다이에이 전 사장이 '재생의 수렁'에서 움켜진 리더십론

쓰러져 가던 공룡기업 '다이에이'를 일으키며 차세대형 리더로 떠오른 히구치 야스유키의 리더십에 관한 책이다. 오랫동안 고수되어졌던 탑다운 방식의 카리스마 경영을 떠나 새로운 리더십 마인드로 다시 일어서며 감원이라는 아픔도 감내해야 했던 그만의 획기적인 리더십. 회사 재생의 현장에서 요구되는 리더십은 평소의 리더십과 다르다. 눈 앞의 어떠한 과제라도 돌파하는 변혁형의 리더십인 것이다. 이 리더십에는 '현장력''전략력''변인력'이 포함되어 있다.

이 책을 통해서 보는 히구치 야스유키의 변인력이 가동된 리더십을 통해 위기를 극복하고 정상으로 올라서는 기동력을 얻을 수 있을 것이다.

출판사 서평
신화神話가 된 리더십 스토리
쓰러져 가는 공룡 기업 다이에이를 일으킨 히구치 야스유키의 리더십
리더와 매니저에게는 필요한 세 가지 능력은 ‘현장력’, ‘전략력’, ‘변인력’이다. 현장력이란, 현장의 창의를 최대한으로 끌어내는 힘. 전략력이란, 사람과 조직을 바른 방향으로 이끄는 힘. 그리고 변인력이란, 그들 두 능력을 깊은 곳으로부터 지탱하는 힘, 즉 맹렬한 기세로 변혁을 위해 나아가는 힘이다. 내가 이 장에서 적어 내려 온 것 같은 험난한 재생 국면에 있어서, 이 세 가지의 힘이 한 몸이 되지 않으면 리더의 책무를 ...
신화神話가 된 리더십 스토리
쓰러져 가는 공룡 기업 다이에이를 일으킨 히구치 야스유키의 리더십
리더와 매니저에게는 필요한 세 가지 능력은 ‘현장력’, ‘전략력’, ‘변인력’이다. 현장력이란, 현장의 창의를 최대한으로 끌어내는 힘. 전략력이란, 사람과 조직을 바른 방향으로 이끄는 힘. 그리고 변인력이란, 그들 두 능력을 깊은 곳으로부터 지탱하는 힘, 즉 맹렬한 기세로 변혁을 위해 나아가는 힘이다. 내가 이 장에서 적어 내려 온 것 같은 험난한 재생 국면에 있어서, 이 세 가지의 힘이 한 몸이 되지 않으면 리더의 책무를 이루기란 쉽지 않다.
■■■ 변인력?人力??
이 책은 한 때 일본 제일의 유통회사로 승승장구하다 어느 순간 매너리즘이란 불치병에 빠져 쓰러져가던 ‘다이에이상사’를 기적적으로 회생시킨 히구치 야스유키의 리더십론이다.
그는 현재 마이크로소프트 대표집행역 겸 COO이다.
그가 말하는 리더십의 핵심은 곧 ‘변인력’으로 정리할 수 있다. 즉 흔들림 없는 축으로 회사 내의 고정관념을 깨 부시는 힘, 사무라이를 닮은 기개로 아수라장을 빠져나오는 힘, 뜨거운 언어로 신념을 전달해가는 힘이 변인력이다.

「다이에이」
다이에이는 1957년, 창업주인 나카우치中內씨가 오사카大阪 센바야시千林역전에 1호점을 열고 ‘가격 파괴’를 표방하며 순식간에 전국으로 확대된 종합 슈퍼이다.
1972년 8월, 매상고가 미츠코시三越를 앞질러 넘버원이 되면서 유통 혁명의 기수로 일세를 풍미하는 기업이 되었다. 하지만, 1990년대에 들어 버블경제가 무너지자 그때까지의 확대 전략이 틀어지면서 업적 악화가 표면화 되었다. 그 후로는 핵심 은행의 주도로 재건이 계속되었음에도 불구하고 결실을 얻지 못하다가, 2004년 12월 8일에 산업재생법의 적용, 그리고 산업재생기구로부터의 지원을 받게 되면서 실질적으로 국가의 관리 하에 놓이게 되었다.
다이에이의 재생은 소위 일본의 국가적인 큰 프로젝트이다. 애당초 산업재생기구가 설립된 주된 목표중 하나는 다이에이의 재건에 있다고 해도 과언이 아니었다.

