‘우리 조직은 안 돼!’라고 말하는 사람들에게
새로운 혁신의 길을 제시하는 차이의 경영

위기 상황에서 대부분의 기업들이 세우는 전략이나 대처법은 뻔하다. 기존의 사업영역 내에서 경쟁사와 치열한 싸움을 벌이거나 살아남기 위해 비용을 절감하는 데 머물러 있다. 데비 케네디는 미래학자 조엘 바커와 공동으로 연구한 결과, 변화에 성공한 기업들은 성장 동력을 찾는 데 새로운 방식으로 접근했다는 것을 발견했다.
이 책 <차이의 리더십>에서 리더십 전문가 데비 케네디는 기업의 성장 출처를 찾는 필수 조건으로 ‘다양성’에 주목할 것을 제안한다. 저자는 20여 년간 IBM, 휴렛팩커드 등 포춘 100대 기업들과 전략적 파트너로 활동한 선구적 파이어니어다. 그녀는 도요타의 하이브리드 자동차 프리우스부터 페덱스의 물류 시스템, 마이크로소프트의 라이브 미팅까지 선도 기업이 혁신에 성공할 수 있었던 공통점을 발견하였다. 그것은 전 세계 다양한 사람들이 새로운 상품과 서비스를 제안하도록 만들어 무한한 아이디어 생산 시스템을 창조했다는 것이다.
IBM, 사우스웨스트항공, P&G, 삼성전자, 아모레퍼시픽, GE 등은 흑인, 여성, 동양인, 게이 등 다양한 사람들을 채용하여 이들이 창의력을 발휘할 수 있도록 다양성을 인정해 좋은 기업문화를 만들었을 뿐만 아니라 고성과를 달성했다. 저자는 이와 같이 <차이의 리더십>에서 다른 기업에서도 실행할 수 있는 고성장의 동력 차이의 리더십을 6단계로 체계화시켜 소개하고 있다. 이 책에서는 글로벌 리딩 컴퍼니 책임자들의 인터뷰와 생생한 현장의 사례들을 소개하고 있어 흡입력 있게 읽힌다. 이러한 사례들은 각 기업과 조직에서도 많은 영감을 얻을 수 잇도록 제시하고 있다.

전 세계 사람들이 아이디어를 제공하는 시스템을 만들어,
성장 동력을 개발하는 혁신 전략!

도요타자동차는 100년 전에 이미 나온 아이디어에 주목해 새로운 성장 동력을 찾았다. 포화상태인 가솔린 자동차 시장에서 벗어나 프리우스라는 휘발유와 전기를 같이 사용하는 하이브리드 자동차를 개발해 세계적인 히트를 치면서 ‘친환경 기업’으로 변신하는 데 성공할 수 있었다. 이러한 성공은 산업과 산업의 경계지점에서 아이디어를 얻거나, 여러 가지 첨단 기술을 복합해 나온 것이다. 새로운 패러다임은 대부분 산업의 경계지점, 즉 가장자리에서 나온다. 그러나 대부분의 기업들은 유행하는 트렌드가 무엇인지, 경쟁사들은 어떤 제품을 개발하는지, 누가 전문가인지에 대해서만 궁금해 한다.
구글 등 변화에 성공한 기업은 자유롭게 아이디어를 제안하는 분위기를 만들고 창의적인 생각을 받아들여 이를 제품으로 만들었다는 데 차이가 있다. 직원 개개인이 자유롭게 일하고 아이디어를 낼 수 있도록 다양성을 인정하는 차이의 경영을 하고 있다는 점에서 차별화된다.
쇼핑백과 선물 포장 기술이 결합되어진 선물 쇼핑백, 잉크젯프린터를 건축분야에서 활용한 액체 콘크리트 생산, 전기와 가솔린을 합친 하이브리드 자동차에 이르기까지 저자는 아이디어를 실용화해 큰 이윤을 창출하고 지속 성장 모델을 찾은 사례를 소개하고 있다. 값비싼 연구개발비나 컨설팅 비용에 의존하지 않더라도 성장 동력을 찾는 것은 가능하다. 인터넷을 통해 전 세계 사람들이 제안하는 다양한 아이디어를 활용하는 것이다. 지구 반대편에 있는 직원과 실시간 화상채팅으로 의견을 주고받거나, 이메일을 통해 세계 석학의 도움을 받을 수도 있다. 이런 방법을 활용하면 대기업이든, 소규모의 조직이든 상관없이 성장 동력을 발굴할 수 있다. 이처럼 다양한 사람들의 사고와 아이디어를 활용해 전혀 다른 혁신적 서비스와 상품을 개발하는 것이 차이의 리더십이다.

