평범한 일상에 감추어져 있는 거대한 시장을 찾아라. '지금처럼만 가면 좋겠다'라고 생각할 때가 경영자에게는 가장 위험한 순간이다. 실패 후 다시 시작하는 것보다 성공 후 다시 시작하기가 훨씬 어려운 점에 비춰 초일류 기업은 관습에서 벗어나 늘 새로운 시각으로 경쟁자보다 먼저 새로운 시장과 가능성을 열었다. 그런 면에서 이 책은 기업의 숙명인 시장과 소비자에 대해 새로운 통찰을 말해줄 것이다.
출판사 서평
소니의 CEO가 아이팟으로 음악을 듣는 이유
뉴욕타임스는 2005년 기사에서 소니 CEO도 회사 엘리베이터에서 경쟁사인 애플의 아이팟을 듣는다는 사실을 보도했다. 왜 소니의 CEO 하워드 스트링거 경은 굳이 회사에서 애플의 아이팟으로 음악을 즐겨 들었을까? 그가 경쟁사의 승리를 깨끗이 인정하는 쿨한 경영자이기 때문에? 아니면, 변화하는 워크맨 시장의 기회를 놓친 직원들에게 무언의 비난을 하기 위해서? 이도저도 아니면, 경쟁심을 키울 동기부여의 장치로 아이팟을 들었을지도 모른다. 여기까지는 하워드 스트링거 경이 ‘소니의 CEO’...
소니의 CEO가 아이팟으로 음악을 듣는 이유
뉴욕타임스는 2005년 기사에서 소니 CEO도 회사 엘리베이터에서 경쟁사인 애플의 아이팟을 듣는다는 사실을 보도했다. 왜 소니의 CEO 하워드 스트링거 경은 굳이 회사에서 애플의 아이팟으로 음악을 즐겨 들었을까? 그가 경쟁사의 승리를 깨끗이 인정하는 쿨한 경영자이기 때문에? 아니면, 변화하는 워크맨 시장의 기회를 놓친 직원들에게 무언의 비난을 하기 위해서? 이도저도 아니면, 경쟁심을 키울 동기부여의 장치로 아이팟을 들었을지도 모른다. 여기까지는 하워드 스트링거 경이 ‘소니의 CEO’라는 점을 중시한 해석이다.
그러나 이 책의 저자는 하워드 스트링거 경이 CEO로서가 아닌 한 사람의 ‘고객’으로서 행동했기 때문에 회사에서도 아이팟을 들을 수 있었다고 말한다. 스트링거 경은 음악을 듣는 사람들의 니즈를 온몸으로 이해하기 위해 스스로 고객이 된 것이다.
혁신과 성장을 기업의 DNA로 뿌리 내리는 3단계
소니는 맨 처음 휴대용 플레이어 시장을 창조하고 정상의 자리를 차지했다. 하지만, 시장 주도권 자리에서 관습과 타성에 젖어, 더 이상 고객의 소리를 듣지 않았다. MP3의 등장으로 음악을 사고 저장하는 방법이 바뀌었고, 이에 따라 새롭게 창조될 시장의 가능성을 전혀 눈치 채지 못한 것이다. 따라서《시장을 창조한 기업들》은 기존의 성공, 편견, 관습을 넘어 혁신과 성장을 기업의 DNA로 영원히 뿌리내릴 수 있는 방법을 ‘고객 우위’라는 절대명령 아래 3단계로 설명한다.
첫 번째는 변화하는 고객의 요구를 정의하는 법이다. 미국에서 펩시보다 많은 매출을 기록한 프리토레이는 짠맛이 강한 감자 칩이 충동적인 구매욕구 때문에 팔리는 것이라는 관행에 근거해 구매시점(POP. point of purchase)에 중점을 둔 전략을 선보였었다. 하지만 판매는 성장할 기색을 보이지 않았다. 왜냐하면 소비자들은 더 이상 군것질에서 자극적인 맛을 찾지 않았기 때문이다. 그래서 시점이 아니라 고객의 구매의도(POP. point of purpose)인 ‘웰빙’에 초점을 맞춰 시장을 재정의 한 후 휴식이라는 테마로 광고 및 마케팅을 진행했을 때 비로소 소비자의 열광적인 지지를 얻을 수 있었다.
두 번째는 고객의 요구와 부합하는 최적 시장이 무엇인지 가려내는 것이다. 알리안츠는 우리에게 보험회사로 익숙하지만, 사실은 전 세계 금융 서비스 분야에서 4위를 차지하는 대기업이다. 알리안츠가 이렇게 큰 회사로 성장한 것은 2000년대 초, 독일에서 일어난 금융 규제 철폐와 같은 법과 제도의 정비에 적절하게 대처한 덕분이었다. 알리안츠는 사법 제도의 변화가 독일 사회를 어떻게 바꾸게 될 것인지 고민했다. 그래서 그들은 변화하는 보험시장에서 사활을 걸 전략 사업을 찾기 위해 고객을 우위에 둔 가장 마케팅적인 연구 개발에 돌입했다. 그 결과 고객의 여러 가지 요구 중에서 가장 성장 잠재력이 높고 이행하기 쉬워 보이는 대인보상 보험을 최적 시장이라고 판단하고 총력을 기울여 보험업계 정상을 차지했다.
