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HOW(하우) 새로운 세계 새로운 비전
- 더브 사이드먼 저
- 권기대외 역
- 베가북스
- 2009년 06월 25일
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회원리뷰
ISBN: 9788992309226
382쪽
235 x 162 (㎜)
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책 소개
출판사 리뷰
극도로 긴밀하게 연결되어 있고 극도로 투명해진 오늘의 지구촌. 더 이상 ‘숫자’ 또는 ‘실적’만으로는 경쟁을 뛰어넘어 장기적-지속적인 성장과 성공을 이룩할 수는 없고, 반드시 확고한 대의명분-윤리-가치에 기반을 둔 올바른 ‘태도’로써 경쟁에 앞서야만 한다. 저자는 바로 이 기본적인 올바른 태도와 문화를 ‘HOW'라는 단어 속에 집약시키고 있으며, 이 ’HOW'에서의 혁신이야말로 21세기 녹색성장의 환경을 목전에 두고 있는 기업 및 모든 개인에게 요구되는 궁극적인 성장 동력이라는 것이 이 특이한 작품의 주제다.
직관과 통찰이 ...
극도로 긴밀하게 연결되어 있고 극도로 투명해진 오늘의 지구촌. 더 이상 ‘숫자’ 또는 ‘실적’만으로는 경쟁을 뛰어넘어 장기적-지속적인 성장과 성공을 이룩할 수는 없고, 반드시 확고한 대의명분-윤리-가치에 기반을 둔 올바른 ‘태도’로써 경쟁에 앞서야만 한다. 저자는 바로 이 기본적인 올바른 태도와 문화를 ‘HOW'라는 단어 속에 집약시키고 있으며, 이 ’HOW'에서의 혁신이야말로 21세기 녹색성장의 환경을 목전에 두고 있는 기업 및 모든 개인에게 요구되는 궁극적인 성장 동력이라는 것이 이 특이한 작품의 주제다.
직관과 통찰이 번득이고 기존의 성장이론에 윤리와 가치라는 참신한 옷을 입히는 이 작품에서 저자는, 지금까지의 \"can do\" 모델이 어째서 더 이상 효율과 성장을 약속할 수 없는지를 보여주고, 그 대신 가치와 원칙에 근거를 둔 “should do\"의 태도가 어떻게 모든 개인에게 활기를 불어넣으며, 강력한 문화를 창출하며, 혁신을 뒷받침하며, 영업을 개선함으로써 영속적인 성공을 확보하는지를 설명한다.
기획, 창조, 생산, 홍보, 영업 등 비즈니스의 모든 측면에서 신뢰, 평판, 투명성, 목표의식, 상호존중은 더 이상 추상적인 ‘소프트’ 자산이 아니라, 구체적이고 상업적이며 이윤 극대화에 직결되는 새로운 하드 커런시라는 논리.
오늘날 기업경영의 ‘HOW’가 최대의 화두로 떠오른 이유는, 경영의 거의 모든 국면이 손쉽게 자원화하고 복제되기 때문이다. 따라서 ‘HOW’야말로 스스로를 경쟁사들과 차별화하는 유일한 방법이 될 것이다. 게다가 이제 세상은 한층 더 투명해졌으며, 고객의 권위는 한층 더 강력해졌다. 이제 \"그냥 해버려. 불법만 아니라면 어떻게든 상관없어.\"의 태도는 불가능하다. 블로깅, 트위터링, 폿캐스팅, 유튜브… 어떤 기업의 어떤 제품이나 어떤 서비스에 대해서든 사방팔방 너도나도 떠들어댈 것이며, 온 세상이 다 보고 들을 테니까.
퓰리처상 수상 작가이자 『세계는 평평하다』로 글로벌 문화를 꿰뚫어보는 혜안을 우리에게 선사했던 토머스 프리드먼이 ‘HOW’의 철학을 자신의 여덟 번째 원칙으로 채택한 것은, 그저 우연의 일치가 아니다. “무언가 비즈니스의 기본으로 돌아가지 않고서는 결코 지금의 경제위기에서 벗어날 수 없다.”고 진단한 그는 바로 사이드먼의 『하우 ― 새로운 세계, 새로운 비전』을 다시 읽음으로써 그 원칙을 재발견하고 있다고 고백한다.
1. 지금 모든 기업/개인들은 정보의 시대를 살고 있다.
2. 성공하는 기업/개인은 진지하며 남을 돕는 태도를 가져야 한다.
3. 성공하는 기업/개인은 일관성 있게 행동하고 긍정적 가치를 발산해야 한다.
4. 성공하는 기업/개인은 그들의 문화와 협력을 소중히 여긴다.