- 캘리포니아공과대학교의 제트추진연구소는 화성탐사 무인로봇을 개발하는 데 예산상 각 분야별로 전문가들을 확보하는 일이 불가능했다. 그래서 출신과 경험이 다양한 과학자와 비행 프로젝트 전문가로 팀을 구성했다. 팀원들이 창의성을 총동원한 결과 2,500만 달러의 저예산으로 ‘소저너’라는 화성탐사 무인로봇을 쏘아 올리는 데 성공했다.

- 휴렛팩커드는 전 세계 곳곳에서 근무하는 직원들이 사이버공간에서 대화를 나눌 수 있는 e스페이스를 개설해 그룹 내 커뮤니케이션을 활성화할 수 있었다.

- 스타벅스는 커피를 시킬 때 컵 종류, 휘핑크림 등을 개인의 다양한 취향에 따라 선택할 수 있도록 해 높은 매출을 달성했다.

- 오바마 미국 대통령 당선자는 다양한 성별과 인종, 연령대의 사람들로 비서진을 구성했다. 오바마는 자신이 모르는 분야에서 다양한 사람들의 경험, 능력, 지혜를 빌렸고, 이 때문에 미국 대선에서 승리할 수 있었다.

구글 맵스, IPTV, 유튜브, 스카이프, 세컨드라이프…… 다양한 인터넷 서비스가 발전하면서 리더들은 발 빠르게 혁신할 것을 요구받고 있다. 지금 이순간도 리더들은 새로운 성장 출처를 찾아 헤매고, 경쟁우위를 차지하기 위해서 머리를 싸매고 고민하고 있다.
전 세계 석학, 경영자, 교육자들이 그들을 위해 아이디어를 제공한다는 가정 하에, 새로운 성장 동력을 머리에 그려보자. 이것은 일반적으로 기업이 리더 한 사람의 경험과 능력에 의해서 운영되는 기존의 시스템과는 전혀 다른 것으로, 새로운 리더십 개념을 제시하고 있다.
이 책은 사람들의 차이, 다양성을 활용해 위기 돌파구를 찾고 혁신을 할 수 있도록 차이의 리더십에 대해 자세히 설명하고 있다.“우리 집, 우리 조직은 안 돼!”라고 말하는 사람들에게 차이의 리더십은 지금까지와는 다른 혁신의 길을 제시한다. 위기가 가속화되고 있는 이 시점에서 차이의 리더십은 성공으로 가는 지름길을 안내해 줄 것이다.

성과향상을 위한 가장 빠른 지름길은 무엇인가? 회사를 새로 설립한 첫날에 나는 성공한 경영인으로 인정받고 있는 친구에게 물었다. “시작할 수 있는 가장 빠른 방법은 무엇일까?” 친구는 나를 똑바로 바라보았다. 그러고 나서 이렇게 대답했다. “그냥 아침에 일어나서 시작하는 거야.”
그것은 새로운 사업을 시작할 수 있는 가장 빠른 방법일 뿐 아니라, 혁신을 시작할 수 있는 가장 적합한 방법이고, 새로운 목표를 달성할 수 있는 가장 빠른 방법이며, 조직의 혁신을 달성할 수
있는 가장 확실한 방법이기도 하다. 망설이지 말고 그냥 시작하라. 우리 앞에 어떠한 미래가 닥칠지 정확하게 알 수 없지만, 그냥 앞으로 나아가라! 달려가서 문을 열고 들어가라. 시작하겠다는 생각만으로도 우리는 지금과는 전혀 다른 미래를 약속받을 수 있다. pp. 37~38

모든 것을 다 잘할 수 있는 리더는 이 세상에 없다. 그러한 점에서 리더들끼리 리더십을 공유하는 일이야말로 기업이 성공할 수 있는 가장 좋은 방법이 될 것이다……. 미래의 리더들이 자신의 장점이 무엇인지 확실하게 파악해서, 자신의 약점을 보완해줄 수 있는 장점을 지닌 다른 리더들과의 협력을 모색해야 한다. 바야흐로 리더십 공유의 시대가 도래 한 것이다.
기업과 사회의 변화에 필요한 새로운 아이디어의 최고 출처는 바로 인간이다. 개인과 기업, 그리고 조직은 새로운 성장단계로 진입해야 한다. 새로운 성장단계에서는 서로 다른 개성을 지닌 사람들이 함께 모여 허심탄회하게 혁신을 모색할 수 잇는 방법을 논의하게 되는데, 이 단계에서 새롭게 성장할 수 있는 비즈니스 기회가 탄생하게 된다. _pp. 54~55