「다이에이의 문제점」
다이에이는 조직전체가 대기업병에 걸린 것처럼 보였다.
물론 경영위기가 감돌고부터는 몇 차례에 걸친 개혁으로 예전보다 그런 문제는 작아졌을 터였다. 그런데도 그만큼 바로잡아야 할 폐해가 많이 남아있다는 것은 사내의 분위기에 물들어 매너리즘에 빠져 있기 때문이 아니었을까 싶다.
실제로 그들과 함께 일해 보면, 가끔 대단한 잠재력에 놀랄 때가 있다. 하지만, 그 반면에 자발적으로 일을 리드하거나 분야를 초월한 개혁에는 질색하는 사람이 많은 듯이 느껴졌다. 능력은 충분하지만, 자발적이고 조직 횡단적인 움직임엔 약하다는 것이 내가 받은 인상이다.
조직에 정체감이 만연하게 된 이유로는, 다이에이라는 배가 너무 커서 외부의 파고를 알아차리지 못했기 때문이란 측면도 있다.
다이에이의 문제점 중 하나는 직원들이 매너리즘에 빠져버린 것이라고 볼 수 있다. 가령, 어떤 방에 계속 살고 있으면, 그 방이 객관적으로 점차 낡아간다는 것을 깨닫지 못하게 된다. 그와 같은 일이, 점포와 영업의 현장에서는 자주 일어나고 있다.
연이어 결정하고 행동을 일으키는 문화, 또는 결정한 일은 현장 상황에 맞게 궤도를 수정해서 진행시켜갈 수 있는 문화를 의식적으로 정착시키려 했다. 그러려면, 우선 리더 스스로가 앞장서서 결단을 내리는 자세가 중요하다.

「체인지 리더」
리더와 매니저에게는 필요한 세가지 능력은 ‘현장력’, ‘전략력’, ‘변인력’이다. 현장력이란, 현장의 창의를 최대한으로 끌어내는 힘. 전략력이란, 사람과 조직을 바른 방향으로 이끄는 힘. 그리고 변인력이란, 그들 두 능력을 깊은 곳으로부터 지탱하는 힘, 즉 맹렬한 기세로 변혁을 위해 나아가는 힘이다. 내가 이 장에서 적어 내려온 것 같은 험난한 재생 국면에 있어서, 이 세 가지의 힘이 한 몸이 되지 않으면 리더의 책무를 이루기란 쉽지 않다.
체인지 리더에게 요구되는 첫 번째 자질이 ‘현장력’이라고 한다면, 두 번째 자질은 ‘전략력’이다. 현장에서의 성과를 높이기 위해서는, 그 전 단계로 전략을 구축하는 힘과 그것을 현장에 전달하는 힘이 필수가 된다. 현장력과 전략력 중 하나만 없어도 개혁을 제대로 이룰 수 없을 것이다.
전략력을 높이기 위해서는 ‘거시적 전략관’을 갖추는 동시에 ‘미시적 시점’을 갖추어야 한다. 새의 눈과 개미의 눈을 함께 갖춘다는 그림이다. 왜냐하면, 전략을 실행하는 주체는 살아있는 인간 그 자체이고, 특히 다이에이와 같은 소매업은 인간 비즈니스 그 자체이기 때문이다.
중요한 것은, 전략이라는 것을 진지하게 생각하지 않을 수 없는 상황이냐 아니냐에, 배움의 의욕부터 흡수율까지 전적으로 달라진다는 것이다. 따라서 성장을 가속시키는 지름길은 어떤 입장에 있더라도 ‘남의 일’이 아니라 ‘나의 일’로 사물을 대하는 습관을 지녀야 한다. 설령 직위을 갖고 있지 않더라도 자신이 리더나 매니저라면 어떻게 행동할까를 언제나 생각한다. 사회에서 일어나는 사건을 수동적으로 대처하는 것이 아니라, 자신의 머리로 깊이 생각한다. 그러한 축적이야말로 전략력을 단련시켜가는 것이다.

「리더의 자세와 변인력」
리더라는 자는 최후까지 결코 피해서는 안 된다. 괴로운 장면을 외면해서도 안 된다. 어떤 곤란에도 꺾이지 않고, 무너지지 않고, 현실과 싸우지 않으면 안 된다. 더구나 스스로 아픔이 따르는 개혁을 단행했던 것이라면, 그 아픔을 한 몸에 짊어질 각오가 요구되는 것이 당연하다. 괴로운 현장에는 가지 않는다, 고된 일은 못한다고 한다면, 어느 누구도 리더를 따르지 않을 것이다.
리더에게는 행동적인 능력이상으로 정서적인 능력이 필요하다는 것이다. 즉, 주위에서 뭐라고 하던 간에 자기의 신념을 관철시키는 힘, 바닥을 알 수 없는 집념으로 개혁을 수행하는 힘, 한마디로 ‘변인력’이라고도 할 수 있는 힘이 체인지 리더에게 요구되고 있는 것이다.

--- 본문 중에서

목차
저자의 말
첫머리에
제1장 수렁속의 리더십론
1.다이에이 사장 취임의 전말
2. 35년 전, 소매업의 강자
3. 카리스마 경영의 유산
4. 수라장의 다이에이 개혁
5. 수렁의 밑바닥에서 발견한 리더십
제2장? 현장력
1. 조직은 현장만이 전부
2. 권한 위양을 넘어서
3. ‘고객지향’은 현장력의 주축
4. 리더의 등이 말하는 것
제3장 전략의 힘
1. 사실적인 전략력이란 무엇인가?
2. 본 무대를 맞이하는 기업 전략
3. ‘거시적 전략관’을 갖추어라
4. 전략을 현장에 주입시킨다
5. 전략의 힘을 기르는 캐리어플랜
6. 협업의 전략사고
제4장 변인력
1. ‘변인력’이란 무엇인가?
2. 변인력의 두 가지 자질
3. 투자 펀드와 변인력
4. 변인력의 원점은 ‘다양성’
5. 변인형 리더의 마음가짐
에필로그
마지막에