이제 차별화의 싸움이 벌어지고 경쟁력우위를 다투게 될 다음 영역은, 제품이나 서비스도 아니고, 속도나 민첩성도 아니다. 어떻게 문화를 정착시키고, 신뢰와 평판을 구축하며, 고객-직원-협력사 등과 어떤 관계를 형성하여, 어떠한 ‘HOW'의 문화를 이룩하느냐? 바로 여기서 가장 강력한 차별화가 이루어진다.
새로운 사고의 방식을 열어젖히고, 장점을 활용하는 플레이의 길을 개척해주는 ‘HOW'는 새로이 대두되는 문화의 변천을 규정하고, 특이한 21세기 환경을 통찰하고 이해하는 새로운 비전, 새로운 렌즈, 새로운 프레임워크를 제공한다.
『하우(HOW)』에 쏟아진 경탄과 찬사!
토머스 프리드먼 (『세계는 평평하다』의 저자)
\"무언가 기본으로 돌아가지 않고서는 이 글로벌 경제위기를 벗어날 수 없다.
그래서 나는 이미 여러 번 언급했던 사이드먼의 HOW를 다시 읽고 있다.”
파이낸셜 타임즈:
Outbehave (올바른 태도로 경쟁을 뛰어넘고),
Outperform (올바른 업무수행으로 뛰어넘고),
Outgreen (녹색성장으로 뛰어넘으라) ?
Or out you go! (그렇지 못하면 네가 밀려날 것!)
이코노믹 타임즈:
\"사이드먼의 HOW가 지구촌 경제위기로 인해 다시금 조명을 받고 있다. 기업의 신뢰와 평판을 구축하고 강화하는 일의 중요성이 청렴 경영의 목소리로 널리 퍼지고 있기 때문이다.\"
빌 브래들리 미 상원의원:
\"흥미로운 케이스 스터디와 생생한 일화가 담긴 HOW는 급변하는 세계에서 지속적인 성공을 거두기 위한 새로운 길을 보여준다.\"
맥도날드 CEO 짐 스키너:
\"가치에 기반을 둔 문화는 고객을 최우선으로 한다. 이 맥도날드 정신을 반영하고 있는 HOW는, 비즈니스와 인생에서 지속적인 성공을 추구하는 사람들이라면 반드시 읽어야 할 책이다.\"
골드만삭스 학습담당 최고경영자, GE 리더십개발 담당 스티브 커:
“이 책은 당신이 성공이란 것을 규정하고, 평가하고, 경험하는 방식을 혁명적으로 뒤바꾸어 놓을 ‘HOW'의 세계로 인도한다.”
페라가모 미국법인 회장 마씨모 페라가오:
“HOW의 메시지는 세계 어디에서건 진실로 들린다. 기업의 문화와 핵심가치가 궁극적인 성공의 결정요인임을 믿는 사람에게 이 책은 소중한 직관을 제공한다.”
파이저사의 회장 겸 CEO 제프 킨들러:
“오늘날의 비즈니스 경쟁에 대해서 현격하게 다르며 강렬한 새로운 접근법!”
책속으로 추가
평판, 일관성, 약속의 실행은 당장 실용적인 것이 아니라 원칙에 근거를 두고 결정할 수 있는 능력으로부터 나온다. 가치 기반의 자율적 운영 문화는 소명 의식에 의해 고무되고 가치를 따라 방향을 잡는다.
비전을 갖는다는 것은 성취에 대한 적극적인 자세다: 그것은 자신의 목표를 추구하기 위한 행동이고 태도이며 성향이다. 비전을 갖고 있지 않다는 건, ‘HOW'의 렌즈 시야 밖으로 떨어지는 것이며 단기적 매니저에 불과하다는 것이다: 즉, 직무 중심적이며, 순종하고, 코앞의 것만 바라보고 집착하는 것이다.
자율적 운영의 리더십 문화는 누구에게나 팀을 이끌 기회를 허락하며, 당신이 일어나 기회를 포착한다면, 그 기회는 또한 당신을 포착할 것이다.
성취하겠다고 자원을 고갈시키는 게 아니라 성취하면서 에너지를 생성하는 체제의 필요성을 이해하게 되면, 영웅주의에 기대지 않는 성향을 가질 수 있게 된다. 슈퍼히어로에 의지하여 위대하고, 오래 가며, 의미 있는 회사를 만들 수는 없다. 그가 아무리 튼튼하다고 해도 결국 회사의 무게에 깔리고 말 것이다.
장애물에 부딪힌다는 것은 어쩔 수 없는 하나의 사실. 그것은 인생의 상수常數이기 때문이다. 중요한 것은 장애가 아니라 그에 대해 생각하는 방식이며 접근 방식이고, 그 앞에서 어떻게 행동하느냐이다.
리더는 그들을 가로막는 세력에도 불구하고 길을 찾을 것이라고 믿는다. 문제가 있다고 포기해 버리지 않는다. 가끔 최선을 다했는데도 성공하지 못할 수는 있지만, “그럼에도 불구하고” 의 태도로 시작하지 않는다면 승리의 가능성은 거의 없다.