군대에서 가장 중요시하는 가치관들 중 하나는 존중, 즉 다른 사람들을 존중하는 태도입니다. 특히 다른 사람들의 생각과 시각을 존중하는 태도입니다. 그런데 이전까지 군이 해오던 전통적인 방법, 즉 500명이나 되는 많은 군인들을 한자리에 모아놓고 “자 그럼 공정한 기회에 대해서 토론을 해보자.”라고 일방적으로 말하는 방법은 전혀 효과가 없다는 사실을 발견했기 때문입니다. 그래서 군은 가치관을 확고히 심어주기 위한 방법으로 ‘타인에 대한 배려’와 관계된 프로그램을 시행하기로 결정했습니다. 우리는 분대장이나 작은 팀의 리더 중심으로 서로 대화를 나누고 토론을 하는 프로그램을 실시하기로 결정했습니다. 이때 성추행과 같은 병사들과 직접 관련된 안건에 대해 터놓고 토론을 합니다. 다시 말해 자신이 복무하는 환경에서 가장 중요하게 여기는 주제나 문제에 대해 솔직하게 토론하는 시간을 갖는 것입니다. 특히 중시하는 과정은 작전 실천 후 평가과정입니다. 다시 말해서 어떠한 작전 임무를 수행하고 나서 그 수행 환경이 어떠했는지 평가하도록 하는 과정입니다. 이처럼 솔직한 대화를 통해서 자신이 팀의 일원이라는 사실을 확인할 수 있게 되었으며, 팀워크를 다질 수 있게 되었습니다. _pp. 139~140

솔직히 IBM에서 간부사원으로 일할 때 나는 부하직원들을 신뢰하지 않았습니다. 내가 윗사람이니까 아랫사람들은 당연히 나에게 무조건 배워야한다고 생각했습니다. 또한 내가 윗사람이니까 아랫사람들이 내 말에 복종하는 것은 당연하다고 여겼습니다. 내가 IBM에서 일을 할 때는 부하직원들이 모든 일을 알아서 하도록 내버려둔 적이 없었습니다. 우리가 해야 할 일을 내가 설명해준 후 그?聆? 최선을 다하기를 바랐을 뿐입니다. 그것은 어쩌면 그들을 내 마음대로 컨트롤하고 싶었을 수도 있고, 내 아이디어가 부하직원들보다 더 낫다는 자만심을 가지고 있었기 때문인지도 모르겠습니다. 그런데 변화는 서로의 생각이 만나 합쳐질 때 비로소 효과를 발휘한다는 사실을 나는 뒤늦게 깨달았습니다. 그리고 아랫사람들에게 자율권을 줄 때 그들이 최고의 실력을 발휘한다는 사실을 비로소 알게 되었습니다. _pp. 206~207

혁신이 모두 고차원적인 것만은 아니다. 단순한 것들이 만나서 얼마든지 효과적인 결과를 유발할 수 있다. 예를 들어 선물포장과 평범한 종이백이 서로 만나 예쁜 선물 포장백으로 탄생했다. ‘선물 포장백은 원래 그렇게 생긴 것 아닌가?’ 이렇게 생각을 하는 사람들이 대부분일 것이다. 그러나 선물 포장백이 현재 상태에 이르는 데에는 오랜 시간이 걸렸다. 그렇다면 선물 포장백이 왜 좋은가? 남자들은 일반적으로 선물포장을 잘 못한다. 그런 남성들이 선물을 산 후 예쁜 포장백에 집어넣기만 하면 된다. 두 가지 서로 다른 요소를 서로 결합시킴으로써 선물 포장백 제조업체는 거대한 이익을 남기고 있다. 이 혁신제품은 전혀 복잡하지도, 고난이도 기술을 필요로 하는 것이 아니었다. 전혀 연관이 없어 보이던 두 가지 요소가 결합되어 혁신적인 제품으로 탄생한 것이다.
_pp. 297~298

 

1부. 세상을 변화시키는 힘 차이의 리더십
제1장. 다양성, 세상을 바꾸다
제2장. IBM의 위기를 극복한 차이의 리더십
제3장. 혁신, 다양성에서 길을 찾다

2부. 차이의 리더십 6단계 원칙
제4장. 제1단계 평가_ 현재의 상태를 파악하라
제5장. 제2단계 수용_ 변화를 수용하라
제6장. 제3단계 실행_ 변화는 실행에서 시작된다
제7장. 제4단계 중간평가_ 공동 주인의식을 심어주어라
제8장. 제5단계 성과 달성_ 성공을 축하하라
제9장. 제6단계 다음 계획의 실천_ 지속적으로 변화를 유지하라

3부. 다양성이 미래를 결정한다
제10장. 혁신은 다양성에서 시작된다
제11장. 혁신의 승자와 패자
제12장. 다양성이 블루 오션이다