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고객 가치를 창조하는 기업의 조건
- 최병권 저
- 새로운제안
- 2008년 06월 25일
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회원리뷰
ISBN: 9788955332759
224쪽
152 x 223 (㎜)
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책 소개
이 책은
출판사 리뷰
“고객이 없으면 기업도 없다.”
많은 기업에서 이러한 사실이 종종 간과되고 있다. ‘고객은 언제나 시장에 존재한다’ ‘물건이 좋은데 왜 사지 않겠는가’ ‘기업이 고객을 리드해야 한다’ 같은 생각으로 경영활동에서 고객을 뒷전에 두곤 한다. 그렇지만 이제 만들면 팔리는 시대는 지났다. 소비자가 무엇을 원하는지 정확히 파악하고, 그 희망사항을 충실하게 반영한 상품을 창조해야 인정받을 수 있다.
그러나 ‘고객이 가장 중요하다’라는 생각만으로는 고객가치경영을 성공적으로 수행할 수 없다. CRM 시스템의 도입 역시 성공을 보장하지 않는다. 고객가치경영을 제대로 실행하기 위해서는 무엇보다 고객가치를 실질적으로 창출하는 주체인 조직 구성원과 그 업무 그리고 조직이 고객 중심적으로 변해야 한다.
기업의 비전이나 슬로건을 보면 대부분 ‘고객중시’ ‘고객만족’ 등의 말이 빠지지 않는다. 문제는 실행력이다. 주위를 보면 고객에게 차별적 가치를 제공하고 최고의 고객만족을 이끌어 내는 기업은 그리 많지 않다. 중요한 것은 바로 실질적으로 가치를 창출하는 주체인 ‘사람’이 고객 중심적으로 생각하고 행동하는 것이다. ‘구성원들이 일하는 과정에서 얼마나 고객을 생각하고 일하는가’ ‘구성원들이 창의적으로 일하면서 고객가치를 창출할 수 있는 풍토가 형성되어 있는가’ ‘리더들이 고객 관점에서의 성과를 챙기고 보상하는가’ 등과 같이 사람을 다루는 인사의 주요 영역들이 고객 중심적으로 설계되고 운영되지 않는다면 고객가치경영은 막연한 구호나 이념으로만 그칠 가능성이 높다.
지금까지 고객이나 시장조사방법, CRM 기법, 고객서비스 방법론 등 고객 관련 마케팅 방법을 다룬 책은 많지만 정작 고객가치를 창출하는 주체인 사람과 조직의 운영방법을 소개한 책은 드물다. 이 책은 이러한 한계점을 극복하고 고객가치경영을 위해 필요한 인재경영에 실질적으로 도움이 되도록 만들었다. 또한 고객가치경영에 성공한 글로벌 기업의 사례를 들어 고객가치경영을 위한 인재경영의 전개방향을 제시하고 있다.
혁신에는 한계가 없다. 다만 창의성(상상력)에 한계가 있을 뿐이다
시장에서 살아남는 기업과 사라지는 기업을 구분하는 유일한 잣대는 그 기업이 얼마나 혁신적인 변화를 추구하는가에 달려 있다. 혁신을 통한 무한한 성장을 위해 창의성을 키우는 경영이 필요한 시점이다.
기업이 지속적으로 성장하는 근간으로서 고객의 중요성은 앞으로도 더욱 부각될 것으로 보인다. 특히 인터넷의 발달에 따라 제품?서비스에 대한 고객의 영향력이 커지고 기업간 기술격차가 줄어들면서, 고객이 원하는 가치를 줄 수 있는 기업만이 시장에서 살아남는 시대가 되었다. 모든 경영활동을 고객가치 관점에서 해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.
이 책의 1장에서는 ‘왜 고객인가’라는 주제로 고객가치창조의 성공 및 실패 사례를 통해 고객가치경영의 중요성을 제시한다. 2장에서는 ‘고객가치경영과 인재경영’을 주제로 고객가치경영을 위한 인재경영의 방향을 글로벌 기업의 사례와 함께 설명한다. 3장에서는 ‘고객가치창조형 리더’를 주제로 성공적인 고객가치경영을 위해 가장 중요한 요소인 리더십에 대해 다룬다.
저자 소개
지은이 : 최병권
상명대학교 경영학과 조교수로서 조직행동론, 경영혁신론, 경영학원론 등을 강의하고 있다. LG경제연구원 경영연구그룹에서 연구위원으로 10여 년간 재직하면서 멘토링을 포함한 동기부여, 의사결정, 인사평가 및 보상, 리더십, 창의적 조직문화, 고객가치 혁신방안 등 다양한 인사조직 분야를 연구해 왔으며, 연구보고서와 강의를 통해 연구한 성과를 기업에 전파하고 있다. 주요 저서로는 《고객가치를 창조하는 기업의 조건》 《팀장 심리 프레임》 《핵심인재 확보전략》 《미래기업의 인재코드》 《직장상사 생존보고서》 등이 있다. 그 외에도 2004년 《위대한 기업을 만드는 인재 멘토링》을 출간하면서 글로벌 기업들이 인재육성의 핵심수단으로 활용하는 멘토링의 개념과 설계?운영 방식을 국내 기업에 처음으로 소개했다. 이후 많은 회사에 멘토링 프로그램에 대한 자문 및 강의를 해왔으며, 성공하는 멘토링을 위해 멘토가 수행해야 할 멘토링 실천전략을 제시하고 있다.