리더는 목표에 대한 접근에 있어 본질주의나 지나친 단순화를 꺼린다. 목표는 결코 어떤 한 가지에 ―이윤, 생산성, 품질 등― 대한 것만은 아니기 때문이다. 리더는 모든 여정에 내재하는 복잡성을 인정한다.
신념과 가치에 헌신할 때, 대의를 추구하고 타인에게 의미 있는 기여를 할 때, 그리고 그러한 헌신과 추구를 남들과 소통하겠다고 마음을 다져먹을 때, 사람들을 고취시킬 수 있다. 동기부여를 받는 것과 그렇게 고무되는 건 분명 다르지 않은가?
\"항상 원칙에 입각하여 행동하라. 그러면 내 행동의 의도된 결과와 의도하지 않은 결과를 끊임없이 쫓아다닐 필요가 없어진다.\" - 마크 트웨인
리더는 자신이 벽돌 쌓는 사람이 아니라 성당을 짓는
저자 소개
기업 경영에 철학과 윤리의 옷을 입혀주는 ‘HOW’의 전도사. 그의 독특한 비즈니스 비전은, 어떻게 하면 기업들이 원칙에 입각한 영업을 하면서도 지속적인 이익을 실현할 수 있는가에 초점이 맞추어져 있다. 그는 이 분야의 컨설팅회사 LRN의 창립자 겸 CEO이다. 아무리 어려운 위기 상황에서도 회사가 좀 더 정석적인 기업경영을 이룩하고, 직원들이 올바른 방식으로 올바른 일을 수행하도록 이끌기 위해서, 디즈니, 다우 케미컬, 이베이, 존슨앤드존슨, 3M, 프록터앤갬블 등 수많은 다국적 기업들이 LRN의 조언을 구하고 있다. 사이드먼은 하버드 법대를 졸업했고, UCLA에서 철학 석사 학위를 획득했을 뿐 아니라, 옥스퍼드대학은 그에게 철학, 정치학 및 경제학 명예학위를 수여한 바도 있다.
역자 소개
역자 : 권기대
서울대 경제학과 졸업. 미국의 모건은행에서 일했으나, 이내 월스트리트를 떠나 30년간 미국, 호주, 인도네시아, 프랑스, 독일, 홍콩 등을 편력, 서양문화를 흡수하고 동양문화를 반추했다. 홍콩에서 영화평론과 예술영화 배급을 했으며, 최근 귀국하여 다수의 해외 TV 프로그램을 수입-공급하기도 했다. 영어 번역서로는 2004년의 베스트셀러 『덩샤오핑 평전』, 2008년 학술원 우수도서 『부와 빈곤의 역사』를 위시하여 부커상 수상작인 『화이트 타이거』(2009), 『우주전쟁』(2005), 『CEO 트럼프 성공을 품다』(2007) 등이 있고, 독일어 서적으로는 페터 한트케의 『돈 후안』(2005)과 『신비주의자가 신발끈을 묶는 방법』(2005) 등을 번역했으며, 불어 서적으로는 최근 앙드레 지드의 소설『코리동』을 완역하기도 했다.
역자 : 김영옥
1964년 생. 연세대 영문학과를 졸업했고 번역 및 통역 전문가로 활동하면서 영어 교사로도 일하고 있다. 한영 번역 저서로 ‘Hoonbong’s Diary’와 ‘Journey to Mount Moriah’ 등이 있다.
책 속에서
* 평판은 당신의 ‘HOW’를 모두 합친 값. 당신이 표방하는 가치, 사람들이 믿고 맡기는 일, 당신이 이루어 온 업적, 쌓아 온 명성 등을 모두 합쳐 이르는 것이다. 투명한 세계에서는 평판이 중요하다. 당신이 방에 들어가기도 전에 먼저 들어가고, 당신이 방을 떠난 후에도 남아 당신을 빛내주거나 얼룩지게 만드는 것이 평판이다. 평판은 당신의 과거를 기록하면서 동시에 당신의 미래에 대한 기대를 낳는다.
* 우리가 누구이며 무엇을 해왔는가의 정보는, 상대적으로 안전했던 반 폐쇄적 공간에서 광활한 인터넷 네트워크로 옮겨졌다. 이제 사람들 사이의 개인적 평판은 추상적인 상업적 평판을 더 닮아가고 있다. 온라인 세상의 거대한 기억 용량으로 이제 ‘HOW’는 우리의 성공에 가장 중요한 요소가 되었다.
