장애물에서 벗어나 정해진 시간 안에 확실하게 목표를 달성할 수 있도록 구체적인 방안을 제시하는 직장인을 위한 필독 지침서이다. 또한 우리 조직이 어떤 함정에 빠졌는지를 스스로 파악하고 팀을 괴롭히는 골칫거리를 극복하는 해결 방안은 물론 조직에서 조직원들이 수행해야 하는 역할을 분명하게 제시하고 있다. 또한 조직이 실패하는 원인을 가상 프로젝트 게임을 통해 정밀진단하고, 조직을 활성화시키는 데 구체적 실천방안을 제시하고 있으며 픽션적 요소를 가미한 내용 전개로 경제·경영서의 딱딱함을 벗어나 흥미롭고 재미있게 읽히는 것도 이 책의 미덕이다. 억지스러운 규칙을 강요하지 않고, 읽기 쉽게 쓰여진 실용서로 이 책을 읽는 사람들은 책 속에 등장하는 팀원들의 모습에서 자신의 모습을 발견할 수 있을 것이다.


출판사 서평
잘 나가는 조직과 망하는 조직의 차이점은?
우리가 미친 듯이 빠르게 변하는 속도(Warp Speed)에 맞춰 일을 하려고 노력하면 할수록 일은 점점 더 더디게 진행되고 자꾸 꼬여만 간다. 계획한 프로젝트의 성공에 방해가 되는 장애물들은 도처에서 터져나온다. 그 장애물들은 시간만 낭비하게 되는 비생산적인 회의, 부지불식간에 터지는 자질구레한 업무, 비난을 피하려는 책임전가, 지원 부족, 허술한 계획, 엇갈린 커뮤니케이션, 불분명한 목표, 과중한 업무 등이다.
[앞을 보고 뛰어도 뒤로 가는 바보들]은 이런 장애물에서 벗어나 정...
잘 나가는 조직과 망하는 조직의 차이점은?
우리가 미친 듯이 빠르게 변하는 속도(Warp Speed)에 맞춰 일을 하려고 노력하면 할수록 일은 점점 더 더디게 진행되고 자꾸 꼬여만 간다. 계획한 프로젝트의 성공에 방해가 되는 장애물들은 도처에서 터져나온다. 그 장애물들은 시간만 낭비하게 되는 비생산적인 회의, 부지불식간에 터지는 자질구레한 업무, 비난을 피하려는 책임전가, 지원 부족, 허술한 계획, 엇갈린 커뮤니케이션, 불분명한 목표, 과중한 업무 등이다.
[앞을 보고 뛰어도 뒤로 가는 바보들]은 이런 장애물에서 벗어나 정해진 시간 안에 확실하게 목표를 달성할 수 있도록 구체적인 방안을 제시하는 직장인을 위한 필독 지침서이다. 또한 우리 조직이 어떤 함정에 빠졌는지를 스스로 파악하고 팀을 괴롭히는 골칫거리를 극복하는 해결 방안은 물론 조직에서 조직원들이 수행해야 하는 역할을 분명하게 제시하고 있다.
가상 프로젝트 게임: 우리 조직의 프로젝트를 망치는 장애물을 제거하라
[하이파이브]가 개인보다 팀워크의 중요성을, [겅호]가 침체된 조직에 열정을 불어넣고, [펄떡이는 물고기처럼]이 일터를 놀이터로 바꿔주고, 조직에 생명을 불어넣어 주는 책으로 독자로부터 많은 사랑을 받았다. 하지만 조직의 성공요인으로 팀워크의 중요성을 일깨워주는 데에는 성공했지만 좀더 구체적이고, 현실적인 방안을 원하는 독자들을 충족시켜주지는 못했다. [앞을 보고 뛰어도 뒤로 가는 바보들]은 조직이 실패하는 원인을 가상 프로젝트 게임을 통해 정밀진단하고, 조직을 활성화시키는 데 구체적 실천방안을 제시하고 있다. 뿐만 아니라 픽션적 요소를 가미한 내용 전개로 경제·경영서의 딱딱함을 벗어나 흥미롭고 재미있게 읽히는 것도 이 책의 미덕이다. [앞을 보고 뛰어도 뒤로 가는 바보들]은 억지스러운 규칙을 강요하지 않고, 읽기 쉽게 쓰여진 실용서로 이 책을 읽는 사람들은 책 속에 등장하는 팀원들의 모습에서 자신의 모습을 발견할 수 있을 것이다.