jrpfeffer@smu.ac.kr
책 속에서
고객을 외면한 기업들
고객을 외면해 위기를 맞거나 시장에서 영원히 사라진 기업이 적지 않다. 이런 기업의 가장 큰 특징은 고객의 니즈보다는 ‘회사의 이익과 편의’를 우선시했다는 점이다. 즉, 회사가 현재 보유한 최고의 기술력, 과거에 성공했던 경험, 당장의 경영실적 등을 고객에게 가치를 제공하는 것보다 우선순위에 두었기 때문이다.
델(Dell) 컴퓨터는 1980년대 말 실패의 쓴맛을 경험했다. 델은 데스크톱 컴퓨터와 워크스테이션의 장점만을 골라 ‘올림픽’이라는 컴퓨터를 만들었다. 기술적으로 매우 훌륭한 제품이었고 홍보에도 돈을 많이 투자했으나 시장에서 실패하고 말았다. 델의 예상과는 달리 당시 고객들은 기능이 복잡하고 성능이 뛰어난 컴퓨터를 원하지 않았기 때문이다. 델은 “올림픽은 고객을 위한 기술이 아니라, 기술을 위한 기술이었다”라고 토로한 바 있다.
모토로라(Motorola) 역시 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지 상당한 어려움을 겪었다. 같은 기간에 연평균 17%씩 성장한 경쟁기업 노키아(Nokia)와는 사뭇 대조적이었다. 이처럼 모토로라의 사업이 침체한 원인은 바로 시장을 외면한 데 있었다. 당시 휴대폰 시장은 휴대폰 보급이 증가하고 교환 주기는 짧아지고 있었다. 또한 고객들은 휴대폰을 더 이상 전화를 걸고 받는 단순한 전화기로만 생각하지 않고 일종의 패션 액세서리로 인식했다. 휴대폰에 대한 고객의 니즈가 변한 것이다. 그러나 모토로라는 자신의 기술력만 믿고 최고의 기술로 휴대폰은 만들면 고객에게 비싼 값으로 팔 수 있다는 기술 중심적 사고를 버리지 않았다. 게다가 당시 3,400만 명이라는 엄청난 수의 아날로그 휴대폰 고객을 확보하고 있다는 이유로 디지털 기술을 앞세운 경쟁사들의 대응을 대수롭지 않게 여겼다. 이러한 이유로 모토로라는 휴대폰 시장에서 주도권을 상실했다.
고객이 아닌 회사의 단기 재무성과만 챙기다가 고객의 생명까지 위협한 기업도 있다. 일본의 스노우브랜드밀크(Ｓnow Brand Milk)라는 유가공업체는 신선한 우유에 대한 수요가 증가하자 판매를 늘릴 생각으로 당시 업계 표준생산한 다음 날 배송을 뛰어넘어 당일 생산․배달하는 시스템을 가동했다. 이 과정에서 최소한의 품질검사를 생략하는 등 시장지배력 확대와 이익 증대에만 관심을 두었고, 그 결과 2000년에 이 회사의 변질된 우유를 마시고 13만 명의 식중독 환자가 발생했다. 이 사건을 계기로 이 회사는 시장에서 사라졌다.
이처럼 고객가치경영에 실패한 기업들을 보면 3가지 공통점을 찾을 수 있다. 첫째, 고객이 진정으로 원하는 제품․서비스를 제공하기보다는 ‘내부적으로 잘 만들 수 있는 제품’을 제공하려는 ‘고객 외면’. 둘째, 산업․시장의 트렌드를 예의 주시하며 변화의 흐름을 타기보다는 과거의 성공 경험․강점을 과신해 기존 사업․제품을 고수하는 ‘변화 거부’. 셋째, 당장의 매출․수익에 몰입해 장기적으로 차별적인 고객가치를 창출하는 데 소홀하거나 편법으로 사업하는 ‘실적 우선주의’로 요약할 수 있다. _ 21 ～ 25쪽
고객을 외면해 위기를 맞거나 시장에서 영원히 사라진 기업이 적지 않다. 이런 기업의 가장 큰 특징은 고객의 니즈보다는 ‘회사의 이익과 편의’를 우선시했다는 점이다. 즉, 회사가 현재 보유한 최고의 기술력, 과거에 성공했던 경험, 당장의 경영실적 등을 고객에게 가치를 제공하는 것보다 우선순위에 두었기 때문이다.