* 평판의 조화를 통해 ―내가 약속하는 만큼 실행할 거라는 느낌을 남들에게 줌으로써― 상대의 신속한 수용, 강한 시냅스, 그리고 더 큰 기회를 창출할 수 있다. 이것은 다시 주위에 신뢰의 원을 키워 평판이라는 자본을 키운다. 그렇게 커진 평판이란 자본은 지금 벌어지고 있는 큰 “게임”에서 통용되는 화폐가 된다.
* 회사는 많은 사람들의 땀과 노력의 산물. 잘못되면 많은 사람들의 노력과 자원이 사라져버린다. 사람들이 땀 흘리며 쌓아온 가치가 무너진다. 평판은 브랜드의 확장이다. 평판을 구축하는 일은 모든 비즈니스 전략의 필수 요소다.
* 누구나 자신의 ‘HOW’를 혁신해야 한다. 어떤 프로세스의 문제가 아니라 우리 일을 ‘어떻게’ 할 것인가라는 'HOW'의 혁신이다. 이제 더 많은 사람들이 일상적으로 조직 문화에 영향을 미친다. 씨줄날줄로 엮인 세상의 강력한 힘이 마음껏 분출되면서, 성공을 꿈꾸는 사람이라면 누구에게나 이런 문제를 이해해야 한다.
* 문화는 한 기업의 DNA이고 그 역사, 가치, 열망, 신조, 노력이며, 크든 작든 집단 속에서 함께 일하는 모든 이들 사이에 존재하는 시냅스에서 발생하는 것들을 정의하고, 그것에 영향을 주는 운영 체계의 총합계라고 볼 수 있다. 그러나 다른 운영 체계와는 달리 그저 준수 프로그램이나 혁신 팀과 같은 한 조각의 코드를 끼워 넣는 것만으로 문화를 바꿀 수는 없다. 문화는 살아 있는 것이다.
* 조직의 문화는 생태계와도 같이, 수많은 상호 관계가 존재하는 진화하는 유기체로서 상호의존적 우주라고 볼 수 있다. 더 간단히 말해서 문화란 일이 실제로 이루어지는 방식, 결정이 실제로 이루어지는 방식, 이메일이 실제로 작성되는 방식, 승진이 실제로 이루어지고 배분되는 방식, 매일매일 사람들을 실제로 대우하는 방식이다.
* 문화의 네 가지 유형 : (1) 무정부상태, 무법상태 (2) 맹목적 순종 (3)정보에 근거한 묵인 (4) 가치 기반의 자율적 운용
* 기업은 운영을 통해서 문화를 성취하기보다, 문화를 통하여 운영하는 법을, 즉, 문화 자체 내에 운영의 가드레일을 설치하는 법을 배워야 한다.
* 문화는 베낄 수 없다. 사람들이 모여 만들어진 한 그룹의 집단적인 경험은 그들의 사무실, 복도, 또는 공장에서 살아 숨 쉬는 이야기들이 모여 독특한 설화를 형성한다. 새로운 아이디어를 창출하거나 낡은 아이디어를 정제하고, 문제를 풀고, 어려움을 극복하면서 사람들이 서로 연결되고 불꽃 튀기며 대응하는 방식은 한 조직을 번영시키거나 반대로 사멸시킬 수도 있는 시냅스를 쌓는 것이다.
* 가장 훌륭한 지도자(leader)는 가장 훌륭한 봉사자(server)다
* 어떤 일이든 프로페셔널하게 하라, 순수한 마음으로 보살피라, 최고의 윤리적 수준을 유지하라.
* 자율적 운영은 간격을 좁힌다. 갖고 있는 모든 자원을 조직의 98퍼센트에 투입하여, 그들에게 영감, 신뢰, 그리고 자기 능력을 십분 활용할 기회를 준다. 직원들이 올바로 행동하는 것은 왜일까? 자율적 운영 문화에서 옳지 않은 일을 하면, 회사만 배반하는 것이 아니라 개인 자신의 가치까지 배신하는 것이기 때문이다. 규율은 우리가 하는 일을 어떻게 하는지를 컨트롤하고 제약한다.
* 회사와 직원들이 가치에 호흡을 함께 맞출 때 직원들은 자기 신념에 따라 행동할 수 있게 된다. 그보다 더 강력한 것은 어디에도 없다.
* 또렷이 명시된 가치는 모든 사람들을 일사불란하게 묶어준다. 가치는 외부적인 인사나 규율 대신 각 개인에게 운영권을 주어 매우 다른 종류의 문화가 자랄 수 있는 조건을 확립해준다.
* 사람들이 강력한 시냅스를 구축하는 ‘HOW'를 보고, 본뜨고, 그리고 채택하면서, 자율적 운영 문화는 자라난다. 그러기 위해서 문화란 우리가 행하는 어떤 것이지, 우리에게 영향을 끼치는 어떤 것이 아니라는 것을 깨달아야 한다. 자율적 운영 문화에서 리더십은 바로 당신에서 비롯된다.