다람쥐 쳇바퀴에서 벗어나기: 환상적인 팀워크를 만드는 4가지 규칙
성공을 방해하는 장애물들은 조직에서 수도 없이 반복되고 있지만, 현실적으로 그 대처 방안을 적절히 찾지 못하고 있다. 프로젝트 초기의 계획수립 단계에서 팀원들의 무관심, 엇갈린 커뮤니케이션으로 인해 생기는 목표의 혼란은 프로젝트를 실패로 이끌 수밖에 없다.

프로젝트 팀이 첫 번째로 얻어낸 규칙은 팀원들을 '포섭하는 것'이다. 하지만 여기에 또 악순환의 고리가 존재한다. 바쁜 시간과 과중한 업무에 쫓겨 서두르는 것은 팀원간의 커뮤니케이션 부족을 야기할 수밖에 없다. 그러므로 두 번째 규칙은 '속도를 조절하는 것'이다. 이것이 오히려 급변하는 시대에 더 여유를 가지고 일을 할 수 있는 현명한 방법이다. 조직 내에서 팀원이 좌절하거나 동기부여가 제대로 되지 않아 지루함을 느낀다면 그것은 자신을 조직의 영역 밖으로 내몰뿐만 아니라 다른 팀원들의 에너지까지도 비효율적으로 만들어버린다. 이것은 세 번째 규칙으로 '함께 영역 안에 있다'고 인식하는 것이 중요하다.
어떤 조직이든 최종적인 목적은 무엇보다도 고객을 충족시키는 데 있다. 하지만 간과하지 말아야 할 것은 팀원들 스스로가 자신이 하고 있는 일에 만족해야만 한다. 마지막 규칙 ‘충족시켜라’이다. 이 네 가지 규칙들은 눈에 띄는 성과만을 쫓는 데 급급해 간과했던 조직 내에서의 관계 설정, 커뮤니케이션, 약속, 책임 등의 문제를 파악하여 팀원들의 사기를 높이고 최고의 성과를 내는 조직으로 만들어 줄 것이다. 배리 플리커가 제시한 4가지 규칙을 통해 팀의 문제가 정확히 무엇인지 파악하지 못하는 리더는 물론, 계속 풀리지 않는 문제로 끙끙 앓고 있는 조직의 팀원들은 강력한 실마리를 찾을 수 있을 것이다.
본문 소개
논리적인 전개가 빠른 속도로 진행되자 나는 모든 사람들이 같은 단계로 쫓아오고 있는지 확인하기 위하여 엘렌에게 왜 규칙의 순서를 바꾸었는지를 물어보았다.
\"음, 우리는 많은 실수가 발생하는 것은 팀원들을 포섭하지 않았기 때문이라는 걸 깨달았습니다. 왜 사람들을 포섭하지 않고 방치해 두었는지를 질문해 볼 때, 우리가 너무 빨리 움직였기 때문이라고 판단했습니다. 이제는 속도를 조절할 필요가 있다고 결정했지요. 결국 우리를 과속으로 몰고간 원인이 뭐냐고 했을 때, 당신은 걱정, 두려움, 또는 지루함의 감정이 사람들을 영역 밖으로 내몰아 그들 스스로 뿐만 아니라 타인들의 에너지까지도 비효율적으로 이용하게 만든다고 지적했죠. 위기의식이 생겨 서두르게 되므로, 순서는 영역, 속도 조절하기, 포섭인 것 같습니다.\" \"훌륭합니다. 이해가 되네요. 그 세 가지로 모든 기본 요건이 충족된 건가요?\" \"제 생각에는 성공의 정의에 대해서 좀더 얘기해야 할 것 같아요. 지금까지 우리는 성공의 과정만 고려했지, 우리의 목적에 대해서는 아직도 규정짓지 않았습니다.\" 크리스티가 말했다.
\"그것은 매우 자명한 것 같습니다.\" 알이 말했다. \"우리의 목표는 품질과 마감일, 예산 한도를 모두 만족시키는 상품을 제공하는 것입니다.\" \"생각해 보세요. 당신이 모든 팀원들에게 목표 달성한 것을 축하하는 축하의 메시지를 보냈지만 누구도 목표에 대해 논의한 적이 없었기 때문에 무엇이 좋은지 알지 못하는 상황을요.\" 데이브가 반대 의견을 내놓았다.