세 번째는 행동전략 만들기이다. 유니레버의 Axe는 미국 시장에서 83%의 점유율을 차지하는 남성용 바디 스프레이계의 독보적 브랜드이다. 남성용 탈취제 시장은 냄세 제거라는 접근으로 제품을 생산해 왔지만, 유니레버의 Axe는 데이트에서 우위 같은 남성의 욕망이라는 접근으로 제품을 생산했다. 따라서 ‘탈취’가 아닌 ‘유혹’ 초점의 행동 전략들이 만들어 졌다. 호르몬 기능첨가, 섹시한 제품 디자인과 같은 제작부터, 20대 타깃 광고, 데이트법 강연회 같은 홍보까지 모두 고객의 욕망을 반영한 제작과 프로모션이었다. 그리고 오늘날 Axe는 60개가 넘는 나라에서 강력한 위상을 자랑하고 있으며, 유럽, 라틴아메리카, 아시아 및 미국에서 급속하게 확대되는 남성미용 상품 시장에서 인상적인 10 내지 20%의 점유율을 차지하는 성과를 이루었다.
혁신의 해답을 고객에게서 찾다
“자네와 내가 저 문을 걸어 나갔다가 돌아와서 우리가 직접 하면 안 될까?”
처음으로 반도체 시장을 창조했지만, 80년대 일본기업의 추격에 밀려 해고당할 위기에 놓인 인텔의 CEO 앤드루 그루브가 그의 동료인 고든 무어에게 한 말이다. ‘무어의 법칙’이라는 말까지 만들어낼 정도로 메모리 칩 시장에서 세계 최고를 자랑하던 인텔은 성공의 전리품에 취해 시장의 변화를 읽어내지 못했다. 그러나 자신의 말처럼 문 밖으로 나갔을 때 앤드루 그루브는 다시 고객이 되었고, 뻔히 보이는 곳에 있던 혁신의 기회를 찾아냈다. 스스로 고객이 되어 돌아온 앤드루 그루브는 메모리칩이 아닌 마이크로프로세서로 핵심 사업을 변경해야 한다는 결단을 내렸고, 대대적인 인텔 인사이드 프로젝트를 실행하여 인텔을 다시 초일류 기업으로 되돌려놓았다.
《시장을 창조한 기업들》은 고객의, 고객을 위한, 고객에 의한 기업의 혁신사례들을 GE, Apple, P&G, BMW 등의 풍부한 사례로 설명하고 3단계로 나누어 체계화했다. 따라서 끊임없는 혁신을 기업의 성장DNA에 뿌리박기를 원하는 진지한 경영자라면 읽어보고 직접 실천할 수 있는 매뉴얼로 가득하다. 이 전략들을 그대로 실천한다면, 더 이상 “왜 그 생각을 못했지?”라고 묻지 않고, 경쟁사보다 먼저 새로운 기회를 발견하고 “그 생각을 해내서 다행이야!”라고 말할 수 있을 것이다.

목차
제1부. 사람들의 행동이 변한다
1장. 초월해야 할 과거
성장의 걸림돌이 된 위대한 유산 / 빤히 보이는 곳에 숨겨져 있는 / 편견 없는 시각 / 기존 절차와 관행이라는 장벽 / 드릴을 팔려면 구멍을 팔아라 / 초월해야 할 7가지
2장. 수요의 생태계 탐사
P&G는 핵심 브레인도 빌렸다 / 니즈와 원츠에 대한 액션플랜
제2부. 시장을 재정의하라
3장. 새로운 수요를 전망하는 방법
소비자에겐 경계가 없다 / 편견 없는 관찰 / 수요 파악 5단계 / 평범한 일과에서 새로운 수요 찾기 / 최상의 조사 방법
4장. 미래 혁신을 위한 프레임 바꾸기
전략의 새로운 기초 / 가장 마케팅적인 R&D / 현안을 구체화하라 / 3가지 렌즈 / 문제 해결식 접근 / 계속 확장하는 나선
5장. 더 큰 기회를 주는 공간 만들기
품질이 아닌 수요가 전략 / 최적의 기회 구성하기 / 제자리에, 준비.......
6장. 행동을 위한 전략 청사진 만들기
고객 행동의 세분화 / 목적과 우위, 그리고 영역 / 어떻게 구매하게 만들 것인가 / 그 외의 활성화 계획 / 삶이자 문화가 되는 것
제3부. 고객 우위를 구체화하라
7장. 브랜드를 통한 다양한 요구의 수용
BMW, 성공 이후의 과제 / 다양한 브랜드의 협연 / 이미지에서 정체성으로 / 정체성에서 수요우선 전략으로 / 인텔을 내일로 이끈 아이디어들
8장. 고객과 유대관계 맺기
1. 기존의 가정과 신념들에 도전하기 / 2. 브랜드를 문화의 일부로 만들기 / 3. 현재 고객들이 있는 곳에서 고객 찾기 / 4. 배경 및 문화적 코드 활용하기 / 5. 성장 기반들을 위주로 가동 아이디어를 활성화하기
9장. 혁신과 성장의 아젠다 내면화
상상력 돌파구 / 고객우위 조직구조 / 수요우선의 시각을 뿌리박기