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위대한 비즈니스 게임
- 잭스택.보버링햄 저
- 장학수 역
- 김앤김북스
- 2003년 04월 07일
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정가12,800원
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ISBN: 8989566061
412쪽
148 x 210 (㎜)
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책 소개
이 책은
저자 소개
저자 : 잭 스택 (Jack Stack)
미조리 주의 스프링필드에 있는 엔진 재생 회사 SRC의 CEO인 그는 1982년 12명의 동료와 함께 경영난을 겪고 있던 모기업으로부터 엔진 재생 공장을 인수한 뒤 직원 오너십 문화의 창조를 위한 경영혁신, 일명 '위대한 비즈니스 게임'(The Great Game Of Business)을 시작했다. 그로부터 오늘날까지 SRC는 매년 15% 성장, 직원 수 1천 명 이상 증가, 주식 가치 10센트에서 81달러 60센트로의 급등 등 눈부신 경영 성과를 거두었다. 또한 수많은 기업들이 SRC 본사를 방문하여 SRC의 훌륭한 기업문화와 가치 체계를 자신들에게 접목시키는 방법을 배우고 있다. '비즈니스 위크
'지는 SRC를 '경영의 메카'라고 부르기도 했다.
지은 책으로는 자신의 회사 SRC의 경영시스템에 대해 쓴 <The Great Game of Business>(1992)가 있다.
저자 : 보 벌링엄 (Bo Burlingham)
유력한 경제전문지 'Inc.(인크)'의 편집위원이며, '에스콰이어', '하퍼스', '마더 존스', '보스턴 글로브' 등에도 글을 기고해 왔다. 잭 스택과 함께 '위대한 비즈니스 게임'을 저술했다.
역자 : 장학수
서강대학교 신문방송학과를 졸업하고, 광고회사에서 근무했다. 호주 뉴사우스웨일즈 대학에서 MBA를 취득하고 경영컨설팅사 Hewitt Associates 한국지사를 설립, 초대 지사장을 역임했다. 기업의 경영성과향상과 변화관리를 위한 다수의 컨설팅을 수행했다. 2003년 현재 호주 시드니 대학 로스쿨에서 수학 중이다.
역자 소개
서강대학교 신문방송학과를 졸업하고 광고회사에서 근무했다. 호주 뉴사우스웨일즈 대학에서 MBA를 취득하고 경영컨설팅사 Hewitt Associates 한국지사를 설립, 초대 지사장을 역임했다. 기업의 경영성과향상과 변화관리를 위한 다수의 컨설팅을 수행했다. 현재 호주 시드니 대학 로스쿨에서 수학 중이다.
책 속에서
지금까지 많은 사람들이 미주리주 남서부에 있는 우리 회사를 방문했다. 작게 잡아도 1,600개 회사에서 온 4,600명이 우리가 하고 있는 것을 직접 확인하고 ‘위대한 비즈니스 게임(the Great Game of Business)’을 배우기 위해 우리 회사를 방문했다. ‘위대한 비즈니스 게임’은 회사의 모든 직원에게 비즈니스를 가르치고 그들을 주인으로 만들기 위해 우리가 개발한 경영 시스템이다. 많은 회사들이 우리를 찾아오자 비즈니스 위크지는 SRC를 ‘경영의 메카’라고 부르기도 했다. 또한 1,700개 회사에서 온 5,000명의 사람들이 ‘오픈북 매니지먼트’ 지도자들을 위해 우리가 개설한 다양한 컨퍼런스에 참여해왔다.
- P.18
SRC가 오너십 문화를 창조, 발전시키는데 무려 20년이 걸렸다. 우리가 그 여정을 막 시작했을 때는 경제 전체가 매우 비관적이었던 것을 기억한다. 문을 닫는 공장과, 정리해고, 황폐화되고 있는 지역경제에 대한 보도가 매일 이어지고 있었다. 돌이켜보면 정말 긴 여정이었다. 우리는 당시 그저 한 무리의 일벌레들이었다. 우리가 가진 것이라곤 우리 삶을 지탱해줄 가치 체계와 다소 엉뚱한 경영철학뿐 이었다. 우리는 오너십에 대해서 전혀 아는 것도 없었다. 직원주주제와 오픈북 매니지먼트는 들어본 적도 없었다. 우리는 구체적인 실행 방법을 알지도 못한 채 이러한 것들을 시도하기 시작했다.