델(Dell) 컴퓨터는 1980년대 말 실패의 쓴맛을 경험했다. 델은 데스크톱 컴퓨터와 워크스테이션의 장점만을 골라 ‘올림픽’이라는 컴퓨터를 만들었다. 기술적으로 매우 훌륭한 제품이었고 홍보에도 돈을 많이 투자했으나 시장에서 실패하고 말았다. 델의 예상과는 달리 당시 고객들은 기능이 복잡하고 성능이 뛰어난 컴퓨터를 원하지 않았기 때문이다. 델은 “올림픽은 고객을 위한 기술이 아니라, 기술을 위한 기술이었다”라고 토로한 바 있다.
모토로라(Motorola) 역시 1990년대 후반부터 2000년대 초반까지 상당한 어려움을 겪었다. 같은 기간에 연평균 17%씩 성장한 경쟁기업 노키아(Nokia)와는 사뭇 대조적이었다. 이처럼 모토로라의 사업이 침체한 원인은 바로 시장을 외면한 데 있었다. 당시 휴대폰 시장은 휴대폰 보급이 증가하고 교환 주기는 짧아지고 있었다. 또한 고객들은 휴대폰을 더 이상 전화를 걸고 받는 단순한 전화기로만 생각하지 않고 일종의 패션 액세서리로 인식했다. 휴대폰에 대한 고객의 니즈가 변한 것이다. 그러나 모토로라는 자신의 기술력만 믿고 최고의 기술로 휴대폰은 만들면 고객에게 비싼 값으로 팔 수 있다는 기술 중심적 사고를 버리지 않았다. 게다가 당시 3,400만 명이라는 엄청난 수의 아날로그 휴대폰 고객을 확보하고 있다는 이유로 디지털 기술을 앞세운 경쟁사들의 대응을 대수롭지 않게 여겼다. 이러한 이유로 모토로라는 휴대폰 시장에서 주도권을 상실했다.
고객이 아닌 회사의 단기 재무성과만 챙기다가 고객의 생명까지 위협한 기업도 있다. 일본의 스노우브랜드밀크(Ｓnow Brand Milk)라는 유가공업체는 신선한 우유에 대한 수요가 증가하자 판매를 늘릴 생각으로 당시 업계 표준생산한 다음 날 배송을 뛰어넘어 당일 생산․배달하는 시스템을 가동했다. 이 과정에서 최소한의 품질검사를 생략하는 등 시장지배력 확대와 이익 증대에만 관심을 두었고, 그 결과 2000년에 이 회사의 변질된 우유를 마시고 13만 명의 식중독 환자가 발생했다. 이 사건을 계기로 이 회사는 시장에서 사라졌다.
이처럼 고객가치경영에 실패한 기업들을 보면 3가지 공통점을 찾을 수 있다. 첫째, 고객이 진정으로 원하는 제품․서비스를 제공하기보다는 ‘내부적으로 잘 만들 수 있는 제품’을 제공하려는 ‘고객 외면’. 둘째, 산업․시장의 트렌드를 예의 주시하며 변화의 흐름을 타기보다는 과거의 성공 경험․강점을 과신해 기존 사업․제품을 고수하는 ‘변화 거부’. 셋째, 당장의 매출․수익에 몰입해 장기적으로 차별적인 고객가치를 창출하는 데 소홀하거나 편법으로 사업하는 ‘실적 우선주의’로 요약할 수 있다. _ 21 ～ 25쪽
목차
들어가며
1장. 고객이 기업 생존을 좌우하는 시대
01. 왜 고객인가
02. 고객을 외면한 기업들
03. 고객가치창조경영의 요건
04. 고객가치를 창조하는 기업의 조건
2장. 고객가치경영과 인재경영
01. 경영철학부터 고객에 맞춰라
02. ‘고객마인드’를 살펴라
03. 新 고객가치창출, 창의적 인재를 찾아라
04. 고객마인드와 역량을 업그레이드하라
05. 창의적 업무환경을 조성하라
06. 대화가 살아 숨쉬는 회의를 하라
07. 창의적 아이디어, 고객에서 찾아라
08. 고객가치와 보상을 연계하라
3장. 고객가치창조형 리더로 거듭나라
01. 고객 중심적으로 말하고 행동하라
02. 구성원들의 창의성을 꽃피워라
03. 현실을 제대로 보라
나오며
1장. 고객이 기업 생존을 좌우하는 시대
01. 왜 고객인가
02. 고객을 외면한 기업들
03. 고객가치창조경영의 요건
04. 고객가치를 창조하는 기업의 조건
2장. 고객가치경영과 인재경영
01. 경영철학부터 고객에 맞춰라
02. ‘고객마인드’를 살펴라
03. 新 고객가치창출, 창의적 인재를 찾아라
04. 고객마인드와 역량을 업그레이드하라
05. 창의적 업무환경을 조성하라
06. 대화가 살아 숨쉬는 회의를 하라
07. 창의적 아이디어, 고객에서 찾아라
08. 고객가치와 보상을 연계하라
3장. 고객가치창조형 리더로 거듭나라
01. 고객 중심적으로 말하고 행동하라
02. 구성원들의 창의성을 꽃피워라
03. 현실을 제대로 보라
나오며
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