* 평판, 일관성, 약속의 실행은 당장 실용적인 것이 아니라 원칙에 근거를 두고 결정할 수 있는 능력으로부터 나온다. 가치 기반의 자율적 운영 문화는 소명 의식에 의해 고무되고 가치를 따라 방향을 잡는다.
* 비전을 갖는다는 것은 성취에 대한 적극적인 자세다: 그것은 자신의 목표를 추구하기 위한 행동이고 태도이며 성향이다. 비전을 갖고 있지 않다는 건, ‘HOW'의 렌즈 시야 밖으로 떨어지는 것이며 단기적 매니저에 불과하다는 것이다: 즉, 직무 중심적이며, 순종하고, 코앞의 것만 바라보고 집착하는 것이다.
* 자율적 운영의 리더십 문화는 누구에게나 팀을 이끌 기회를 허락하며, 당신이 일어나 기회를 포착한다면, 그 기회는 또한 당신을 포착할 것이다.
* 성취하겠다고 자원을 고갈시키는 게 아니라 성취하면서 에너지를 생성하는 체제의 필요성을 이해하게 되면, 영웅주의에 기대지 않는 성향을 가질 수 있게 된다. 슈퍼히어로에 의지하여 위대하고, 오래 가며, 의미 있는 회사를 만들 수는 없다. 그가 아무리 튼튼하다고 해도 결국 회사의 무게에 깔리고 말 것이다.
* 장애물에 부딪힌다는 것은 어쩔 수 없는 하나의 사실. 그것은 인생의 상수常數이기 때문이다. 중요한 것은 장애가 아니라 그에 대해 생각하는 방식이며 접근 방식이고, 그 앞에서 어떻게 행동하느냐이다.
* 리더는 그들을 가로막는 세력에도 불구하고 길을 찾을 것이라고 믿는다. 문제가 있다고 포기해 버리지 않는다. 가끔 최선을 다했는데도 성공하지 못할 수는 있지만, “그럼에도 불구하고” 의 태도로 시작하지 않는다면 승리의 가능성은 거의 없다.
* 리더는 목표에 대한 접근에 있어 본질주의나 지나친 단순화를 꺼린다. 목표는 결코 어떤 한 가지에 ―이윤, 생산성, 품질 등― 대한 것만은 아니기 때문이다. 리더는 모든 여정에 내재하는 복잡성을 인정한다.
* 신념과 가치에 헌신할 때, 대의를 추구하고 타인에게 의미 있는 기여를 할 때, 그리고 그러한 헌신과 추구를 남들과 소통하겠다고 마음을 다져먹을 때, 사람들을 고취시킬 수 있다. 동기부여를 받는 것과 그렇게 고무되는 건 분명 다르지 않은가?
* "항상 원칙에 입각하여 행동하라. 그러면 내 행동의 의도된 결과와 의도하지 않은 결과를 끊임없이 쫓아다닐 필요가 없어진다." - 마크 트웨인
* 리더는 자신이 벽돌 쌓는 사람이 아니라 성당을 짓는 사람이라고 생각한다. 미션은, 개인의 것이든 조직의 것이든, 당신의 영감이나 열정에 부끄럽지 않은 그 무엇이어야 한다. 그저 고만고만한 걸 추구하는 것으로는 결코 지속적이고 자가 증식하는 힘을 찾을 수 없다.
* 서비스는 독백과도 같은 것이다: 우리 스스로 서비스의 기준을 결정하니까. 그러나 환대의 정신은 대화와 같다: 고객의 필요에 귀를 기울이고 그것을 충족시키려는 노력이기 때문이다. 정상의 자리에 서기 위해서는 위대한 서비스와 환대의 정신이 모두 필요하다.
---본문 중에서
* 우리가 누구이며 무엇을 해왔는가의 정보는, 상대적으로 안전했던 반 폐쇄적 공간에서 광활한 인터넷 네트워크로 옮겨졌다. 이제 사람들 사이의 개인적 평판은 추상적인 상업적 평판을 더 닮아가고 있다. 온라인 세상의 거대한 기억 용량으로 이제 ‘HOW’는 우리의 성공에 가장 중요한 요소가 되었다.
* 평판의 조화를 통해 ―내가 약속하는 만큼 실행할 거라는 느낌을 남들에게 줌으로써― 상대의 신속한 수용, 강한 시냅스, 그리고 더 큰 기회를 창출할 수 있다. 이것은 다시 주위에 신뢰의 원을 키워 평판이라는 자본을 키운다. 그렇게 커진 평판이란 자본은 지금 벌어지고 있는 큰 “게임”에서 통용되는 화폐가 된다.