-P. 42
나는 독립적인 행동과 사고를 하는 사람들로 이루어진 회사를 만들고 싶었다. 나는 가부장적인 사고를 싫어했다. 나는 사람들이 내가 원하거나 좋아하는 것을 하도록 그들을 교묘하게 유인했기 때문이 아니라 자신들에게 주어진 기회에 의해 스스로 동기부여 되길 바랐다. 우리는 오너십이라는 형식을 빌려 직원들에게 엄청난 기회를 제공했던 것이다. 나는 사람들이 자신을 남에게 의지하지 않고 스스로를 책임지며 이익을 극대화하길 바랐다. 그리고 나는 우리가 스스로를 책임지지 못할 이유가 하나도 없다고 생각했다. 우리는 모두 같은 이유로 회사에 다니고 있었다. 나는 사장이었지만 내 상황은 다른 사람과 그다지 다르지 않았다. 나도 생계 때문에 일을 하고 있었던 것이다. 나 역시 부양할 가족이 있었으며, 재정적으로 안정적인 생활을 원했다. 그리고 오너십은 내가 아는 한 이 것을 가능하게 하는 유일한 방법이었다. 오너십의 이러한 가능성은 현실이었고 나에게 동기를 부여하는 요인이었다. 나는 오너십이 다른 사람들에게도 훌륭한 동기부여 요소가 될 것이라고 생각했다.
- P.157
- P.18
SRC가 오너십 문화를 창조, 발전시키는데 무려 20년이 걸렸다. 우리가 그 여정을 막 시작했을 때는 경제 전체가 매우 비관적이었던 것을 기억한다. 문을 닫는 공장과, 정리해고, 황폐화되고 있는 지역경제에 대한 보도가 매일 이어지고 있었다. 돌이켜보면 정말 긴 여정이었다. 우리는 당시 그저 한 무리의 일벌레들이었다. 우리가 가진 것이라곤 우리 삶을 지탱해줄 가치 체계와 다소 엉뚱한 경영철학뿐 이었다. 우리는 오너십에 대해서 전혀 아는 것도 없었다. 직원주주제와 오픈북 매니지먼트는 들어본 적도 없었다. 우리는 구체적인 실행 방법을 알지도 못한 채 이러한 것들을 시도하기 시작했다.
-P. 42
나는 독립적인 행동과 사고를 하는 사람들로 이루어진 회사를 만들고 싶었다. 나는 가부장적인 사고를 싫어했다. 나는 사람들이 내가 원하거나 좋아하는 것을 하도록 그들을 교묘하게 유인했기 때문이 아니라 자신들에게 주어진 기회에 의해 스스로 동기부여 되길 바랐다. 우리는 오너십이라는 형식을 빌려 직원들에게 엄청난 기회를 제공했던 것이다. 나는 사람들이 자신을 남에게 의지하지 않고 스스로를 책임지며 이익을 극대화하길 바랐다. 그리고 나는 우리가 스스로를 책임지지 못할 이유가 하나도 없다고 생각했다. 우리는 모두 같은 이유로 회사에 다니고 있었다. 나는 사장이었지만 내 상황은 다른 사람과 그다지 다르지 않았다. 나도 생계 때문에 일을 하고 있었던 것이다. 나 역시 부양할 가족이 있었으며, 재정적으로 안정적인 생활을 원했다. 그리고 오너십은 내가 아는 한 이 것을 가능하게 하는 유일한 방법이었다. 오너십의 이러한 가능성은 현실이었고 나에게 동기를 부여하는 요인이었다. 나는 오너십이 다른 사람들에게도 훌륭한 동기부여 요소가 될 것이라고 생각했다.
- P.157
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