\"당연히 그건 실수죠. 우리의 목표는 그 누구도 아닌 고객을 만족시키는 것입니다.\" \"물론 고객 만족이 핵심적인 기준이긴 하지만, 그것만이 유일한 것은 아니죠.\" 엘렌이 덧붙였다. \"우리는 싼 가격으로 상품을 판매함으로써 고객을 만족시킬 수 있지만, 그것으로는 부족해요. 우리 핵심 팀원들이 계속 좌절한다면 그 결과는 똑같습니다.\" \"그들은 완전히 탈진해 버립니다.\" 브렌다가 추가했다. \"비축 에너지로 움직이는 것은 응급실 상황이지, 일상이 되어서는 안됩니다. 적어도 내가 원하는 삶의 방식은 아니죠. 최근에 내 생활은 제정신이 아니었습니다. 그건 삶이라 말할 수조차 없어요. 나는 한 가지는 분명히 알아요. 변화해야 한다는 것, 그것도 빨리요.\" \"동의합니다.

크리스티가 말했다. \"프로젝트와 사람들을 동시에 모두 만족시켜야 합니다.\" \"그건 네 번째 규칙처럼 들리는데요.\" 엘렌이 말했고, 모두들 반대하지 않았기 때문에 그녀는 리스트에 추가했다. 최종 리스트를 다음 페이지에 보이는 것처럼 작성하였다.
이 규칙들은 팀원들이 한 번의 프로젝트 게임을 통해 자신이 어떻게 스스로의 성공을 제한해 왔는지를 깨닫기 시작했음을 명백하게 보여주고 있다. 그러나 대부분 사람들이 '프로젝트 매니지먼트' 라는 말을 처음 들었을 때 떠올리는 것은 무엇이었을까? 인터뷰하는 동안 그들만의 고민거리에 대해 질문 받았을 때, 크리스티의 팀원들은 '비현실적인 스케줄' '너무 많은 회의' 'MS 프로젝트' '갠트 차트(Gantt charts; 1919년 미국의 갠트가 창안한 것으로 작업계획과 실제의 작업량을 작업일정이나 시간으로 견주어서 평행선으로 표시하여 계획과 통제기능을 동시에 수행할 수 있도록 설계된 도표)' '일을 좌절시키는 구조', 그리고 '핵심 경로(critical path; 최단 공기工期와 최소 경비로 작업을 진행하기 위해 컴퓨터로 작업 일정을 결정하는 방법)' 등등의 일을 대답했다. 다시 말하자면, 그들의 생각은 외적인 문제와 기술적인 도구에 초점이 맞추어져 있었다. 하지만 이 새로운 규칙을 만들어냄으로써 그들의 관점은 자신에게로 이동했고, 나는 그들이 인식한 사실에 확신을 심어 주고 싶었다.
내가 프로젝트 관리란 실제로 사람 관리의 문제라고 말

목차
서문 .. 8
들어가는 글 ... 16
제1장 바쁘다! 바빠! ... 23
모두 네 탓이오
제2장 프로젝트 게임하기 ... 39
잘못된 방향으로 돌진하다
목표와 업무의 혼란
상호적인 커뮤니케이션을 유지하라
왜 사람들은 질문하지 않을까?
확실치 않은 추측들
제3장 사각지대를 살펴라 ... 75
제4장 빠르게, 제대로 일하기 위한 규칙 ... 87
제5장 영역 안에 함께 있다 ... 107
상대방이 하고 싶어하는 일을 파악하라
상사와 힘 겨루기
제6장 속도를 조절하라 ... 125
잔을 비워라
어디에 서 있는지를 파악하라
한계를 인정하라
무엇을 선택할 것인가
핵심에 접근하기 위해 속도를 늦춰라
제7장 포섭하라 ... 147
더 많은 피드백을 통해 빠뜨린 F찾기
계획단계부터 포섭하라
계획이 곧 행동이다
고객의 희망과 두려움을 파악하라
제8장 충족시켜라 ... 167
왜 회의는 항상 지연되는가
협의 사항 설정하기
기본적인 규칙 정하기
문제 파악과 문제 해결을 구분하기
행동 아이템의 중요성
성공을 평가하기
생산적인 회의는 조직문화를 바꾼다
제9장 행동으로 보여주라 ... 185