* 회사는 많은 사람들의 땀과 노력의 산물. 잘못되면 많은 사람들의 노력과 자원이 사라져버린다. 사람들이 땀 흘리며 쌓아온 가치가 무너진다. 평판은 브랜드의 확장이다. 평판을 구축하는 일은 모든 비즈니스 전략의 필수 요소다.
* 누구나 자신의 ‘HOW’를 혁신해야 한다. 어떤 프로세스의 문제가 아니라 우리 일을 ‘어떻게’ 할 것인가라는 'HOW'의 혁신이다. 이제 더 많은 사람들이 일상적으로 조직 문화에 영향을 미친다. 씨줄날줄로 엮인 세상의 강력한 힘이 마음껏 분출되면서, 성공을 꿈꾸는 사람이라면 누구에게나 이런 문제를 이해해야 한다.
* 문화는 한 기업의 DNA이고 그 역사, 가치, 열망, 신조, 노력이며, 크든 작든 집단 속에서 함께 일하는 모든 이들 사이에 존재하는 시냅스에서 발생하는 것들을 정의하고, 그것에 영향을 주는 운영 체계의 총합계라고 볼 수 있다. 그러나 다른 운영 체계와는 달리 그저 준수 프로그램이나 혁신 팀과 같은 한 조각의 코드를 끼워 넣는 것만으로 문화를 바꿀 수는 없다. 문화는 살아 있는 것이다.
* 조직의 문화는 생태계와도 같이, 수많은 상호 관계가 존재하는 진화하는 유기체로서 상호의존적 우주라고 볼 수 있다. 더 간단히 말해서 문화란 일이 실제로 이루어지는 방식, 결정이 실제로 이루어지는 방식, 이메일이 실제로 작성되는 방식, 승진이 실제로 이루어지고 배분되는 방식, 매일매일 사람들을 실제로 대우하는 방식이다.
* 문화의 네 가지 유형 : (1) 무정부상태, 무법상태 (2) 맹목적 순종 (3)정보에 근거한 묵인 (4) 가치 기반의 자율적 운용
* 기업은 운영을 통해서 문화를 성취하기보다, 문화를 통하여 운영하는 법을, 즉, 문화 자체 내에 운영의 가드레일을 설치하는 법을 배워야 한다.
* 문화는 베낄 수 없다. 사람들이 모여 만들어진 한 그룹의 집단적인 경험은 그들의 사무실, 복도, 또는 공장에서 살아 숨 쉬는 이야기들이 모여 독특한 설화를 형성한다. 새로운 아이디어를 창출하거나 낡은 아이디어를 정제하고, 문제를 풀고, 어려움을 극복하면서 사람들이 서로 연결되고 불꽃 튀기며 대응하는 방식은 한 조직을 번영시키거나 반대로 사멸시킬 수도 있는 시냅스를 쌓는 것이다.
* 가장 훌륭한 지도자(leader)는 가장 훌륭한 봉사자(server)다
* 어떤 일이든 프로페셔널하게 하라, 순수한 마음으로 보살피라, 최고의 윤리적 수준을 유지하라.
* 자율적 운영은 간격을 좁힌다. 갖고 있는 모든 자원을 조직의 98퍼센트에 투입하여, 그들에게 영감, 신뢰, 그리고 자기 능력을 십분 활용할 기회를 준다. 직원들이 올바로 행동하는 것은 왜일까? 자율적 운영 문화에서 옳지 않은 일을 하면, 회사만 배반하는 것이 아니라 개인 자신의 가치까지 배신하는 것이기 때문이다. 규율은 우리가 하는 일을 어떻게 하는지를 컨트롤하고 제약한다.
* 회사와 직원들이 가치에 호흡을 함께 맞출 때 직원들은 자기 신념에 따라 행동할 수 있게 된다. 그보다 더 강력한 것은 어디에도 없다.
* 또렷이 명시된 가치는 모든 사람들을 일사불란하게 묶어준다. 가치는 외부적인 인사나 규율 대신 각 개인에게 운영권을 주어 매우 다른 종류의 문화가 자랄 수 있는 조건을 확립해준다.
* 사람들이 강력한 시냅스를 구축하는 ‘HOW'를 보고, 본뜨고, 그리고 채택하면서, 자율적 운영 문화는 자라난다. 그러기 위해서 문화란 우리가 행하는 어떤 것이지, 우리에게 영향을 끼치는 어떤 것이 아니라는 것을 깨달아야 한다. 자율적 운영 문화에서 리더십은 바로 당신에서 비롯된다.
* 평판, 일관성, 약속의 실행은 당장 실용적인 것이 아니라 원칙에 근거를 두고 결정할 수 있는 능력으로부터 나온다. 가치 기반의 자율적 운영 문화는 소명 의식에 의해 고무되고 가치를 따라 방향을 잡는다.
