이 수립한 전략은 비유컨대 자신의 목표를 달성하기 위한 ‘나무’에 해당한다. 개개인마다 역량과 업무특성이 다르니 어떤 나무는 크고, 어떤 나무는 작을 것이다. 구성원들이 각자의 관점에서 수립한 달성전략을 모두 합산하여 회사의 목표를 정하면, 실제로 회사가 달성해야 하는 목표와 똑같을까? 저마다 키와 모양새가 다른 나무들을 죽 세워놓으면 그럴듯한 숲이 완성될까? 그러나 나무는 숲이 아닌 나무 자신만 생각할 뿐이다. 마찬가지로 개개인은 자신이 책임지고 있는 업무를 중심으로 목표를 수립하게 마련이고, 그 내용도 자신의 직무에 국한되는 경우가 태반이다. 어느 구성원이 자기 목표가 앞에 있는데 3~5년 후 회사의 미래를 떠올리며 중장기전략을 고민하겠는가? 현장에서 업무를 담당하는 실무자는 개인적인 입장에서 접근하기 때문에 중장기적 목표보다는 당장 처리해야 할 일일 또는 주간목표 수준의 시각에서 벗어나기 어렵다.
따라서 이들의 목표를 단순 합산하여 조직의 목표로 설정한다는 안이한 발상은 버려야 한다. 오히려 구성원들에게 1년 후, 3년 후, 5년 후 회사의 미래 모습을 그려주며, 구성원들이 가고자 하는 방향이 올바른 것인지 검증하며 코칭해주어야 한다. 실무자보다 넓은 시야로 마치 헬리콥터를 타고 보듯이 전체를 조망할 수 있는 리더가 필요한 이유다. 리더는 현업에 몰두하고 있는 실무자보다 좀 더 높은 곳에서 멀리, 다양한 관점에서 바라볼 수 있는 통찰력을 지니고 있기 때문이다.
― 6. 오케스트라의 법칙

목차
프롤로그 | 목표가 성과창출의 전부다
책을 읽기 전에 | 이 책의 조감도
1. 조감도의 법칙 : 목표가 완성되었을 때의 청사진을 펼쳐 보여라
똑같이 이해할 수 있도록 목표를 형상화한다
누구나 공감할 수 있도록 목표를 수치화한다
무엇을 공략할지 핵심타깃을 클로즈업한다
2. 까치발의 법칙 : 내 역량이 닿을 수 있는 가장 높은 곳을 지향하라
목표는 안이하지 않고 허황되지 않게
몸값과 역량, 그것이 목표의 기준이다
자원의 크기가 목표수준의 높이다
3. 역계산의 법칙 : 미래가 현재의 계획을 지배하게 하라
과거가 아닌 미래와 비교하여 현재목표를 정한다
기회와 위협, 미래변수를 현재목표에 반영한다
연간목표가 오늘 하루를 이끌어간다
4. 캐스케이딩의 법칙 : 목표는 아래로, 전략은 위로 흐르게 하라
목표를 인수분해하여 하위목표로 부여한다
타깃전략을 수립하여 상위조직과 합의한다
목표 간의 균형감각으로 미래와 현재를 동시에 밝힌다
5. 악어새의 법칙 : 나를 뛰어넘어 전체의 파이를 키워라
공헌목표,‘ 부분 최적화’보다‘전체 최적화’를 지향한다
사업부서의 니즈와 원츠가 지원부서의 목표다
선행부서는 후행부서의 요구사항을 반영한다
6. 오케스트라의 법칙 : 각자에게 맞는 책임으로 하모니에 동참하라
리더는 목표를 부여하고, 전략을 코칭한다
실무자는 전략을 수립하고 자원을 계획한다
리더와 실무자, 같은 곳을 다른 초점으로 바라본다
에필로그 | 내일의 성공을 눈앞에 디자인하라. 그것을 정조준하라
체크리스트 | 목표를 정조준하기 위한 진단 체크리스트