* 비전을 갖는다는 것은 성취에 대한 적극적인 자세다: 그것은 자신의 목표를 추구하기 위한 행동이고 태도이며 성향이다. 비전을 갖고 있지 않다는 건, ‘HOW'의 렌즈 시야 밖으로 떨어지는 것이며 단기적 매니저에 불과하다는 것이다: 즉, 직무 중심적이며, 순종하고, 코앞의 것만 바라보고 집착하는 것이다.
* 자율적 운영의 리더십 문화는 누구에게나 팀을 이끌 기회를 허락하며, 당신이 일어나 기회를 포착한다면, 그 기회는 또한 당신을 포착할 것이다.
* 성취하겠다고 자원을 고갈시키는 게 아니라 성취하면서 에너지를 생성하는 체제의 필요성을 이해하게 되면, 영웅주의에 기대지 않는 성향을 가질 수 있게 된다. 슈퍼히어로에 의지하여 위대하고, 오래 가며, 의미 있는 회사를 만들 수는 없다. 그가 아무리 튼튼하다고 해도 결국 회사의 무게에 깔리고 말 것이다.
* 장애물에 부딪힌다는 것은 어쩔 수 없는 하나의 사실. 그것은 인생의 상수常數이기 때문이다. 중요한 것은 장애가 아니라 그에 대해 생각하는 방식이며 접근 방식이고, 그 앞에서 어떻게 행동하느냐이다.
* 리더는 그들을 가로막는 세력에도 불구하고 길을 찾을 것이라고 믿는다. 문제가 있다고 포기해 버리지 않는다. 가끔 최선을 다했는데도 성공하지 못할 수는 있지만, “그럼에도 불구하고” 의 태도로 시작하지 않는다면 승리의 가능성은 거의 없다.
* 리더는 목표에 대한 접근에 있어 본질주의나 지나친 단순화를 꺼린다. 목표는 결코 어떤 한 가지에 ―이윤, 생산성, 품질 등― 대한 것만은 아니기 때문이다. 리더는 모든 여정에 내재하는 복잡성을 인정한다.
* 신념과 가치에 헌신할 때, 대의를 추구하고 타인에게 의미 있는 기여를 할 때, 그리고 그러한 헌신과 추구를 남들과 소통하겠다고 마음을 다져먹을 때, 사람들을 고취시킬 수 있다. 동기부여를 받는 것과 그렇게 고무되는 건 분명 다르지 않은가?
* "항상 원칙에 입각하여 행동하라. 그러면 내 행동의 의도된 결과와 의도하지 않은 결과를 끊임없이 쫓아다닐 필요가 없어진다." - 마크 트웨인
* 리더는 자신이 벽돌 쌓는 사람이 아니라 성당을 짓는 사람이라고 생각한다. 미션은, 개인의 것이든 조직의 것이든, 당신의 영감이나 열정에 부끄럽지 않은 그 무엇이어야 한다. 그저 고만고만한 걸 추구하는 것으로는 결코 지속적이고 자가 증식하는 힘을 찾을 수 없다.
* 서비스는 독백과도 같은 것이다: 우리 스스로 서비스의 기준을 결정하니까. 그러나 환대의 정신은 대화와 같다: 고객의 필요에 귀를 기울이고 그것을 충족시키려는 노력이기 때문이다. 정상의 자리에 서기 위해서는 위대한 서비스와 환대의 정신이 모두 필요하다.
---본문 중에서
목차
목차
한국의 리더들(Leaders)과 리더들(Readers)에게 -- 토머스 프리드먼의 추천사 --
서문 -- 프롤로그: 파도타기
제 1부 : 우리는 지금껏 어떠했으며, 어떻게 변해왔는가
제 1 장 땅에서 정보로
의사소통 라인 / 세계는 평평하다
제 2 장 기술의 침투
우리를 묶는 끈 / 거리가 우리를 묶어준다 / 이제 들려요? / 투명한 세상 / 끈질긴 기억 / 정보의 도깨비, 램프에서 빠져나오다
제 3 장 ‘HOW’로 가는 여정
일단 한 번 해봐 / 확실성 간격 / 규율에는 한계가 있다 / 행동으로 경쟁을 뛰어넘다 / 어떻게 전진할 것인가
제 2 부 : 우리는 어떻게 생각하는가
제 4장 장점을 활용하는 플레이
도움 / 표지만 봐도 책을 안다 / ‘넘버 투’를 찾아서 / 가치관의 진화 / 믿으라
제 5 장 ‘CAN’에서 ‘SHOULD’로
대리물로서의 규칙 / 규칙과 함께 춤을 / 혀에 걸린 말의 중요성 / ‘SHOULD’의 둑을 터뜨리다 / 위험과 보상
제 6 장 게임에 계속 몰두할 것
주의 산만 / 잠깐 실수, 엄청난 대가 / 부조화 / 조화를 꾀하다 / 마찰 / 큰 그림을 보라
제 3 부 : 우리는 어떻게 행동하는가
제 7 장 투명하게
대리와 대행, 그 너머 / ICU, UC ME / 시장이 당신을 정의하므로 / 미안하다고 말하라 / 사람과 사람 사이의 투명성 / 재그(zag)하지 말고 지그(Sig)하라
제 8 장 신뢰
단단하게 된 부드러움 / 어디까지 올라가야 천장일까? / 여행을 시작하며 / 여정을 떠나는 것 / 신뢰하는 것 / 신뢰가 약이다 / 신뢰하되 확인하라
제 9 장 평판, 평판, 그리고 또 평판
와이어드 월드에서의 평판 / 평판이라는 자본 / 평판 관리를 잘못하면
제 4 부 : 우리는 어떻게 운용하고 있는가
제 10 장 문화 “하기”
모든 ‘HOW’의 총화 / 문화의 스펙트럼 / 문화의 유형 / 문화의 다섯 가지 HOW
제 11장 자율적 운영 문화를 주장함
작업 현장에서의 자율적 운영 / 자유는 또 하나의 단어일 뿐 / 문화를 시운전해봐 / 간격을 좁히라 / 움직이고 있는 가치 / 문화에 이르는 여정 / 자율적 운영은 비즈니스의 미래: 왜일까?
제 12 장 리더십 프레임워크
리더십 / 말하는 것이 곧 행하는 것 / 리더십의 처음 다섯 가지 ‘HOW’ / 서클 안의 서클 (단상斷想) / 리더십 프레임워크, 계속
후기 -- 중요한 건 역시 ‘HOW’ -- 감사의 말 -- 책속 별지부록
한국의 리더들(Leaders)과 리더들(Readers)에게 -- 토머스 프리드먼의 추천사 --
서문 -- 프롤로그: 파도타기
제 1부 : 우리는 지금껏 어떠했으며, 어떻게 변해왔는가
제 1 장 땅에서 정보로
의사소통 라인 / 세계는 평평하다
제 2 장 기술의 침투
우리를 묶는 끈 / 거리가 우리를 묶어준다 / 이제 들려요? / 투명한 세상 / 끈질긴 기억 / 정보의 도깨비, 램프에서 빠져나오다
제 3 장 ‘HOW’로 가는 여정
일단 한 번 해봐 / 확실성 간격 / 규율에는 한계가 있다 / 행동으로 경쟁을 뛰어넘다 / 어떻게 전진할 것인가
제 2 부 : 우리는 어떻게 생각하는가
제 4장 장점을 활용하는 플레이
도움 / 표지만 봐도 책을 안다 / ‘넘버 투’를 찾아서 / 가치관의 진화 / 믿으라
제 5 장 ‘CAN’에서 ‘SHOULD’로
대리물로서의 규칙 / 규칙과 함께 춤을 / 혀에 걸린 말의 중요성 / ‘SHOULD’의 둑을 터뜨리다 / 위험과 보상
제 6 장 게임에 계속 몰두할 것
주의 산만 / 잠깐 실수, 엄청난 대가 / 부조화 / 조화를 꾀하다 / 마찰 / 큰 그림을 보라
제 3 부 : 우리는 어떻게 행동하는가
제 7 장 투명하게
대리와 대행, 그 너머 / ICU, UC ME / 시장이 당신을 정의하므로 / 미안하다고 말하라 / 사람과 사람 사이의 투명성 / 재그(zag)하지 말고 지그(Sig)하라
제 8 장 신뢰
단단하게 된 부드러움 / 어디까지 올라가야 천장일까? / 여행을 시작하며 / 여정을 떠나는 것 / 신뢰하는 것 / 신뢰가 약이다 / 신뢰하되 확인하라
제 9 장 평판, 평판, 그리고 또 평판
와이어드 월드에서의 평판 / 평판이라는 자본 / 평판 관리를 잘못하면
제 4 부 : 우리는 어떻게 운용하고 있는가
제 10 장 문화 “하기”
모든 ‘HOW’의 총화 / 문화의 스펙트럼 / 문화의 유형 / 문화의 다섯 가지 HOW
제 11장 자율적 운영 문화를 주장함
작업 현장에서의 자율적 운영 / 자유는 또 하나의 단어일 뿐 / 문화를 시운전해봐 / 간격을 좁히라 / 움직이고 있는 가치 / 문화에 이르는 여정 / 자율적 운영은 비즈니스의 미래: 왜일까?
제 12 장 리더십 프레임워크
리더십 / 말하는 것이 곧 행하는 것 / 리더십의 처음 다섯 가지 ‘HOW’ / 서클 안의 서클 (단상斷想) / 리더십 프레임워크, 계속
후기 -- 중요한 건 역시 ‘HOW’ -- 감사의 말 -- 책속 별지부록
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